需求、痛點、發展機會都和你所處行業的密切相關，只有融入這個行業，才能更好地理解需求和痛點。

1、避免慣性思維
    
每個行業都有自己的特點和具體情況，可能有些地方表面看著是很相似，但他們背後的邏輯卻是各不相同，不能以慣性推論。

比如，同樣都是商家入駐的電商和外賣兩個行業，若為其設定交易風險控制演算法，正常情況下相同買家不會連續幾天買同一個店家的同一款衣服，但是同一買家連續幾天點同一家的黃燜雞米飯很正常。

因而把連續重複交易作為“刷單”的風險提示，在電商平臺可以，在外賣平臺可能就行不通，這就是需要考慮行業的不同後我們才會發現的情況；
    
2、避免侷限於細節而忽視了全域性

產品經理不瞭解自己的行業，很容易糾結於著某個或某幾個點，忽視或輕視其他模組乃至全域性之間的關聯。

如果產品經理了解整個行業的情況，就會對整個產品鏈路或是發展路徑有個清晰的認識，思考問題的角度和思路也會更加完整。

3、瞭解其他部門、其他模組、其他人的工作情況和利益訴求

基於這些，產品經理在設計產品的時候才能避免出現遺漏的情況。

拿物流行業舉例，有路由規劃及成本核算、渠道管理、簽單管理、運輸配送管理等等不同崗位，每個崗位關注的重點會有所不同，各個部門有機地組合成一個完整的閉環。

如果一個產品經理沒有了解行業，不知道部門和環節之間的側重點的話，不注意他們不同的利益點的話，設計出來的產品只能被束之高閣。
    
4、這個行業解決什麼問題

瞭解一個行業，我們要知道這個行業是解決什麼問題，把這個問題再細化，就是“這個行業在什麼場景下解決誰的什麼問題？”

比如數字閱讀這個行業，是解決讀者閱讀的便捷性問題。

在數字閱讀之前，我們作為讀者只能購買實體書，實體書體積大，攜帶不便。因此，我們閱讀的場所其實是有限的。

產品經理們或開發人員就想如何通過技術或產品手段去解決這個問題，從小開本的口袋書的出現，到在PC上看PDF或線上瀏覽，直到今天，我們可以通過手機、平板在任何場所輕鬆的閱讀。

數字閱讀的發展也讓我們可以接觸到更多的作品，過去選擇圖書受時間和地區的限制，而現在只要你願意，全球的作品你都可以找到閱讀的途徑和方法。
    
瞭解一個行業解決什麼問題，也就是了解這個行業的存在價值，它是為誰服務，在什麼場景下服務。瞭解這些資訊，你就會對一個行業有初步的認知，而這也是你理解需求的第一步。
    
4、這個行業有哪些環節和角色

    
每個行業都是由不同的環節組成，每個環節上都有對應的角色存在。不同的環節和角色他們所承擔的職責是不同的，深入瞭解不同的環節如何運作，不同的角色如何工作，才可以明確這個行業整體的運轉邏輯，才有可能接觸到行業深層需求。
    
