電商平臺-供應鏈模組的設計與架構
說明：Java開源生鮮電商平臺中供應鏈模組屬於賣家的行為，也就是賣家如何管理他們自己的供應商，包括結算方式，壓款方式，結算週期等等，超出了我這個B2B平臺所提供的服務範疇，但是這塊也是非常重要的一塊，只是屬於另外的一個領域，對此我只釋出我自己的看法與見解，包括設計等。
近段時間有幾個專案，客戶提到需要實現供應商管理供應鏈上的庫存（Vendor Managed Inventory）的業務。所以對這方面做了比較多的研究，現在寫下來和各位同行分享一下。
本文將分為兩部份，第一部分介紹供應鏈、牛鞭效應和VMI的關係。第二部分將著重講述VMI的業務、案例和設計實現。
2. 供應鏈管理（SCM）
在講解牛鞭效應和VMI前，先介紹一下供應鏈的業務流程。
什麼是供應鏈管理？
SCM(Supply Chain Management)就是對企業供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料採購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環節。
簡單而言，就是商品從供應原點到需求原點的一個反覆迴圈的過程。
一般而言，對於一條供應鏈都有一個核心的點做為整個供應鏈的總控，對於本圖指的就是平臺運營商/批發商。大多數情況下，它是品牌的所有者，由其總體負責資訊的傳遞、業務的處理。
3. 牛鞭效應
牛鞭效應，是在經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是資訊流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現資訊的共享，使得資訊扭曲而逐級放大，導致了需求資訊出現越來越大的波動，此資訊扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。可以將處於上游的供應 方比作梢部，下游的使用者比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。
從這張圖可以看出，當零售商發出一個訂貨資訊的請求時，隨著資訊傳遞的過程，從批發、供應商直到製造商，資訊波動越來越大，直到供應商處增加到最大。
由於供應鏈的任何一點都無法對整個供應鏈的庫存有一個完整的、及時的檢視，所以基於各個點之間的需求預測修正、訂貨批量決策、 價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，導致庫存被數倍的放大，最終導致庫存積壓在供應鏈的各個點，佔用了資金，大大的增加了經營風險。
“牛鞭效應”是市場營銷活動中普遍存在的高風險現象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，解決“牛鞭效應”難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。
4. 供應商管理庫存（VMI）
由於牛鞭效應出現的根本原因就是庫存資訊不透明，供應鏈上各個點都無法把握真實的需求和庫存，所以可以從共享資訊、核心點下放控制權力來入手。而供應商管理庫存VMI就是一種解決的方案。
所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以使用者和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，並不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。
這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的整合化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。
這個圖是在供應鏈管理的圖的基礎上，增加了VMI部分，從原來的只有平臺運營商瞭解庫存擴大到整條供應鏈（主要是上游）均可以監控、調節庫存。通過資訊化等手段逐步達到供應鏈上供需的平衡。
供應商管理庫存詳述
VMI的解釋
