前言

商業分析是一種很寬泛的能力，大到諮詢公司、企業智囊，小到燒餅店鋪老闆、淘寶店主，或多或少都具備商業分析的能力。

然而商場永遠是未知多於已知，失敗多於成功。商業一直在變，不變的唯有變化本身。從最近十多年看，最波瀾壯闊的改變，是網際網路洶湧地衝擊各領域的商業模式，老舊的分析思維開始逐步被淘汰。

可能大家覺得如此是商業分析：

從一個貨架的擺放設計，從利潤率、消費率、人流量的角度分析出這樣做的原因；

我也曾經很著迷這些分析。我還會想為什麼在中小型超市，香菸、口香糖、安全套放在靠近門口的地方；啤酒和尿布的有趣案例，是否真實；超市的促銷，為什麼讓利那麼低。

可我並不覺得這是一種商業分析，或者說點沒有達到。

假設你是一位是商業分析師，是否會整天坐在超市中研究貨架，幫助企業提高利潤？

我想不會，因為近十年來，影響超市的不再是貨架，不再是超市的地理位置，不再是促銷和供應鏈。

而是網際網路，是電子商務，是崛起的大批網際網路端消費者。工作一定年限的超市大媽，對貨架擺放肯定比剛畢業的大學生更瞭解，但你不能說她有商業分析能力。

當超市經營的財務狀況被網上消費群體衝擊，當老百姓的購物方式改變。這種趨勢的洞見，才是商業分析的最核心和本質。

這種洞見太稀少，我不是大師，這篇文章列舉的是我的思維分析框架。偏方法論，對於想要學習和掌握商業分析的新手會有幫助。

我將商業分析簡單抽象出三層，每一層都有對應的含義：營、盈、贏 。而每一個字的核心思想也就一句話。我稱它為極簡商業分析。

第一層： 讓更多的使用者在更長久的時間內以更頻繁的次數購買更昂貴的商品。

第一層的分析是商業經營模式的分析，這是商業經營的本質。任何企業、組織和產品都逃離不出這套框架的四個維度。你可以發展和引申它，但不能減少它。

這裡的商品，不止是擺在貨架上的糖水和洗髮水，也包括一切商業服務、網際網路產品、企業SaaS、遊戲的虛擬商品等。

商業模式的靠譜與否，至少需要滿足四個條件中的一個。如果一種商業即沒有使用者，又沒有長久的消費動力和頻次，人們還不肯花錢。這種商業模式還是趁早死了吧。

換言之，如果商業想要發展，就需要往四種方向中的一種或兩種靠攏。所謂的產品定位，我更喜歡抽象理解成聚焦在四個維度上。是定位在更多使用者，還是更長久的時間？

我們先詳細講一下四個維度。

更多的使用者 

更多使用者，衡量的是市場體量和大小。這個商業模式好不好，第一個指標就是使用者量或者潛在使用者。堪稱商業模式的金線標準。

在20年前，使用者的稱法實際是客戶。任何一本有點年份的市場教材，都會引用［客戶就是上帝］。網際網路興起後，這個稱謂悄悄改變了。

因為網際網路天然帶著連線的使命。

想一想吧，以前我們說客流，一家咖啡店或大型商場，它的成功是和客流息息相關的。停車方便、地段繁華、地標醒目都會影響到客流的多寡。但是在淘寶京東興起後，商店門前還有多少客流？全變成了電商平臺的使用者。

與線下對應，線上的客戶和客流，更喜歡稱為使用者和流量。

客戶天然具備消費屬性，而使用者不止是消費，使用者有更廣闊的商業價值。

想一下移動端無處不在的廣告。使用者的點選和瀏覽，都是廣告主的商業變現；

想一下朋友圈愈發興旺的傳播，每一次病毒營銷，使用者都是推波助瀾的營銷推手；

想一下各類手機遊戲，平民玩家不花錢，但是平民玩家才是最凸顯RMB玩家的基礎；

想一下大資料，不消費本身就是一種可供改進商業決策的行為資料，有一群不買的使用者，我才能分析出什麼樣的使用者會去買；

使用者具備更加多元的商業屬性。客戶死，使用者生。

使用者在哪裡，商業就會在哪裡。我們用一句哲學的話概括。使用者從哪裡來，使用者到哪裡去，使用者是誰？

現在，使用者能從微博微信、應用商店、搜尋引擎、新媒體等地方來。遠較過去有更多的渠道。

使用者是誰？使用者有潛在使用者，有普通使用者，有忠誠使用者，有流失使用者；有競爭對手的使用者，有細分市場使用者，有核心使用者。

使用者的質量和數量等同重要，商業希望有更多的使用者，這沒錯，更希望使用者是目標使用者。這比更多重要。因為某次營銷而吸引來一批羊毛黨的垃圾流量，是得不償失的。

使用者到哪裡去，就是讓使用者完成你預定設立的目標。超市最有價值的使用者是站在收銀臺的使用者。甚至以更嚴格的定義要求自己的使用者，而不是註冊、安裝、開啟等簡單流程。

