寫在前面     

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       高德拉特博士以色列的物理學博士，發明了供應鏈中著名的“TOC(Theory of constraints)”——制約法。令人驚歎的是，他以小說為載體，通過故事生動形象的講述了TOC在供應鏈和企業管理中的作用。他先後出版了《目標》、《絕不是靠運氣》、《仍然不足夠》和《抉擇》等。

       我對零售業比較感興趣，所以閱讀了主要描述了TOC法在零售業的綜合運用的《醒悟》。

正文

序幕

       故事發生在一個以零售業起家的家族企業中。由於CEO恆萊年事已高，便打算著將職位傳給他的兒女。無奈其兒子雖有才能，卻無意與零售業這個“利潤微薄”的行業，轉而做起了風險投資；其女兒嘉露雖在採購總監的職位如魚得水，卻沒有一個能夠高瞻遠矚的眼界，因此也無意於CEO這種決策性職位。

      畫面一轉，來到了淮德——嘉露的丈夫的商店裡。在集團老闆女婿的光環下，他有可以直接晉升為管理層的機會。但是作為一名腳踏實地的員工，他希望自己通過能力得到大家的認可之後，理所應當的晉升，而不是靠所謂的套近乎。可是眼下，作為漢娜零售集團博卡拉頓灘分店的分店經理，他卻連自己的店鋪營業額增長也無法保證，連續幾年區域利潤額排行接近末位。他因此焦頭爛額，鬱鬱寡歡。因為還有一年的時間，恆萊就要退位了，而在那時，如果他再做不出什麼成績的話，就要真的成為他自己心目中華而不實的管理層了。

救命的水災

       大促銷的慘淡收益已然令淮德如臨大敵。

       可是就在此時，更加嚴峻的事情發生了：他們商場內部商店集中儲存貨物的倉庫漏水了 。雖然貨物的損失在塑料膜的庇護下得以最小化，但是最致命的是，他們的貨物無法存放了。在所有臨近倉庫的高價施壓下，淮德決定將貨物放至距離稍遠的集團區域倉庫中，並同時將商店中的貨物減少至只有14天。但是這一做法卻遭到了幾乎所有產品經理的反對。原因很簡單：在店中持有如此少的庫存，如何應對缺貨的危機？可是直覺告訴淮德減少貨物的做法是正確的，為了使得產品經理能夠同意他的做法，同時減少滯銷SKU在店內的庫存，他許諾各產品經理，增加暢銷SKU在店內的庫存，同時區域倉庫將在每天進行補貨。產品經理們終於同意了 。

      可就在下一週，奇蹟發生了。

      常年居於末位的漢娜零售集團博卡拉頓灘分店，居然登頂本區域銷售利潤排行榜，利潤率高達17.4%！

      這令淮德百思不得其解。

TOC在零售業中的應用

那麼接下來，我們將從管理學供應鏈的角度，來探究為何庫存的減少使得缺貨率下降，又是怎麼使得銷售額節節攀升的。

    什麼是TOC

TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創立。其核心觀點為立足於企業系統，通過聚焦於瓶頸的改善，達到系統各環節同步、整體改善的目標。                                            

                                                                                                                                                                     ——摘自百度百科

       TOC認為，任何系統至少存在著一個制約因素/瓶頸，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統 (任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的瓶頸。

       系統最終的產出將受到系統內最薄弱環節的限制。任何一個鏈條的牢固程度取決於它最薄弱的環節。

       也就是說，其實制約一個系統發展的，其實是它最脆弱的部分。這個觀點和我們經常說的“短板效應”類似。

    TOC在《醒悟》中的應用

      零售業作為一個入行成本較低，同時又潛力十足的行業。自古以來就受到眾多創業者的青睞。在任何行業中，在供應鏈方面最致命的莫過於以下兩件事：

1. 暢銷SKU缺貨：減少的不僅是銷售額和利潤率，還可能是永遠失去一名消費者。
2. 滯銷SKU擠壓：資金以及投入，卻無法得到回報（貨物無法流動回收為資本）

這也是眾多的零售企業一面抱怨缺貨，可是其庫存並不少的根源所在。

      為何淮德所負責的分店利潤率一躍成為區域第一呢？我認為其答案就在於淮德很好的解決了以上兩個問題。

      接下來，讓我們使用TOC中的聚焦5步驟，來解讀淮德是如何在無意中就使用了TOC解決週轉庫存問題的。

第一步，找出（Identify）系統中的瓶頸。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即決定如何挖盡瓶頸。

