中學生讀以奮鬥者為本有感3500字：
在八月份公司班組上以上人員大會上，東方公司《以奮鬥者為本》主題活動正式啟動，號召全體東方人閱讀《以奮鬥者為本》一書，並分享自己的所學、所思、所悟。在我記憶中，張偉書記已經至少三次在正式或者非正式場合向周邊的同志推薦這本書了。懷著一探究竟的心理，我開始了對此書的閱讀。翻開扉頁，躍入眼簾的是任正非的一段話“華為是沒有錢的，大家不奮鬥它就垮了，不可能為奮鬥者支付什麼”，我帶著是什麼讓任正非有這樣的底氣說出這樣的話的疑問，開始了閱讀。
通過之後的細讀和品味，我逐漸認識到，作為一家世界500強企業（2017年排83位），伴隨著華為公司成長壯大的最重要的部分其實是一部華為人的共同奮鬥史，或者更為確切的說是締造華為大廈的一批能堅持為之付出和努力的奮鬥者，以及為他們所共識的文化與精神。可以這麼說，華為最大的成功之處其實是經營人、造就人、使用人的成功，他通過不斷挖掘人的潛在能力和個體優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上貢獻智慧，形成了以奮鬥為榮的企業文化。

下面，我談談自己在讀過這本書後的感想和感悟。
一、華為的成功可以複製嗎?
作為無數企業爭相模仿的物件，華為最有價值的地方不在於它做了什麼，而在於它如何做到。這種實現組織目標的核心驅動力——企業文化，才是最值得我們關注的。華為公司歷經30年的磨礪達到了如今的規模，若是一步一步地去抄襲華為走過的路，生搬硬套，在如今的形勢下自然是做無用之功，甚至可能會適得其反。從這個層面上說，華為的成功是不可複製的。但是這就意味著華為的成功經驗對我們來說沒有任何價值嗎?並非如此，可以複製的不是成功的路徑，而是成功的理念，即企業文化。文化是抽象的，看不見，又摸不著，卻能形成一種籠罩在我們身邊的氛圍，時時刻刻影響著我們，潛移默化中塑造著我們的價值觀。企業文化的關鍵詞，形成了公司的核心價值觀，對於華為來說，這個關鍵詞是“奮鬥”。
二、複製華為的成功，我們該怎麼做?
(一)領導幹部的奮鬥：用心創造和管理文化
對領導幹部的要求，自然與普通員工不能重合。我們選拔的幹部，必須認同我們的價值觀，並且能做出比別人更加卓越的貢獻。做領導幹部，就要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。我們的中高層幹部要經受得住磨難與委屈。
成為領導幹部的人，就邁入了企業的管理層。企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。菜根譚讀後感（http://www.simayi.net/dushubiji/5717.html）文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。
在如今這個“大眾創業，萬眾創新”的時代，創新是企業的命脈，是發展的動力。而創新又分為技術創新和制度創新。技術創新是很容易的，我們的基層技術骨幹員工就可以做到，但制度創新卻很難，這是需要領導幹部處在管理者的位置上進行的企業變革。管理的變革，觸及的都是人的利益，一旦與利益相關，實施難度就會加大，一不小心觸及到部分人的利益，改革就會難以為繼，甚至出現偏差。這種吃力不討好的事情容易導致我們的領導幹部懶政不作為。
我們要求領導幹部做一個奮鬥者，就是要求領導幹部們除了盡力完成有形的工作任務之外，還有盡心實現無形的管理制度創新工作。只有這樣，我們的組織才能更加有效地進行工作，組織目標才能得到更好的實現。全體領導幹部要切實轉變思想觀念，樹立“以奮鬥者為本”的理念，深化危機意識、市場意識、競爭意識，激發“狼性精神”，爭分奪秒，在激烈的市場競爭中搶資源、搶機遇、搶市場。思想作風要跟上集團黨委和公司黨委的要求，行動要跟上市場競爭的步伐，做到不忘初心，奮勇前進。
(二)員工的奮鬥：狼性文化
“狼性文化”幾乎成為了華為的標籤。雖然現在在很多場合，任正非已很少提及“狼性文化”，但不可否認華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一隻飢餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。
作為一個處在改革轉型期的大型國有企業，狼性文化對我們來說也是十分適用的。將狼性文化貫穿在企業文化的始終，就要從基層員工開始，培養狼性文化，孕育狼性競爭的氛圍。
