面臨問題：

1、如何量化研發部門的研發產出和價值：

隨著該行組織級量化管理的不斷提升，高層領導對資訊化管理提出了新的要求，金融資訊化每年投入了大量的人力，如何能客觀地量化相應的產出？

2、傳統功能點方法（IFPUG）難以應用在專案早期：

2008年軟體中心引入的IFPUG傳統功能點，主要在專案需求規格說明書確定之後使用。隨著中心管理流程的變化，需要在專案早期立項階段就要進行科學估算，而傳統的功能點方法無法在專案早期使用。

由於產品型別複雜、，傳統功能點既有調整因子難以充分反映不同系統之間的差異，導致不同估算結果有較大偏差。

3、估算及評審人員能力尚待提高

內部的估算專家團隊，由於專案背景經驗不同，不同專家在對功能點及估算方法的具體理解，有著一定的偏差。同時由於專家團隊人員較多，能力水平層次不齊，每年實踐估算機會較少，整體估算技能及實踐水平尚待提高。

實施方案：

在面臨上述問題的同時，該組織主要有以下三方面特點：

1. 有較好的量化管理基礎，積累了大量歷史資料；

2. 研發團隊規模大、質量要求高；

3. 有長期的功能點方法實踐經驗，同時也形成了一些錯誤認識，積累了一些管理難題。

針對上述特點及面臨的問題，該組織過程改進團隊在外部專家的指導下制訂了以下策略：

1. 深入現狀調研，梳理歷史專案

鑑於團隊有一定的功能點方法理論基礎及實踐經驗，首先需要充分了解當前功能點方法的應用基礎，並用快速功能點方法對歷史專案資料進行梳理。

通過訪談、摸底考試、資料分析、文件檢查等多種方式，對功能點應用人員進行調研，內容主要包括推行功能點方法的驅動力、應用和管理現狀、使用過程、人員估算能力、實踐水平及面臨問題；對歷史專案功能點計數，在外部專家的幫助下，用快速功能點方法完成全部45個系統計數，計數規模達到160000餘功能點。

2. 成本度量方法優化

首先，基於行業標準和近700個專案歷史資料進行分析研究，以獲得專案研發基線資料；其次，在功能點方法深化應用的同時，提出適合該行專案的定製規則，有效平衡巨集觀量化管理需求與微觀場景合理計數的衝突，保證定製的計數規則儘可能適用於全專案和場景，同時計數的結果依然具備客觀性並可橫向比較，以保證資料的有效性；最後，根據使用者專案特點及歷史資料對方法進行驗證和持續改進。

3. 全面提升人員能力，深化功能點方法應用

針對該行專案管理條線、研發條線、測試條線的人員集中培訓指導，在對相關人員開展培訓並要求持證上崗的同時，通過交叉評審加深對關鍵知識點的理解並形成常見問題解答知識庫，不斷修訂和豐富功能點方法應用指南。 。

效果評價：

1、引入快速功能點，解決了專案早期估算難題

在軟體中心原有的功能點體系中，引入並建立了適合軟體中心專案早期立項階段的快速功能點估算標準，彌補了傳統功能點在專案早期估算不足的難題，完善了專案整個週期的估算。

2、對功能點方法進行優化，滿足中心的量化管理要求

通過對已有的功能點估算的方法、過程、資料進行梳理、分析，制定了優化方案，建立了適合專案不同階段、不同產品線、不同應用場景的功能點方法應用指南。

3、初步建立從功能點到工作量的估算模型

通過對已有歷史專案資料進行分析，初步建立了以資料分析為基礎的針對不同產品線的估算模型。定製了功能點詳細計算規則，包括資料倉庫專案的計算規則、17項新提出的特性因子等。

4、培養認證一批估算專家人才，提升了專家團隊的技能水平

通過對專案經理、業務主管、過程改進人員、研發骨幹等超過400人進行了統一的標準化估算方法培訓，並要求專案經理通過軟體工程造價師認證方可上崗，為軟體成本估算方法落地奠定了良好的人才基礎。
（本文節選自北京軟體造價評估技術創新聯盟 《軟體研發成本度量規範釋義第2版》）

版權屬於: 北京中基數聯所有。轉載時必須以連結形式註明原始出處及本宣告。
源文連結：http://www.csbmk.com/html/anli/2018/1010/118.html