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作者：Jurriaan Kamer

很多公司已經實施了Scrum。Scrum已經成為了軟體開發的行業標準。然而，為了獲得敏捷的好處，很多公司還在苦苦掙扎。他們無法真正地敏捷起來。怎麼回事呢？

盲點

敏捷（Agile）和Scrum常常被相提並論。通過實施Scrum，你應該能夠在一半的時間內完成兩倍的工作。這能促成更快的創新，以及快速響應市場變化的能力——靈活、機動。對於管理團隊來說，這是夢寐以求的東西。

管理層指定了一個Scrum試點專案。新成立的Scrum團隊滿腔熱情地開始，並且全力以赴。遺憾的是，他們揹負的期望太高了，他們無法達到，結果常常還比以前更糟！試點專案失敗了，敏捷遭到了非議。所不為人知的是，通過實施Scrum，你並不會自然而然地變得敏捷。

Scrum不等於敏捷

僅僅在軟體開發部門實施Scrum是不夠的，這不足以達成真正的敏捷。很多公司忽視了在企業文化、管理風格、流程以及專案執行方法上的必要改變。

Scrum是一種流程，而敏捷是一種觀念。

管理扼殺創新

改變一家公司的企業文化從改變管理運作方式開始。自頂而下、命令控制式的管理時常相伴在Scrum的左右。當一件事情失敗時，管理層要求一個解釋，並且尋找相應的責任人。於是，通過實施很多正式的檢查點，流程被設計出來以避免再次犯錯。在你被允許做一件事情之前，你必須遞交詳盡的文件，請相關部門蓋章以獲得批准。因為不主張員工跨越這些邊界，創新和敏捷也就被扼殺了。

凌駕於Scrum之上的專案

伴隨著老的企業文化，計劃驅動的專案管理也得以保留。只有當管理層被說服他們將會賺錢時，專案才會被批准。在成本預算和既定範圍之內按時交付仍然是他們的期望。在一個Scrum組織裡，這會導致專案經理不得不與產品所有人（Product Owner）和Scrum Master交涉。範圍常常被定義為一種期望的交付物，而不是達到一個業務目標。產品所有人決定如何達到一個業務目標的授權是非常有限的。當最後期限不再可行（比如因為有了新的深入認識），壓力便接踵而至。為了趕上最後期限，團隊被要求通宵加班，週末也不能休息，最終導致質量方面的問題。

相比於以前的情況，把瀑布模式與Scrum混合在一起更加低效、無用。

只有改掉舊習慣和老的工作方法，敏捷才能達成！

敏捷文化

什麼是敏捷的企業文化呢？它以信任為根基。管理層相信，只要讓正確的人在一起合作，就不愁找不到最好的解決方案。人們被賦予信任和自由，可以自主探尋思路和解決方法，而不必事先徵得許可。即使失敗了也沒關係。犯錯以及從錯誤中學習是受鼓勵的，因為有了試驗和失敗的鋪墊，才會有創新。

為了達到敏捷，做決定的權力和責任應該下放到一個組織裡儘可能低的級別，也就是說，要下放到Scrum團隊。如果人們被允許去做他們認為是最符合公司利益的事情，他們就會有主人翁精神。管理層只是通過解釋清楚戰略優先順序和（可衡量的）業務目標來掌控大局。Scrum團隊深得信賴，他們自己能夠想辦法實現這些目標。

管理者成了服務型領導，他們只在團隊依靠自身的力量無法解決問題時才伸出援手。

向敏捷轉變

一個公司不可能僅僅在IT部門實施Scrum就變得敏捷。如果管理層希望Scrum來解決所有的問題，那他們一定會大失所望，除非他們準備好了滿足前提條件。向敏捷轉變常常是一次大的變革，需要改變的地方有很多。

傳統公司與敏捷公司之間的最大差別

規則與政策

l  敏捷：因為對人的高度信任，規則和政策就沒必要了，數量非常有限。只有在關鍵的業務領域（比如安全和合規性）才會制定一些規則。Airbnb的大部分政策都是基於“直覺判斷”是否有風險。

l  傳統：存在很多規則和政策。但凡你想要做些改變，必須先徵得中央集權部門（像架構和安全）的同意。即使是小修小補，也必須在獲得批准之後才能動工。

譯者注：Airbnb是AirBed and Breakfast（“Air-b-n-b”）的縮寫，意思是空中食宿。這是一家聯絡旅遊人士和家有空房出租的房主的服務型網站，可以為使用者提供各式各樣的住宿資訊。2015年6月，Airbnb完成15億美元融資後，公司估值達到了255億美元。