譬如傳統計程車行業的角色大概有：主管部門（客運辦或運管辦）、計程車公司、司機、乘客。

主管部門承擔稽核、監管和調控的角色，主管部門稽核計程車公司的資質，授予計程車公司做這個業務的資格。

而計程車司機通過繳納“份子錢”從計程車公司獲得自己的運營資質，乘客則支付車資獲得出行服務。

上述僅是簡單舉例說明，事實上這個行業的環節和角色應該更復雜和多樣性。每個環節每個角色都有不同的需求和痛點，會有不同的切入點。
    
計程車司機的訴求可能在於份子錢負擔太重，實際收入太少；

而乘客煩惱的是“打車難”、“打車貴”；

主管部門可能關注自己如何提高管理效率，怎麼做出成績；

計程車公司也許關注的是節省運營成本，拓寬業務範圍，從不同環節或角色切入，會有不同的機會；

滴滴最初是從乘客打車難這一點切入撬動市場的。
    
再比如K12教育這個行業，目前很多線下培訓機構，大的如新東方、學而思，中小機構則數不勝數。

要為他們設計一個內部產品，產品經理就要搞清楚他們到底有什麼環節，什麼角色負責什麼環節？

培訓機構和體制內的學校不一樣，他們有：
    
●諮詢：負責銷售、市場推廣、售前支援和學前測試，關心的是如何拉客和簽單；

●學管：負責課前課後服務，比如排課安排，老師學生的管理，關心的是如何提高工作效率和提高復購率；

●老師：按性質分有全職和兼職，有上大班課的老師，也有小班課的老師，也有負責一對一，他們關心的是如何提高課時費；

●校監：校區的管理者，他要負責整個校區的經營管理工作，如何提升本校區的業績則是他們的重點；

●老闆：多個校區的管理者，他們除了關心業績，會更關心整個成本和效率的問題；

●其他：人事行政後勤人員

5、這個行業的上下游行業

要去了解一個行業，還必須瞭解它的上下游行業和相關行業。

瞭解這些資訊，才可以做到全面瞭解這個行業。瞭解上下游和相關行業對本行業的影響，彼此之間的關係。

還是拿數字閱讀舉例，數字閱讀的上游是出版業。

出版業握有作者資源和版權資源，數字閱讀公司起初必須和出版業合作。

剛開始的時候，上游出版業視數字閱讀如猛虎，大多敬而遠之。僅有小部分出版社或民營公司，如中信、藍獅子敢做第一個吃螃蟹的人；

隨著數字閱讀的發展，彼此間的天平開始變化，越來越多的出版社主動接觸數字閱讀公司，合作也越發緊密；

不同階段，數字閱讀行業和出版業合作的切入點不同，從簡單的版權交易發展到紙書和電子書同步發行，互為宣傳。

6、這個行業現在有什麼痛點

瞭解一個行業，最核心的目的是發現行業的痛點，痛點也意味著新的增長點。

比如K12教育培訓行業是一個龐大的市場。

痛點和難點也很多，諸如：培訓行業師資良莠不齊，家長如何選擇？家長對於升學擇校的焦慮，家長迷茫如何破解？傳統招生手段已到瓶頸，有什麼新手段可以有效招生？中小機構如何提高老師的上課效率？出國留學如何快速搞定機票住宿交學費問題？

發現這些痛點和難點，再結合自身或者團隊的實際情況去分析和選擇，尋找合適的切入點。
    
還可以注意觀察目前這些痛點是否得到了解決？解決的效果和程度如何？用什麼方法來解決的？這個方法是目前最合適的方法嗎？

7、瞭解行業的方法

7.1、專業的新聞網站、雜誌期刊

每個行業都有自己專業的網站、雜誌期刊，資訊APP，還有相應的諮詢公司出的諮詢報告，行業現狀、行業困境、行業發展相關資訊都可以在上面找到。
這類方法的優點是可以掌握歷年的行業情況，可以看到一個行業的發展歷程，有助於快速掌握行業脈絡；缺點則是資訊量大，過於巨集觀，只能看到粗的框架和脈絡，具體的細節難以看到；

7.2、訪談和調研

實際去接觸這個行業裡各個環節和角色，去觀察和了解他們的生活與工作，這可以發現第一手的資訊。

比如你要了解出租車行業，打車的時候多和司機師傅聊天，多和周圍的朋友交流打車的體會，有條件的，也試試去接觸一下出租車公司甚至政府主管部門的相關人士。
訪談和調研有助於產品經理將自己置於真實的行業環境裡，瞭解每個環節，很有可能就發現被忽視的致命問題。不足之處就是需要的時間成本和人力成本比較大；

7.3、實地使用行業產品，體驗服務流程

親身去用幾次產品，體驗幾次服務。要接觸外賣行業，自己點幾次外賣，體驗不同APP點餐流程和體驗；有機會的話自己試試送幾次外賣，感受一下送餐員的實際生活。這種深度體驗的方法其實就是產品經理體驗產品的升級版，要求產品經理體驗不同的使用者角色，跳出單一角色侷限，站在更高的高度去體驗整個行業；
瞭解行業不是一朝一夕就能完成的，也沒有特別的捷徑可走。一個不瞭解自己行業的產品經理，必然是短視且有侷限性定會是一個成功的產品經理，但他至少找到了成功的一塊基石。