商業的戰爭就是爭奪使用者的戰爭。如果沒有使用者，就沒有後續一切商業的基礎。

更長久的時間

更長久的時間，衡量的是使用者生命週期（使用產品時間服務）。換一個接地氣名詞，叫做客戶忠誠度。在網際網路行業，也有另外一個指標：使用者留存率。

商業很殘酷，獲得了使用者，不代表你能留下使用者。很多商業分析師們，會錯誤的把使用者滿意度誤認為使用者忠誠度。

讓使用者滿意是獲得忠誠的一種方式，不是結果。

我很喜歡你的這次洗車服務，但我下次不會用了，因為你這次有優惠。

前一句話是滿意度，後一句話是忠誠度。

怎麼獲取使用者的忠誠，怎麼樣保證使用者生命週期，一直是商業家們頭疼的問題。如果使用者和流量，是決定市場蛋糕大小的話，使用者生命週期則是蛋糕的奶油。市場的蛋糕有上限，商業實體為了獲得增長，一定會掠奪其他實體的使用者。在掠奪的前提下，使用者忠誠度是留存增長的保證要素。

我很喜歡你的這次洗車服務，但我會用B家的產品，因為它離我家更近。這次我來參加，只是因為你們的優惠活動。

使用者究竟會使用產品多長時間？只有當用戶離開的時候，我們才會知道使用者生命週期，但誰會希望離開的情況發生呢？商業運作會盡力防止這種情況。

一是延長使用者使用時間，二是防止使用者離開。分析也可以從兩種角度出發，如果擁有某種功能或服務，使用者會不會更喜歡我們？如果砍掉某種功能或服務，使用者會不會離開我們？很多功能和服務其實處於中間態，對使用者的忠誠度不甚有影響。

部分產品和服務，使用者使用時間是受限制的。例如懷孕，一款孕期管理APP，最理想的使用者使用時間就是十個月，商業模式也只能在十個月的範圍內展開。如何延長使用時間？在APP中加入備孕功能是個不錯的主意，在懷孕前，就讓準媽媽們開始使用，另外則是往後推出新生兒相關的功能，那麼產品的使用時間又近一步延長。備孕、懷孕、幼兒，橫跨三個階段的商業週期。

使用者會使用多個產品，但只會忠誠於其一。

更頻繁的次數

更頻繁的次數，衡量的是使用者的消費需求。不同的商業場景下，消費頻次肯定不相同。

消費頻次分為剛性頻次和彈性頻次。

什麼是剛性頻次？就是受各種客觀因素影響，固定不變或者接近某一個固定規律。結婚就是剛性的頻次，一輩子基本只有一次，任你市場營銷再牛逼，婚姻類的商業變現也就一次機會。

其他類似旅遊，保險等。都是進行過一次後很長時間都不會再進行，是剛性頻次。

彈性頻次則是相反，由使用者自身的意願決定。快到一天一次，慢到一月一次。購物、出行、社交都是彈性頻次。

怎麼定義商業頻率，即包含重複性消費／復購，也包含複合性購買。比如我喜歡一家店的咖啡，我會成為回頭客，每個月去喝一喝。這是重複性消費。我在喝的過程中，會再點一些甜品、水果等。這是複合性的消費。

更常見的例子是大型商場，使用者會同時進行看電影、購物、飲食等消費。雖然不是在同一家商家，但是從商場的角度看，消費顯然滿足高頻。在各類優惠促銷中，我們既能發現滿返券的回頭客營銷，也能發現全品類通用的複合營銷。

當用戶消費頻次下降的時候，從一個月消費十次降低到一個月消費一次。我們有很大可能認為，他對產品的滿意度、需求、期望在下降。可能是競爭對手的橫刀奪愛，可能是產品不夠好。

