別多想，“程式設計師身上的異味”不是標題黨，這是有根據的。

在我翻譯的《成為技術領導者》（曾用名：《技術領導之路》）中，作者溫伯格專門講了“程式設計師身上有異味”的故事。可惜老實說，在我翻譯這本書的時候，我還不能完全明白溫伯格的道理，身為譯者，又只能“生吞活剝”。不過，現在我終於明白這個道理了。回頭再看，當時的翻譯雖然不好理解，但還不算太差。為了把這個道理講得更清楚，有必要再寫一篇文章。

我先簡單複述溫伯格的故事：

程式設計師Ralph身上有異味，許多人不願意跟他共事。於是他們去找老闆說：頭兒，味道實在太難聞了，如果你不想點辦法，我就不幹了。這時候，老闆該怎麼辦？

 

據溫伯格說，最早他只是在《程式開發心理學》裡講了這麼個故事。但是後來，他收到了大量關於這個故事的反饋：天吶，你怎麼也知道這種事。

 

從外人看來，問題很簡單，身上有異味，多洗手洗澡，保持清潔，就好了。這種辦法，溫伯格稱為“機械”的方案，意思是它直截了當，沒有那麼多彎彎繞，沒有那麼多花花腸子。

 

然而現實世界是複雜的，“機械”的方案未必行得通。比如程式設計師們，面對這種問題，他們最喜歡的辦法往往是這樣的：既然你身上有味道讓我不舒服，我又不得不跟你合作，那麼咱們就動用計算機中的經典思路——增加一箇中間層。不跟你當面討論，只打字聊天。不光是人，程式碼也是這樣，儘量避免和你的程式碼互動，把介面都寫成文件定義清楚，保證出了事責任也很清楚。這樣一來，咱們打交道的機會就降到了最低。

 

不幸的是，這樣的方案几乎一定會降低效率，甚至增加錯誤。大家都知道，論溝通質量，打字不如打電話，打電話不如當面。如果兩個傢伙本來工位就不遠，合作起來竟然還要新建嚴格規範的中間層，可以想見，問題會層出不窮。

 

如果從程式設計師這一側不能解決，從領導這一側能解決嗎？似乎也不能。按照常理，領導似乎也很難走機械方案，直接跟Ralph說：哥們，你身上味兒也太重了，多洗洗吧。

 

為什麼呢？領導的顧慮也不難想象：這樣的程式設計師，雖然身上有異味是問題，但確實也為公司貢獻了自己的力量。換位思考，如果自己身上有味道，你會怎麼想？難道你的人格就低人一等？難道你就應該成為大家眼中的另類？

故事暫時就講到這裡。

十年前，我在翻譯書的時候確實很難理解，為什麼一個人身上有味道，其他人想盡辦法，卻誰都不敢告訴他呢？回想起來，這或許和我當時的身份和經歷有關。當時我只是一個“看起來還算正常”的程式設計師嘛。如今再讓我翻譯這本書，我光看到這個故事就忍俊不禁了。

遇到這種事，許多人寧可選擇發朋友圈、發微博來抱怨，也不願意當面說。但是程式設計師不一樣，程式設計師們相當願意“動腦筋”，當時是動技術的腦筋。我曾在以前的文章裡說過，有一次我們的爬蟲系統出了錯誤，被內容提供方封了伺服器IP。大家修正錯誤之後，下一步的安排並不是大方跟對方解釋求得諒解（本來對方也希望內容被“適度”抓取，廣泛傳播），而是升級系統，找一批代理伺服器，再寫個代理管理系統，硬生生把個簡單系統做成了複雜系統（最終我打了幾十個電話，找到對方的負責人，談妥之後，系統仍然保持簡單。這段經歷給我印象特別深刻）。