8、示例

前阿里產品經理蘇傑的部落格文章《衛哲的3+1思考法：測量專案“靠譜程度”》中衛哲和產品經理之間的對話：

衛：“你們怎麼想到要做這個產品的？”

    —— 需求從何而來，目標客戶是誰？

我：“我們在和賣家接觸的時候發現，很多人花很多時間瞭解競爭對手的情況和市場上什麼好賣。”
    
    —— 對需求來源的描述，注意：“賣家”“很多時間”“對手的情況”均是模糊的概念，沒有一個明確的描述或定義；
       衛哲下面的提問也是對這些模糊概念的提問。

衛：“有多少賣家做這件事？多久做一次？”

    —— 有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？這是對“賣家”“很多時間”的一個提問。

我：“大部分賣家每週都會做幾次。”

衛：“他們現在是怎麼了解競爭對手的情況和市場上什麼好賣的？”

    —— 詢問使用產品前的場景。這是對“對手的情況”進行提問，從而知道對手到底是什麼情況。

我：“他們現在每天都會上淘寶進行搜尋，先找到同類商品賣得好的賣家，然後看其關鍵字設定有什麼特點、價格是多少、賣了多少、做了什麼活動，每週要花好幾個小時。”

    —— 關鍵字、價格、銷量等詞彙對“對手的情況”有了一個較為明確的描述。

衛：“那用了你們的產品，他們怎麼做這件事？”

我：“用了我們的產品，他們一方面可以看到針對他們的某個寶貝、同行的類似寶貝有哪些、價格如何、銷量如何。另一方面可以看到某一類目的特定關鍵字下，哪些寶貝賣得最好。”

    —— 解決方案
    
衛：“也就是說，你們是幫他們節約時間？小企業的時間是不值錢的，中國是這樣，美國也是這樣。”

    —— 通過以上問題，成功挖掘出了真正的需求：為賣家節約時間。

我：“……”

衛：“這些資料他們自己在網上能看到嗎？”

    —— 這個產品是使用者必需的嗎？從側面分析需求的重要性和緊迫性。
    
我：“能，但有些統計和分析，比如平均價格，以及有多少人比他的價格高之類的他不知道。”

衛：“那知道了這些資訊之後呢？他能做什麼？”

    —— 詢問使用產品後的場景，繼續挖掘需求。
    
我：“他可以做一些關鍵字的修改及價格的修改，或者換一下推廣的商品，做直通車的時候可以更有的放矢。”

衛：“那我們的功能有沒有和推廣掛鉤？比如和直通車做整合，直接讓他做直通車的優化。”

    —— 挖掘出新的需求或者說更深層次的需求：商家需求解決方案。
    
我一愣，這個問題我還沒有想過，但我立刻意識到這可能是一個方向：“還沒有，不過的確是一個很好的方向。”

衛：“那客戶在用了你們的產品後，網站資料會有什麼反應？”

    —— 使用者體驗之後，網站資料會有什麼變化。產品目標必須有明確的成功標準，並且必須是可衡量的。

我：“也許賣家的搜尋行為會減少吧，修改的次數會增加”。

通過這一系列的問題，大致就能瞭解每一個需求是否要做，什麼時候做，以及優先做哪個了。

9、這套問問題的方法稱為 “3+1”

什麼是 3：

需求是從哪裡來的？目標客戶是誰？

有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？

他們的痛是什麼？場景是什麼？（用產品之前/之後）

什麼是 +1：

解決之後在網站資料上會有什麼表現？

前3個問題能夠幫我們切入問題的本質，引發更多的思考，後一個問題讓我們思考到底要什麼樣的結果，如何衡量。

第一問：需求從哪裡來，目標客戶是誰

這個問題要一分為二，先說“需求從哪裡來”，個人感覺這是最強大一個問題，直接把半數以上不靠譜的需求都槍斃了；

到底是我們想做，還是客戶想要？我們常常發現很多的需求是我們想要，或者我們覺得客戶想要。比如“我們做一個財務管理的軟體，就可以幫小企業把錢都管起來了，現在他們記賬太混亂了”。