當用戶消費頻次上升的時候，他則有更大的傾向變得忠誠。

更昂貴的商品

更甘貴的商品，衡量的是使用者消費能力。更昂貴重要，而更重要的是要產生購買的行為。

這裡先理清兩個概念：價格和價值。

價值是原材料、物流、研發的體現。價格是市場、品牌、公關、包裝的體現。價值高的商品價格不會低，價值低的商品卻可以價格高。這兩點很容易理解，在商品社會，商品能賣出多少錢，往往因為我們相信它值多少錢而決定。例如水果和水果拼盤，這是營銷的心智認知。

讓使用者買更昂貴的商品，本質是讓使用者更相信這個產品昂貴。

奢侈品、鑽石、藝術品是傳統領域營銷的佼佼者。而網際網路行業，則也有發燒友的手機，情懷黨的手機等細分市場的傑出營銷。所以價值高於價格是商業的常態。

上文說過，商品是多元化的概念。廣告就是一種新的商業形態。無論使用者點不點選，曝光了，就產生了商業價值。遊戲的虛擬物品也是同樣的道理。在網際網路上，商業的價值被無限拓展了。

在更昂貴商品的維度中，不同領域有很多相關指標描述其價格或價值，客單價、ARPU、CPC等。

使用者量，生命週期，消費頻次，都是為這第四個維度所做的鋪墊，就是從使用者身上掏出錢。掏錢是很赤裸也很實際的商業問題，商業化的過程中，變現過程可以延後，但不能沒有。

價格可以很低，比如廣告點選，比如佣金抽成。哪怕零點幾元，也是定義出了價格。有價格就有收入，就能增長，就能改進。不論價格是什麼形式，它都說商業最基礎的因素。

網際網路行業有一種固定的思維模式，先獲得足夠的使用者量，再培養使用者習慣（忠誠度），最後思考商業變現。很多企業都倒在最後一步，變現乏力甚至無法變現。實際四個維度並不是層層遞進，沒有因果關係。換一種方式思考，就是產品沒有價格這一因素。

任何一個商業模式，它都能以此四個維度決定，它就是我們的商業分析框架。

舉個例子，小區門口有一家老王燒餅鋪，生意興旺。假設你是一位商業分析師，你會怎麼分析老王的燒餅鋪呢？

老王的燒餅鋪，使用者和客流是受地理因素影響的，輻射地就是小區周圍，也就是說客源有限。燒餅這種早餐，不管小區爺爺奶奶還是白領，每天早上都可能購買，對吧，滿足高頻的要求。只要老王的燒餅味道好，小區住戶們不會排斥，那麼忠誠度能保證。更昂貴的價格？對不起，燒餅真的很難賣貴。

老王擁有的優勢是高頻和長久，劣勢是客源和客單價。再深入想一想，應該怎麼解決客源的問題？為了獲得更多的客戶，開分店可不可行？越多的分店意味著輻射更多的地區，那麼客源，以及潛在客源，就上升了。

我之前是傳統商業思維前提。我們從網際網路的角度去思考，哪裡有更多的使用者？那就是擁有流量入口的幾款APP了。用公眾號推廣？用大眾點評吸引使用者？加入O2O平臺？這些都是方法，靠譜與否就需要深入分析了。

我們把四個維度列舉一下，做出一個矩陣，就更清晰了。

試著填一下？讀者們可以拿出自己所屬的商業領域，思考哪個是自己的弱勢，哪個是優勢，哪一個方面能夠改進？

因為框架足夠簡單，所以容易掌握。

我們基於四維度框架思考，實際上，很多成熟的商業模式，或者商業工具，都是為四維度服務的。

航空的里程數，就是實行忠誠客計劃，讓航空旅客持續使用自己的航空產品。不要轉投競爭對手。這是針對更長時間。

CRM系統，常見的後端向企業工具，它的目的是什麼呢？一樣是為了使用者的忠誠度。

甚至很多商業模式，會進行維度的轉換，犧牲一個維度換取另外一個維度的資料提升。

沃爾瑪的薄利多銷，犧牲更昂貴的價格，換取使用者更高頻次以及更長久的消費。

團購，則是網際網路行業薄利多銷的變種，犧牲更昂貴的價格，換取更多的使用者。

這是反向思維分析，能不能利用一個維度提高其他維度，而不是一味的增加。

四維度我賦予了一個很重要的特性，它們都是可以量化的，是指標。使用者量，價格，生命週期等，都是能作為資料被分析，被觀察，被對比。這是四維度的價值所在，如果你不能衡量它們，就不能增長。這也是我強調“更”的含義。

