此文章轉自微信公眾號PMO學堂

 

PMO，即專案管理辦公室，是專案型企業中管理和協調專案的機構。我國目前的軟體企業，以中小型企業居多，而這些企業中，又以專案型企業居多。這些企業，是最需要提高專案管理水平的，而往往這型別的企業，又是最缺乏專案管理的。 

　　我所說的中小型企業，是指50人以上，300人以下的以軟體或系統整合為主業的企業。以我所見的而言，大部分企業的組織結構是以下兩種： 

　　第一種，以職能劃分，按照職能分為市場部、研發部、技術部等。 

　　第二種，按行業劃分，按行業分為政府事業部、電信事業部、電力事業部等。 

　　以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營業務是系統整合及軟體開發，算是典型的系統整合及軟體企業。在我剛剛進入公司的時候，公司採取的是第一種組織架構模式，在專案管理上，發現了許多問題，集中表現在以下幾方面： 
　　 
　　1、無人負責 

　　
　　當市場部發現銷售機會後，往往由技術部門派出技術人員協助市場人員與客戶交流，參與招標等工作，在這一階段，專案經理實際是由市場人員擔任的，而由於市場人員往往對技術不很精通，有時對技術人員難與溝通和管理，經常為此而丟單。出了問題後，大家互相推，誰也不願負責任。 
　　
　　合同簽訂後，市場人員將該專案交給技術人員，又去做下一個專案，在這時，專案經理實際是由技術人員擔任的，而客戶往往將其看作純粹的技術人員，很多問題很難與客戶交流，當需要市場人員協助解決某些問題時，技術人員由於不產生直接利潤，在企業中相對低位較低，市場人員會將責任全部推到技術部門，而技術部門往往心裡不服。在軟體專案上尤其明顯，軟體專案工期常常滯後，導致使用者不滿，而市場人員由於拿下了單子，獎金照拿，技術人員只能把責任扛下來。 

　　2、內部協調困難 

　　某些專案需要幾個部門的合作，比如市場部門，軟體部門，硬體部門，等。這時，往往是參與這個專案的人誰的職位高，資歷深，誰說了算，比如某個專案硬體部門的經理參與了，專案往往是他說了算。市場人員有時想把相關技術人員叫到一起開個會都非常困難。 

　　3、對外混亂 

　　在寫方案，提交文件時，沒有統一的標準。而客戶出了問題，也搞不清楚應該找誰，好像誰都負責，又好像誰都不負責。 

　　公司發現種種問題後，隨著業務的擴充套件，組織機構改為了第二種模式，這種模式下，內部協調相對簡單，都是各事業部內部協調。但這種模式下，實際擔任專案經理的是市場人員，技術人員低位仍然較低。各個技術人員分散到了各部門，資源難以統一使用，導致整體技術水平下降，當需要從其他事業部呼叫人員時，簡直難於上青天。一般沒有總經理親自出面，是解決不了問題的。 

　　我想，這不但是我們企業中常見的問題，恐怕很多中小企業都有類似的問題，那麼，出現問題的核心在哪裡呢？ 

　　我們再看看以上的的種種問題，就會發現，很多問題是由於專案經理部明確，導致大家集體負責，實際是無人負責造成的。 

　　在早期的大型企業中，如IBM、HP等，也有類似的問題，針對這些問題，這些公司組建了不同級別的PMO，培養了專業的專案經理，由他們負責專案的管理工作。 

　　但在目前的中小企業中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專業的專案經理，這是很多企業無法承受的，也是短期內不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業的PMO，可以根據企業的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問題，也可以從簡單的PMO做起，逐步向更高層次過渡，先解決簡單的問題，再解決深層次、

 

難度較高的問題。 

　　以我所在的公司為例，可以分幾個階段，建立適合企業自身需要的PMO。 

　　第一階段，提出概念，成立組織。 

　　萬事開頭難，很多組織結構的改革由於面臨著權力的重新分配而困難重重。如果我們一開始就要建立一個全面管理專案的PMO，恐怕會遭到大家的一致反對。而且也沒有那麼多的合格的專案經理來讓大家信服。所以，應該低調開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何專案，也不需要增加人員，而使用現有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有什麼用呢？

首先，PMO統一大家的對外文件模版，下發給各部門，所有的對外文件，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以後規範專案流程打下堅實的基礎。 