第三步，使企業的所有其他活動服從於第二步的決定，即遷就瓶頸。

第四步，打破（Elevate）瓶頸，提升瓶頸的產能，使瓶頸轉移到別處。

第五步，重返（Repeat）第一步，找出新的瓶頸，別讓惰性成了瓶頸，即持續改善。

一、找出瓶頸：在漢娜零售集團博卡拉頓灘分店——即淮德的店鋪中，制約因素應當是進店人數和進店顧客的購買量。

二、挖盡瓶頸：按照漢娜零售集團博卡拉頓灘分店的庫存量，應當足夠容納所有SKU的大量庫存，可是為什麼還是會出現缺貨  呢？原因就在於：在所持有的庫存中，絕大部分庫存並不是缺貨的SKU。這就導致了庫存明明堆積如山，卻還是頻頻因為缺貨叫苦不迭。

       如何減少缺貨量呢？在《醒悟》中，淮德採取的是使用合理的補貨策略，同時減少不必要SKU的庫存。“減少不必要SKU的庫存”雖然在故事中看來，是形勢所迫的做法，但是其實與“採取合理的補貨策略”一樣重要，他們共同構成了漢娜零售集團博卡拉頓灘分店銷售額直線上升的原因。實際上，“採取合理的補貨策略”屬於對瓶頸的遷就，而“減少不必要的庫存”則屬於打破瓶頸。

三、遷就瓶頸

        “採取合理的補貨策略”使得缺貨SKU得以及時的被補上，這一做法的益處顯而易見，因為極大減少了進店顧客的流失量。而其實，顧客在店鋪停留的時間越長，其同時購買多種SKU的可能性就越大。

在故事中，淮德和他的助手最終建立了合理的補貨規則：建立訂貨點，並根據庫存的缺貨情況分別標為綠色、黃色和藍色。每天根據“總庫存-當日銷售量”來使系統自動判斷其屬於哪種顏色，然後將訂單自動發動給倉庫。等到第二天來到，第一天賣光的SKU又會被補充至完全。

四、打破瓶頸

“減少不必要SKU的庫存”，實際上減少了擠壓，大大增加了庫存的週轉次數。為什麼如此說呢？

• “週轉庫存”其實是在進行補貨和銷售量計算中，非常重要的一個指標。
• 週轉庫存越低，就代表進一批新貨物的時間越長——實質上貨物轉化為流動資金的時間就越長；而利潤的計算並不會包括倉庫裡面的貨物，因為其實際上是成本的一部分。週轉庫存的大幅度提高，實際上代表了企業的貨物變現率非常高，付出（即作為成本的貨物）很快就會成為回報，因而企業的銷售額大幅度提高。

與此同時，一些譬如改變陳列順序，增加SKU等措施，使得進店人數大幅度提高，進一步提升了銷售。

五、回到第一步

找出了一個瓶頸，就結束了嗎？並不是。

實際上，在零售業中，與許多人的想法不同的是，公司的規模越大，提升空間反而會不受制約。

繼續使用TOC，不斷找出瓶頸，這樣下去，連天空也不是極限了。

結語

誰會想到改變看似微不足道的庫存與缺貨量，竟然可以使得銷售額得以翻倍？

其實，這正是TOC的偉大所在。

Always remember：  系統最終的產出將受到系統內最薄弱環節的限制。任何一個鏈條的牢固程度取決於它最薄弱的環節。