可是當產品出來了，我們訪問小企業的時候，大部分人不覺得這是個問題：“我們這麼小的企業，弄個本子記記就行了”“我們已經請了兼職的會計，她都能搞定的。”這個專案其實還有點小插曲：做財務軟體其實是大老闆的戰略規劃，我們常常碰到這樣的專案，基於集團的戰略，我們決定向某個方向進軍，可是做的時候呢，我們很容易把“行動方向”變成了“行動計劃”。

比如這個專案，老闆要的是一個財務方面的產品，但我們在執行的時候，直接就變成了一個財務軟體，但說不定某種“財務服務”才是客戶需要的呢？

再來說說“目標客戶是誰”，這是個老生常談了，但還是很關鍵，我們最常犯的毛病就是把目標客戶群給籠統化，擴大化了；

最近我們在做一個推薦物流的專案，就是讓阿里巴巴的誠信通客戶來網上用德邦/新邦物流的時候能享受VIP價格，比他自己寄更便宜。這裡的目標客戶是誰？“所有誠信通的企業”當然是最正確的回答，但沒有用，不能解決問題。接下來就要問：“誰最需要這樣的推薦物流的服務？”當然是一年物流發得多的人。

什麼樣的人物流發得多？生意好的人。如何判斷生意好？網站交易量/瀏覽量大的人。

BINGO,我們發現了要做好推薦物流應該和交易及瀏覽掛鉤，優先對這部分人進行營銷和服務。這時候就可以開始指導實踐了，一大堆相關的想法開始蹦出來：

是否給成交額在**以上的客戶提供額外的優惠？

是否對客戶網站成交之後進行鍼對性引導？

是否在客戶成交之後根據其所在地精準推薦物流線路？

好問題帶來好想法！當然前面“生意好的人”不是唯一的答案，也有可能是“發貨東西比較重，比較大的客戶”，那後面推出的可能就是特定的行業做精準的營銷和服務，比如五金行業。

第二問：有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？

這也是個很牛的問題，有多少人有這樣的需求意味著市場的容量，緊迫程度意味著解決需求的價值。

容量+價值=有沒有意義做。

二者缺一不可。之前我們做的網店管理的工具就是這樣的情況，的確很多人都有這樣的需求，也願意來使用以節省時間，但是對他來說擴大生意，找到新的客戶才是最迫切的，因此，雖然付費的人很多，但註定我們無法在這上面收很高的費用，因為我們帶來的價值是“省時間”，而小企業的時間不值錢（與此相關，iamsujie同期的一篇文章）。

最近有個做英語培訓學校的同學和我在聊天，說他發現其實他們的學生出國前都需要購置很多東西，他希望開辦一個網站來告訴學生需要買哪些東西，同時可以在他的網站買。這些學生出國準備的資訊雖然是需要的，但決不是最迫切的。有多少人願意為此買單不太好說。

如何瞭解市場容量和緊迫性呢？一般來說，緊迫性是我們通過深訪就可以得到，比如我們去找10個小老闆聊聊，就會有個直觀的感覺，有多少人覺得財務管理很迫切。（當然這裡要注意自己不要帶著主觀意願去和他們誘導式地聊，否則聽到的就只是我們想聽的結果。）市場容量就複雜了，線上調研之類的常常容易使那些最有需求的人來填問卷，從而給我們錯誤的結論。採用隨機抽樣後的訪談要相對好一些，如果一個人聽到你的來意之後不願跟你多聊，基本上這事他不太需要。

第三問：他們的痛是什麼？場景是什麼（用產品之前/之後）

這一問是從戰略到執行落地的關鍵一環，一件事情靠不靠譜其實光看方向是看不出來的，個人的感覺是“沒有靠譜的方向，只有靠譜的做法。”而做法從哪裡來呢？其實就是這裡談到的兩個問題：