狼性文化的所有特性總結起來，無非就是一個詞—奮鬥。我們要求奮鬥的員工要有敏銳的嗅覺，就是要求員工的奮鬥要找對方向。任何時候，企業需要的都是能夠高效順利完成目標的員工，而不是下蠻力，埋頭苦幹的員工。
我們要求奮鬥的員工具有不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神。企業的快速發展必然是無先例可循的，我們所做的事情是在摸著石頭過河，河裡有泥沙，有石頭，甚至還有可能有玻璃碴子，但是無論前路如何艱險，我們都必須堅定不移地走下去，永不退縮。這樣一群奮鬥的員工是企業前進的動力。
我們要求奮鬥的員工要有群體意識。堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調集體奮鬥，也給個人以充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在於創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。企業的技術創新、工藝創新、管理創新，必須依靠團隊協作才能攻克。即使作為企業的高階技術人才，所有的技術成果也絕不可能是一己之力完成的，群體合作才是奮鬥的正確方式方法。
三、以奮鬥者為本。該如何獎勵奮鬥?
一個企業如果只談要求不談報酬，那麼一定是個流氓企業。華為的狼性文化中，不僅包括了對員工狼性的要求，還包括狼性的分配製度。華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢獻，他的資本就有積累；另一方面，不但創業者的資本有積累，新加入者只要為企業做出特殊貢獻，他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現和報償，使勞動、知識、管理成為一體，使分配更加合理。在合理的薪酬刺激下，狼性文化才能一直在華為內部存在並生生不息。
以奮鬥者為本，就要建立一個合理的激勵制度，獎勵奮鬥者。狼性分配如果沒有制度的約束，很容易使員工對分配結果的公平性產生質疑，久而久之，員工之間滋生嫌隙，不再團結，內部結構土崩瓦解，組織目標也難以得到實現。因此，良好的激勵制度必然要伴隨著一份合理的考核制度。我相信隨著公司全員績效管理方案的出臺，在各職能部室和單位的共同努力下，一定能夠全面激發幹部職工幹事創業新活力。
如何建立以奮鬥者為本的文化，有以下幾點建議：一是建立對員工的考核評價體系，可結合績效考核進行，比較科學地對員工進行定期評價。二是薪酬分配向奮鬥者傾斜，讓奮鬥者在經濟上得到實惠。三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考核評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要。四是堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
我們要堅持述職報告制度，堅持通過比較制度考核與識別幹部。不能改進工作，不能提高人均效益的負責幹部，要提前給予警告，警告不行，可以實施撤職處分。能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，我們要把確有作為的同志放在崗位上來，把明哲保身或技能不足的幹部從管理崗位上換下來，不管他的資歷深淺。我們要把有希望的幹部轉入培訓，以便能擔負起更大的重任。我們也堅定不移地淘汰不稱職
者。一切希望進步的同志，唯有奮鬥一條出路。
紙上得來終覺淺，覺知此事要躬行。成功的路絕不是寫在書本上的，企業文化也絕不是掛在牆上的。我們要學習華為“以奮鬥者為本”的企業文化，不僅僅要把功夫放在讀一本書，寫一篇讀後感，或者開展幾次演講比賽上。形式是我們邁出的第一步，固然重要，但是我們不能止於形式，在形式之後，要更多地關注內容，真正地將其體現在全體員工的日常生活和各種行為之中，體現在大多數員工的認同之
中，體現在員工對企業文化的自覺實踐中。
資源會枯竭，卻也不是絕對的，人力資源就可以生生不息地成為一個企業的核心競爭力。但是並不是所有的人力都能稱之為資源。以奮鬥者為本打造的人力資源，才能稱之為核心競爭力。以奮鬥者為本，才能真正成為企業文化的核心部分。作者：寇博