在框架上加入商業的資料，以資料的角度去分析，這是衡量分析能力的分水嶺。

四維度是第一層框架的基礎，實際上，你也可以增加自己的維度，例如更好的產品質量，更優質的服務等等。我不否認它們在某些商業領域會更重要，但是沒有普適性，也不方便量化。其實，它們也還是能被歸類到四維度中去，產品質量，是為了讓使用者相信花錢購買是值得的，那麼屬於更昂貴的購買，優質服務也可以歸納到更長久時間。

最重要的還是分析本身，除了框架，商業經驗、業務理解，知識面都是不可取代的。所以我不在這裡長篇大論，而是希望大家能夠理解原理和應用。因為簡單，所以能掌握，以及發展，讓它變成每個人獨一無二的思維方法論。

第二層：用更高的效率以更低的成本搶佔更多的市場並且更好地滿足使用者需求。

這一層不限於經營模式，而是管理模式。

第一層的四個維度，並不能幫助商業模式活下來和活得久。因為企業需要盈利，第一層框架對應的只是GMV，而不是利潤。

我能通過投入重金燒錢，很快地積攢出足夠的使用者數，各方面的資料會很好看。但企業盈利了嗎？未必。

第二層框架，就是商業管理框架，我們不僅要經營商業，還要能管理商業、控制商業。中國老話說得好，第一層是用來發江山，第二層是守江山。

2008年金融危機，動盪紛呈，很多企業尤其是金融公司陷入到了危機當中。這時候的企業應該做些什麼？提高客戶忠誠度？擴充套件第三世界新興市場？想辦法獲取更多利潤？

這些都是第一層分析的方法，也許有效，但是對下一刻可能就倒下的企業，它們做的都是不約而同的一個選擇：裁員。通過裁員大幅降低支出，選擇的是財務防守型策略。

第一層的分析，可以定義成進攻型分析思維，指標都是更多更好更強的要求。第二層再引入防守型的商業策略的思想。

更高的效率

這裡的效率，不限於企業管理，也看資源的配置和運營。

傳統企業有六西格瑪管理。網際網路企業有快速迭代、MVP。都是典型的效率應用。能否合理的優化組織架構，或者運用商業資源，都是商業指標之外的真功夫。

更高的效率是服務於第一層的四個維度的。怎麼讓四個“更”越滾越大。

效率是一個很難量化，也很難實施的概念。越大的企業越難追求更高的效率。

從企業組織團體的內部看，彼得原理點出了效率的悖論：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。

但商業分析不會太多涉及到這塊，我們看資源配置和運營的效率。直接影響第一層的四個維度。

舉個例子，我曾經不止一次撥打客服電話尋求解決方案，在那些特別大的公司，會劃分出多個部門，普通使用者很難只通過一次電話找到解決方案。我需要不斷撥打其他部門的電話、轉接，一次又一次陳述自己的問題，記住是一次又一次。這種效率對使用者來說很致命。因為使用者會流失，商機會錯失。

以最大的努力驅動四個商業維度，卻沒有效率，這不得不說是一個諷刺。

更高效率地獲取使用者、更高效率地拉取回頭客、更高效率地鼓動消費頻次，更高效率地賣出高價品。可效率沒有絕對，傳統地面銷售人員和病毒傳播營銷，兩者有實際的優劣好壞麼？嘀嘀打車獲取第一批司機，也只能靠人肉地推呀，不是麼。

回到我撥打電話尋求解決方法的問題，什麼才是好效率？在我第一次撥打時，就應該把我的問題記錄下來，在後續的轉接過程中，每個客服人員都能先知曉我的問題，而我不需要重複。長久以往，使用者自然會喜歡，會忠誠。

好的效率，應該是能高效地替使用者解決問題和需求。這是效率的第二層含義，在日趨激烈的商業中更重要。

依舊是我撥打客服電話的例子，這次是好案例，當我第三次撥打電話時，雖然我的問題還沒有解決，但至少我的基礎資訊被錄入了，客服知道我姓什麼，X先生您好是一個好的體驗。

效率有很多提高手段，不同行業不一樣，例如資料驅動，就是網際網路企業一種高效驅動的方式。CRM、使用者畫像、精準營銷都是其延伸的應用。

在看京東物流，京東送貨快麼？快。我們可以說它效率高。可是反過來想，京東都是送貨，卻沒有收貨。每次車子送貨到使用者家以後，回程的車基本都是空載的，這是不是一種效率浪費？所以這是京東開放其物流的一個動機。