　　其次，組織培訓，財務比較寬鬆的公司，可以請專業的講師對目前實際擔任專案經理工作的人員進行培訓，財務相對緊張的公司，可以找本企業專案管理實際經驗豐富，理論也較強的員工對其他人進行培訓，這樣，可以提高全體的專案管理水平，同時，為PMO下一步發展在思想上鋪平道路。 

　　再次，核算專案成本，注意，此時僅僅是核算，而不是對專案進行考核，對專案考核可能每個公司都有考核方案，不要隨便改變，這裡，僅僅是對專案真正的成本和收益進行核算，總結出核算辦法。 

　　通過這個階段的PMO運作，至少可以產生幾個方面的影響，文件齊全並且不怕人走把知識也帶走，大家的專案管理水平有了提高，總經理能夠了解到專案的成本和效益。 

　　這階段的PMO，經理最好由總經理或總工擔任，人員可以抽調原有的行政人員負責文件收發、儲存等工作，抽調專案管理水平較高的人員進行模版製作，培訓，成本核算等工作。此時，PMO雖然已是正式機構，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可以讓大家感覺到他對公司的專案起到了一定的作用。容易獲得大家的支援和認可。有些規模較小的公司做到這一步其實就可以了。 

　　第二階段，建立專案管理流程，監控及輔助專案進行。 

　　有了第一階段的基礎，PMO就可以進入第二階段。這時，應該建立相應的辦公場所，固定部分辦公人員，由於中小型企業中熟悉專案管理的人員較少，而且往往都擔任著重要職務，例如技術部經理或市場部經理等，或者在管理著比較重要的專案，所以，此時不能將他們變為PMO的固定人員，而應該讓他們繼續兼職但實際是PMO的核心人員。 

　　在這一階段，PMO的主要職能包括以下幾個方面： 

　　1、規範專案管理的流程，在總結眾多專案的基礎上，提出適合自己公司的專案管理流程，下發給各部門，但此時，不一定要求強制執行。二是讓大家參考流程進行專案管理，同時提出問題及意見。由於文件模版是按流程設定的，所以，在執行過程中，不會與流程有太大的偏差，但同時又有靈活性，便於修改。 

　　2、專案管理工具培訓，挑選適合企業的專案管理軟體，培訓各專案經理，讓他們能夠使用該軟體。可以從單機版過渡到網路版，例如，Project2003，可以首先讓專案經理們學會單機版的使用，隨著使用的普及，逐步過渡到全員使用網路版。
　　3、專案過程監控，此時只監控，不管理，通過工具軟體的使用，PMO可以監控到專案管理的細節，但此時，更多的是監控專案進展，隨時核算專案成本，PMO並不參與專案過程的管理。在監控過程中，總結經驗，修改專案管理的流程。 

　　4、輔助專案經理，提出建議。讓專案經理有更好的時間、成本、質量意識。 

　　通過這一階段的實施，企業或從專案管理的混亂中逐步擺脫出來，尤其是作為高層，可以隨時掌握每一個專案的進展情況。作為專案經理，開始有進度控制、成本控制等意識，管理水平會有明顯提高。 

　　很多企業得PMO到這個階段就可以了，要根據自己企業的情況進行判斷。 

　　第三階段，協調管理各專案，管理專案經理 

　　這一階段是中小企業PMO相對較高的階段，我認為，大多數中小企業到達這一階段後，就可以實現比較良好的專案管理。此時，PMO應該成為企業中比較重要的部門，對專案管理具有實際的許可權。應該設定真正的專案經理職位，授予通過前兩個階段，確實對專案管理有一定認識，並且可以實際進行運用的員工。通過職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門的工作成為兼職。 

　　該階段，PMO主要有幾下職能： 

　　1、針對專案選派專案經理，由專案經理對專案總負責，可以有效地避免各部門推諉，扯皮等現象。而且，由於專案經理相對專業，可是使專案質量提高。 

　　2、控制專案進度，專案經理直接向PMO經理彙報。 

　　3、根據公司的戰略協調各專案的資源。 

　　通過這樣幾個階段的運作，我相信，能夠建立適合目前中小企業的PMO，推動企業專案管理水平的提高。當然，要實現這一切，還有一個非常重要的前提條件，獲得總經理的長期支援，否則，很可能變成公司的雞肋，食之無味，棄之可惜。