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory , VMI）指供應商等上游企業基於其下游客戶的生產經營、庫存資訊，對下游客戶的庫存進行管理和控制。
換句話說，VMI庫存管理系統就是供貨方代替使用者（需求方，一般指批發商）管理庫存，庫存的管理職能轉由供應商負責。
VMI的實施原則：
- 合作性原則。體現在供應商和批發商要相互信任，資訊透明。這一般通過雙方的長期友好合作和完善的資訊化系統來完成。
- 互惠原則。通過VMI策略讓供應商和批發商均得到成本的降低，而不是一方將成本轉嫁給另一方。
- 框架協議。絕大多數情況下，實施VMI的雙方需要簽訂若干協議，從法律的框架下保證雙方的利益。
- 連續改進原則。VMI的核心在於準確預測庫存變化，但是這並不是立刻就能夠實現得很好的，需要雙方不斷的配合、分析、調整，以儘量降低庫存水平，加快商品流轉速度。
VMI的實施方法
VMI的實施關鍵在於庫存狀態的透明性，只有讓供應商能夠隨時跟蹤到庫存的變化，才能快速響應市場的需求變化。
實施流程大致如下：
- 建立完善的資訊化系統，統一管理所有使用者（供應商、批發商、零售商等）的資訊。
- 建立銷售網路管理系統，統一產品分類和編碼。最好能夠在一個系統中管理整條供應鏈上所有庫存，如果將加盟店（零售商）的庫存也納入管理範圍，這樣便能更好的清楚每種商品的庫存變化和分析走勢。有的VMI實施無法做到統一系統處理，也可以採用EDI的形式傳遞庫存資訊。
- 建立供應商和批發商合作框架協議。
- 組織機構的變革。
案例分析1：國內某行業品牌供應鏈改造
基於保密的考慮，所以這個案例中不會出現真實的客戶名稱。
該客戶的供應鏈情況如下圖。
該客戶是一個某行業品牌的所有者，其下游就是其品牌的加盟店，即零售商。
該供應鏈的核心和管理者就是該品牌所有者，我下面稱呼為批發商。
實施VMI之前
傳統的庫存管理形式一般稱呼為RMI，即零售商管理庫存。
在實施VMI之前，所有訂貨請求均是由零售商發起，零售商每次覺得差不多要進貨時，就從全國各地到批發商總部現場看貨，如果覺得可以，則現場下單。
但是因為該行業商品單價很高，所以批發商也不可能積壓那麼多貨在自己的倉庫裡面，往往只有樣本，這時零售商只能先根據樣板下達訂單。
批發商得到訂單後，向其上游供應商訂貨，其上游又向其上游訂貨，諸如此類，直到最後，商品到達零售商手中，往往需要耗時2個月。
整個週期很漫長，零售商抱怨很長時間才能拿到貨，造成某些商品斷貨，批發商對於每個客戶一年只能做有限的幾次生意，收入受到限制。整個供應鏈各個點的資金週轉率都很低，大大增加了企業的經營風險，降低了單位投資額的回報率。
改造供應鏈，實施VMI
該批發商決心改造供應鏈，將庫存管理的控制權交給他的上游來負責，即由供應商管理庫存，並讓供應商根據庫存來主動發起訂貨請求（通過建議訂單的方式）給批發商，批發商稽核確認後，供應商便可以著手生產。
對於本系統而言，所有加盟店的庫存和批發商的庫存均在一個統一的庫存管理系統中體現，供應商通過各類統計分析檢視各種商品的庫存變化，並根據系統提供的需求預測程式來預測，最近一段時間，各類商品的庫存走勢，然後由供應商對這些資訊進行人工加工，生成建議訂單。然後將建議訂單發給批發商，讓批發商確認，批發商稽核確認後供應商便可以立刻生產，無需等待零售商提出發貨請求。
在這種情況下，往往零售商發起訂貨請求時，貨物已經備好。甚至批發商也會主動提醒零售商某些商品需要補貨。
經過改造後，整個供應鏈的週期從2個月左右縮短為2～3周。
案例分析2：雀巢公司的VMI管理
上面的案例是我原創，但這個案例不是，是從網上搜索到的。但是網上的只是用文字描述了，寫了很多，感覺對初學者不好理解，我簡化了一下，畫成一張圖，也加入到本文中闡述。
對於雀巢和家樂福，兩家企業均有自己的資訊管理系統，所以完全整合可能成本會很高，於是雙方就通過EDI的形式來傳遞庫存，每天上午家樂福傳送雀巢產品的庫存資訊給雀巢公司；雀巢合併資料，並根據系統提供的自動分析程式，生成建議訂單；然後將該建議訂單傳送給家樂福；家樂福會做一些調整，然後返回一張確認訂單給雀巢；雀巢就可以著手揀貨和發貨給家樂福。整個流程2～3個小時內完成。