就我的瞭解，這種思路絕不是個案，而是在程式設計師身上廣泛存在著。我們經常看到一些炫耀帖，比如想知道女友（或意向女友）的一些個人情況，又不願意當面問，就想各種技術辦法去“搞定”，比如猜測密碼、登入對方賬號。我一度也很羨慕這些手段，後來我才發現根本不是這樣。許多問題，不選擇大方坦誠溝通來解決，而是劍走偏鋒，其實很容易把事情搞砸，給人不健康、不尊重、不值得信任的感覺，反而會把事情搞砸。一個得意洋洋炫耀帖的背後，可能是十起二十起的尷尬和破碎。

從管理者的角度出發，這也確實是個棘手的問題。只要員工不是成心和你做對，都必須多肯定、多包容、多看到他們的積極貢獻。尤其是對業績突出的員工，更是必須如此。直接告訴人家“你身上有味道”，或者“你和其他人討論時聲音太大”，或者“你的文件寫得實在太馬虎”，都難免會被人多想，帶來一系列麻煩：你是不是看不到我的貢獻？你是不是對我不滿意？你是不是想搞些什麼鬼名堂，所以小爐匠戴眼鏡——成心找茬（碴）？…… 這樣下去，管理成本直線上升。

這樣的情況確實挺麻煩，那麼，怎麼解決呢？

在摸索了很久之後，我不得不承認，溫伯格說的是對的：你別無選擇，只能而且必須直面問題。下面我來講講為什麼是這個答案。

首先，有問題的人，很多時候意識不到自己的問題。溫伯格在書裡說，只有一位技術主管採納了他的建議，直接跟那個程式設計師談。結果這名主管驚異地發現，程式設計師根本意識不到這點。那傢伙在寫程式之餘，還喜歡鞣革（古怪的愛好）。鞣革用的各種製劑當然會帶來古怪的味道，但是呆久了也就習以為常了，所以他根本感覺不到，不覺得這是問題。即便看到其他人的古怪反應，他也沒法跟自己的氣味和愛好聯絡起來。

按照我的經驗，有相當一部分問題，當事人根本意識不到自己的問題。或則會即便意識到了，也沒有準確意識到它的程度、範圍。或者低估了問題，所以輕描淡寫、不以為然。或者高估了問題，所以高度敏感、一談就崩。

然而，一旦當事人準確認識到自己的問題，許多時候的反應並不是迷惑、難堪、反感甚至憤怒，而是承認並且不好意思。下面，自然而然的反應就是去注意和改善，所以問題也就不復存在了。

所以管理者必須清楚，真正解決問題的前提條件絕對是直面問題，對齊大家對問題的認識。注意，我這裡說的是“直面”，而不是簡單“面對”。許多時候，不直接面對它，而是處心積慮去走曲折的通道，發模糊的訊號，給晦澀的暗示，其實都是在逃避問題，無助於解決問題。

其次，管理者在談問題的時候，必須把握“就事論事”的原則。越是麻煩的問題，越要費盡心思，踩準“就事論事”的邊界。

大家為什麼會覺得這類問題很複雜，很難處理？其實複雜的和難的並不是事實本身，而是大家對事實的反應：你跟我談這個，是不是小題大做？是不是對我不滿意？是不是要抹殺我的成績？是不是背後想搞什麼名堂？…… 種種反應包含的種種情緒、種種疑慮，就如同盤絲洞，一旦進去就休想出來。

所以管理者必須嚴格踩準“就事論事”的邊界，不要讓人產生過多的聯想，產生過多的連帶反應。這件事說起來微妙，做起來不容易，也沒有固定的規矩可循。但是，我還是可以提供一些經驗供參考。

首先，管理者應當平復自己的情緒。要知道這樣的談話一定是很難的，加上情緒只會讓事情更加複雜。要想就事論事，就必須平復自己的情緒，哪怕問題再眼中，也從客觀描述、講解問題出發。

其次，管理者應當仔細斟酌自己的用詞。我經常發現，事情本來很簡單，一旦用詞不當，就容易搞砸。比如“又是”、“總是”之類的說法通常要戒除，你找對方談的時候，他可能剛剛接收到一些新的資訊，心態還沒調整好，聽到這些詞，就容易覺得負擔沉重、來者不善，很容易產生排斥感，結果事與願違。