效率是相對的，效率永遠都能被提高。關鍵是分析時能不能發現，這也就是相關業務經驗的重要性了。

更低的成本

商業成本各種各樣，哪怕商學院的教科書，也無法事無鉅細列出所有成本。商業模式的推行中也伴隨隱形成本。

商業的成本，大致分為兩類：固定成本，變動成本。

固定成本有辦公費用，人員工資、差旅費用等。這些是不隨產品或商品變動的部分。

而變動成本則是與產品和商品相關的產品。固定成本都差不多，區別在變動成本這塊，製造業、服務業、網際網路行業會有很大的差異。我們將分析聚焦在這一塊。

如何分析？以第一層的框架為基礎：

更多的使用者，獲取一個使用者或客戶的成本是多少。這些成本能不能降下來？

更長久的時間，為了一個忠誠使用者需要多少支出，使用者在使用產品和商品過程中產生了多少收益？使用者用了產品兩年我一分錢都沒賺到怎麼辦？

更頻繁的次數？為了促銷花費了多少，ROI是多少？

更昂貴的商品，營銷的費用是多少？客單價是多少？商品的生產成本是多少？這些成本後續支出能不能收回來？

市場和運營的哪個環節投入，能夠獲得最大的回報？

引入成本，將商業分析的視角拔高到新程度。在更多更好更高的天平另一端，壓下了一塊砝碼，去思考一切的商業行為是否值得。一個好的商業分析師心中有一把尺子，它衡量的是無數指標背後的財務意義。

能把在使用者身上投入的錢賺回來的商業模式才是好模式。

成本還有其他概念，例如時間成本。商業模式有時間視窗期的，錯過機會了就是錯過了。例如財務風險成本，人民幣貶值，勢必對海淘相關商業造成打擊，但能提高外貿行業利潤。

成本各種各樣，但肯定是越低越好。

更多的市場份額

市場充滿競爭，商業永遠不會是一場悠哉的單機遊戲。任何一個成功的商業模式註定會有對手，沒有對手只能說明商業模式註定失敗。競爭對手會掠奪你的使用者、降低你的價格、轉移使用者的忠誠，慫恿他們放棄你的產品。

它們不僅在第一層的經營模式和你競爭。也會在第二層和你競爭。和你比效率比成本。

在現在，產品與技術已經很難構建競爭壁壘。和幾十年前比，現在商業模式的建立難度比造一臺電視機生產線容易得多。

競爭場中，商品往往不是在產品質量上兩軍對壘了，而是產品之外的層面，比如服務、比如體驗店、比如更細分的使用者群體、或者某個出彩的營銷點。競爭在各個維度展開。

另外一方面，市場蛋糕就那麼大。瓜分蛋糕的商家們，肯定希望自己吃到更多的蛋糕，那就只能去搶對手的吃。

移動網際網路的下半場就是搶蛋糕吃的市場。在最初的紅利期，蛋糕還足夠大，公司們足夠小，一切都夠吃。但是如今，下半場開始，競爭變成了打死對手吃蛋糕的格局。

市場份額可以粗略地劃分實體和線上。實體受地理位置影響，比如北上廣、中國市場、亞太市場、北美市場等。只要涉及實體，從超級賣場到燒餅鋪，都脫離不開空間屬性的影響。

線上份額，即流量，是隨著網際網路興起的新興概念。流量不那麼涉及空間屬性，雖然有完全脫離地理的視訊音樂遊戲，但也有O2O。所以我用了不那麼涉及這個定義。

流量有一個很明顯的趨勢是，隨著網民數量趨於飽和，商業模式將會進入到爭奪使用者注意力和使用時間的戰場上。幾年前說的是“量”，現在說的是“流”，因為使用者換一個APP的成本太低，注意力也太容易被吸引。這是第一維度更長時間的延伸。

如果分析商業的份額，一看使用者量，二看使用時間量，三看金額量。如果要分析商業的競爭格局，一看份額總體預期，二看份額增量，三看競爭對手數量。

更好地滿足使用者需求

使用者需求產品經理們愛說，商業分析中也愛說。商業上的祖師爺，福特，就是造汽車的那位，說過：消費者想要一匹更快的馬，實際上我給他們更快的車。

這就是需求。

我們很容易混淆需要和需求。需要是一匹更快的馬，需求是更快的代步工具，更深層次的需求是我能快速達到我的目的地。需要是明確表示得到的一個結果，需求則是驅動需要的深層價值。