工作移交

l  敏捷：團隊可以自己把程式碼部署到生產環境，並且繼續負責處理突發事件和故障。拿亞馬遜公司CTO的話來說：“你做的東西，你負責讓它執行起來。”儘量避免移交給別的部門。

l  傳統：軟體會被移交給測試和運維部門。在得到他們的批准之後，會被部署到生產環境。當有突發事件時，運維團隊會嘗試分析並解決它們。

管理行為

l  敏捷：“管理者鼓勵通過合作來解決問題，而不是直接指出解決方案。管理者幫助解決那些團隊依靠自身力量無法解決的障礙。”——這是Spotify關於服務型領導的敏捷宣言。

l  傳統：管理者口述解決方案，告訴大家應該做什麼。遇到問題的時候，人們常常不會嘗試自己去解決，而是把問題逐級上報給管理層。

譯者注：Spotify是全球最大的正版流媒體音樂服務平臺之一，2008年10月在瑞典首都斯德哥爾摩正式上線。截止到2015年1月，Spotify已經擁有超過6000萬的使用者，其中1500萬為付費使用者。Spotify公佈過一份檔案，解釋了它怎樣做到：在快速實現規模化的同時還讓企業對外界保持敏捷性。

管理知識

l  敏捷：工程師的管理者總是掌握著技術技能和知識，因為他們自己通常也是工程師出身的。如果你在Airbnb申請一個管理職位，你首先必須是一位成功幹了6個月的程式設計師。

l  傳統：管理者通常不需要掌握技術知識。也許因為他們管理的是流程吧。結果是：在他們為工程師們做一個決定或嘗試解決一個問題時，會製造不必要的噪音和困擾。

角色

l  敏捷：在多工種團隊裡，角色是混合的。比如說，Spotify沒有僱用專職的測試人員，但他們確實有一些工程師去教會其他團隊如何取得和衡量產品的質量。測試成為了一種能力，而不是一個角色。這是從質量保證（Quality Assurance）到質量援助（Quality Assistance）的改變。

l  傳統：人事部門設定了固定的角色，並且為每個角色定義了崗位要求和職業發展路徑。如果你是一名測試員、架構師或系統管理員，你就一直做與你的角色匹配的工作。

心態

l  敏捷：人們都有“我可以做到”的心態。InfoScout是美國舊金山的一家初創公司，在它辦公室的顯眼位置貼著蕭伯納的一句名言：“一個說不能幹的人不應該打斷別人去幹。”

l  傳統：人們常常抱怨，總是強調問題，而不是去尋求解決方案。當面臨挑戰的時候，他們尋思的是任務不可能完成的理由。

譯者注：蕭伯納（George Bernard Shaw），愛爾蘭劇作家，1925年因作品具有理想主義和人道主義而獲諾貝爾文學獎，他是英國現代傑出的現實主義戲劇作家，是世界著名的擅長幽默與諷刺的語言大師。

人才

l  敏捷：只僱用頂尖的人才。除了工程技術，態度、溝通等軟技能也是很重要的。新員工是否能適應公司的文化，是否有足夠的責任心——這是面試流程中需要重點考察的部分。這確保了敏捷的企業文化，吸引更高水平的人才加入。

l  傳統：如果能力強的人不能持續承擔有挑戰性的任務，不能從其他能力強的人那裡學到東西，他們就會不樂意。很多傳統公司的環境很難留住他們。這會導致惡性迴圈。拿喬布斯的話來說：“一流公司僱用一流的人才；二流公司僱用三流的人才。”

決策

l  敏捷：決策常常是基於資料做出的。所有一切都用資料來衡量，通過試驗不同的做法，最好的解決方案也就顯而易見了。

l  傳統：決策常常是基於管理者的意見做出的。在谷歌，他們倡導遠離危險的Hi.P.P.O（Highest Paid Person Opinions的縮寫，即拿最高工資的人的意見）。

產品開發

l  敏捷：只有當預定的業務目標達到之後，工作才算完成。在谷歌，他們稱之為“釋出後迭代”。儘快把你的產品送到客戶手中。收集反饋，衡量效果，快速迭代以做出最好的產品。儘可能避免設定了最後期限的大專案！

l  傳統：產品開發是通過執行設定了固定的最後期限和範圍的大專案來完成的。工作怎麼開展通常是預先定義好的，但在專案啟動之後，業務目標就會被遺忘，甚至都無法衡量。當產品的第一個版本正式釋出之後，專案組也就解散了。