同時也要注意避免太多反問句。很多人在談話時會不自覺大量使用反問句，比如“你難道沒想到自己的味道讓其他人不舒服嗎？”之類。他們提出反問，潛意識裡大概是要急切把對方“引導”到自己認定的結論上去。但是，反問句其實是相當容易讓人難堪、引起對立情緒的，一旦引起對立情緒，就根本談不上“引導”了。比較好的辦法，是放棄反問，平心靜氣多探尋，比如“鞣革的味道很特別，你能聞到嗎”。通過探尋瞭解對方的真實想法和來龍去脈，才更容易達成共識。

最後，儘量不要做額外“補充”。有些領導為了避免談話物件多想，在直陳問題之前，要做些鋪墊，在講完問題之後，還要挽回一些面子。我也曾嘗試過這些做法，但總的來看效果並不好。短期來看，談話裡包含的資訊太多，反而可能混淆了你要表達的主要意思；長期來看，如果大家不能形成直截了當、就事論事的工作作風，每次說問題都要事前鋪墊、都要事後安撫，考慮得多了，協作效率必然下降。

當然，溫伯格還講了另外一點，也是我看來也是更重要的點，那就是自我修煉，控制自己面對事情的反應。我們面對其他人指出問題的時候，到底是選擇成為問題的一部分，想想“這背後到底是什麼意思”（其實許多時候真沒那麼多意思），還是解法的一部分，想想“問題是不是真的存在”，以及“如果問題真的存在，我們該如何解決”。按照溫伯格的說法，“成熟”存在於在大量的行為之中，這些行為體現出下面的特點：

• 與其他人打交道時保持頭腦清晰；

• 清楚知道自己的想法和感受；

• 能夠看到、聽到、感受到身外的世界；

• 交流的時候，把其他人視為與自己不同的獨特個體；

• 把差異作為學習和探索的機會來看待，而不是視為威脅或衝突的訊號；

• 能夠設身處地與人交往，能認清事實，而不是永遠按照自己的理解或期望，認為世界“應該”是這樣；

• 自己對自己負責，不把自己的見聞和感受歸咎於其他人；

• 能夠坦率表達、接納、檢查其他人的意圖。

如果說十年前翻譯這本書時，我還不瞭解這個話題的奧妙，那麼現在，我的理解已經大大加深了。我必須承認，“成熟”行為的這些特點，說起來很簡單，做起來很不簡單，做好了獲益很多。如果你看過《情商》（而不是那些亂七八糟解釋“情商”的書）就會發現，丹尼爾·戈爾曼的“情商”和上面說的“成熟”的行為特點，其實是一回事。

當然，我還想更進一步，補充點自己的經驗：不要輕易形成對人的判斷，不要輕易動搖對人的判斷。

不要輕易形成對人的判斷，指的是不要輕信其他人。雖然我們內心對世界常懷善意，但具體到每一個人，我們仍然需要聽其言，觀其行，才能知道，他/她到底是不是善良的人，值得不值得信任，他/她有什麼個人偏好。許多時候，看一個人做了什麼，比聽他說了什麼，更有助於形成準確的判斷。

不要輕易動搖對人的判斷，是建立在已經對人有判讀的基礎之上。如果我們確認某個人不是壞人，值得信任，那麼即便出現一些分歧、誤解甚至衝突，都不應該動搖我們的基礎判斷。

如果我們已經相信身邊的某人是正直的，那麼他來找我談某些事情，我都應該堅持這個判斷。哪怕我之前完全沒想到，自己也很難堪，我也應當認為“確實出了問題”，而不是輾轉糾結“他為什麼讓我這麼難堪”，“他在搞什麼鬼”，“我之前看錯了他了嗎”。這種糾結，不但對自己是煎熬，對已有的協作和信任也是極大的威脅。更關鍵的是，它們往往毫無根據。

最後，讓我們回到原來的問題：程式設計師身上有異味，你會直接告訴他嗎？然後橫跨一步：親人有讓你不舒服的舉動，你會直接告訴他嗎？再前進一步：其他人告訴你，你的某些言行讓他們不舒服，你會是什麼反應呢？

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