很多商業模式並沒有理清楚需求，使用者尋求的從來不是產品或者服務，而是解決方案。使用者的消費、使用者的忠誠都是圍繞解決方案進。你能解決我問題，我才會對你忠誠。商業上也許存在讓和尚買梳子的案例，但這不是需求的常態。

使用者需要計程車，但計程車不是因為滿足租車需要而存在的，而是使用者要達到某一個目的地。它可以是機場、火車站、酒店。工具可以是地鐵、步行、自行車。計程車實際是一種現實世界的物流連結。

如果再來看市場份額，我們就會發覺，打車租車市場，競爭關係不僅是滴滴、快的、Uber之間；還有地鐵、步行、摩拜，這些同樣構成競爭關係。這是基於需求的解決方案所決定的。

這幾類競爭，在第一層的四維度各有差異，例如摩拜和滴滴價格就不一樣。但是達到在使用者需求上有達到了統一。

使用者會有無限的需求，需求只會增多，不會減少。

最初電視機只要黑白就行，後來出了彩色電視機，然後寬屏電視機，之後對厚度也有要求。現在則希望智慧化聯網化。今天滿足了使用者額外期待的需求，在明天就變成了人人都要的基礎需求。

使用者需求的分析是商業的一個難點。第一是我們容易混淆需要和需求，第二是需求在改變、在變多，在複雜。第三則是滿足需求的成本和企業自身商業訴求的平衡。

基於需求，可以用反向思維的角度思考：如果我不滿足使用者的這些需求，使用者會不會馬上離開，會不會不開心，四個維度資料會不會下降？

即便企業做到最好，也不能滿足所有的使用者。很多商業模式就是基於細分市場去滿足使用者的。

最常見的例子就是航空公司的VIP旅客，能夠享受優先通道，能享受商務艙服務，能進入VIP侯客廳。普通旅客的需求是到達目的地，VIP們則需要更舒適的體驗。網際網路企業，更近一步，將資料和技術結合，用精準運營、個性化推薦的手段解決。

這些手段，都是逼近更好的滿足使用者需求這一前提。可使用者的需求不會一直被滿足。對有價值的使用者，做到超越使用者所想，達到深層的需求。這是所努力的目標。

第一層的分析，聚焦於商業模式如何經營，是否能活下去。

第二層的分析，聚焦於商業模式如何管理，是否能活得久。

第一層和第二層是相輔相成的，很多小而美的商業模式，不需要考慮太多的第二層因素。比如燒餅鋪，哈哈。但商業想更近一步，分析想更近一步，那麼第二層就必須理解了。

第二層的核心我已經講過了，拔高思維框架。引入成本概念，那麼四個維度是另外一種看法；引入競爭概念，那麼商業中的攻防思維也有了；引入需求，則不是盲人摸象而是有的放矢。

除了主要維度，還有其他因素也會影響我們的分析，例如政策影響，例如巨集觀市場波動。這就是商業上的黑天鵝了。

第三層：用更好的創新搭建更大的生態延伸更多的領域。

這一層只是我的設想，這是純粹的商業戰略層，第一層能活，第二層能活得久，第三層是活得好。做吃肉的那一批商業巨頭。

但是商業模式，越往上，越做大，不確定的成分越多。很多時候也不得不承認那虛無縹緲的運氣。

我自身沒達到這層水平，這一層只是推演的紙上談兵，大家看到了，笑一笑也行。

更好的創新，是為了顛覆舊有的商業模式，創造出風口，創造出紅利期，創造出趨勢，但是創新是一種態度，是屬於時代寵兒的能力。商業中更多的是微創新，在舊有的層面上做改進。

更大的生態，是平臺戰略，不在限於一個商業模式的得失，而是商業模式*100的狀態。支付場景，流量入口這些概念，就是由無數商業模式所構成的生態。

更多的領域，是現金流充裕的情況下，用投資、收購或者自己單幹，從原有的生態中跳出來開闢一個新生態。

這裡說得越多，自己越虛，就當給大家一個思路吧，也歡迎大家留言補充。或許幾年後，我自己都會推翻這一層。