1. 客戶的問題的場景我們是不是真的找到了？（用產品之前的場景）

2. 我們為產品設定的使用場景是否真的會發生？（用產品之後的場景）

這讓我想起阿里巴巴最近在做的B2C業務：無名良品，簡單的說就是阿里巴巴把B2B的供應商引入到淘寶，開闢一塊獨立的市場，從工廠直接向消費者提供產品。

我們的出發點是B2B的供應商多（都？）是工廠，因此會比淘寶的賣家擁有更好的貨源，能夠給消費者提供更好的商品。

在這件事情中，最終的客戶是消費者，用這個問題來問一下的話，我們要問“消費者的痛是什麼？”現在消費者來到淘寶，願意花時間淘便宜貨，喜歡討價還價的就去集市，想要快速買到質量有保證的貨的就去商城。“痛點”在哪？能想到的有“他們想要買工廠的一手貨源，不想買經銷商的”，“他們想買外貿尾單”，“他們想要更高質量的服務”。

定位在不同的痛點會延伸出後續不同的做法。從目前來看，無名良品還是定位在“廠貨”和“外貿尾單”。那麼買家能否在淘寶買到“廠貨”和“尾單”呢？搜一下你就會發現，大把的存在，且真偽難辨。那麼無名良品能分辨嗎？目前不能。那要去分辨嗎？也許，但得先問問上一個問題：目前有多少人在淘寶上想找工廠貨和外貿貨但是不滿意，才能決定有沒有意義把它作為核心策略。如果我們還無法明確定位客戶目前的痛的時候，客戶的痛解決以後的場景自然無從談起。

所以雖然我不瞭解目前無名良品的運營狀況，但我想作為我自己也是一個消費者，我始終會問一個問題：我到了淘寶，什麼情況下該去無名良品買東西呢？求解…

又想起一個例子，最近在和淘寶的同事討論淘寶開超市的事，簡單來說就是淘寶在上海開一家網上超市，賣傳統超市裡的商品。這裡我們也來拿這兩個問題套一套：

問：“客戶的痛是什麼？”

答：“現在在淘寶買不到一箱可樂，一大卷衛生紙，或是一箱方便麵”

問：“有人想在淘寶上買這些東西嗎？”

答：“我也想啊”

問：“為什麼不買呢？”

答：“運費太貴了，另外沒有一家店能買到上述的三樣東西” OK，客戶的痛出來了，那我們應該給客戶提供什麼樣的價值也頓時明確了（使用後的場景）：讓客戶能夠在一家店用比較低的運費買到上述生活日用品。

+1：解決之後在網站資料上會有什麼表現？

我們認為自己是在為客戶提供價值，那總得用點啥來衡量價值有沒有被認可，提供了多大的價值。比如：搜尋優化了，那客戶在搜尋後列表頁面點選率應該會提升，首頁優化了，那首頁點選率應該會上升。付款流程優化了，付款成功的人會上升。

這個問題會逼我們去思考到底我們的客戶價值到底是什麼？什麼是我們想要的結果，從而制訂出有意義的KPI。大到一個部門，小到一個功能，都是這樣。

最近我們在做一個網頁呼叫的功能，讓買家在網站上可以免費給賣家打電話，而不用擔心長途費。

這樣的功能能得到認可嗎？當然，付費使用者數是一個很好的指標，但它跟太多的因素有關，那有什麼標準能幫我們清晰地看到我們提供了多大的價值嗎？我們找到了一個指標：每天接通的電話數，包括總數和人均。

邏輯是這個產品的價值就是買家的呼叫，如果有買家願意打這電話，就意味著產生了價值，所以通過關注這個指標，我們開始關注：“為什麼買家沒有打電話”，是因為“按鈕不夠明顯”，還是“本來到賣家商鋪的買家就太少”，還是“打電話的流程中還有很多擔憂（比如資費）”，還是“買家本來就不喜歡打電話”。於是我們開始做幾件事：“多布點，把按鈕做得更明顯”，“針對詢盤多的賣家優先開通，推廣”，“針對客戶擔憂比較多的問題在流程中做重點說明”。這個問題逼我們去思考如何提供並傳遞客戶價值。

試想如果我們的關注重點如果是“付費客戶數”，也許我們關心的就更多的是付款流程，訂購流程，打包出售之類的東西了。