畢業不到三年，回首以前，剛畢業時，血氣方剛，對工作，未來充滿著幻想，不服一切的性格讓自己太過躁動，太盲目，用初生牛犢不怕虎形容，太合適了。覺得一切都不難，總感覺不做出一點自己的事業，是不能接受的狀態。所以，加班，業餘時間也花在了技術上，看了很多很多專業書籍。總覺得技術改變世界，有了技術，做什麼都不是很難。所以，在朋友的溝通下，就開始了做自己的產品，投入了很多週末，假期的時間。慢慢的，經過努力，寂寞，爭吵，產品沒有向著自己期望的方向發展，很無奈，可惜，放棄了。開始反思自己。我把產品分為技術型和市場型，能直接變現的產品就是市場型。我們做了一款技術型的，因為一些原因，中止了。有失望，更多的，是收穫吧。
      反思這段經歷，開始時似乎已經確定了結局。現在不會那麼躁動，開始穩重，開始思考，不會輕易的開始，會考慮很多。失敗的原因很多，就不細說了。就說說如果確定再次去闖，我會考慮什麼。三點吧，合夥人，可以複製的產品開發流程，產品方向。重要性依次降低吧。
      合夥人的分工，和睦的關係是最致命的。如果是幾個開發去做，很好，產品可以比較快速的做出來，但是走到幾個月會發現技術在創業中是最不重要的一環。開發，銷售兩個必須的角色中，開發是比較容易找到的。但是，懂得產品，能以產品經理的角度，使用者的角度去思考產品的開發是很難很難遇到的。如果開發覺得自己可以勝任產品經理的角色，去看看《人人都是產品經理》吧，裡面的問題是不是你都可以hold的住的。我對好的產品的理解是，一個web頁面，或者客戶端頁面開啟時，3-5秒內記不住頁面的大部分內容，這個頁面設計是失敗的，不夠簡單，清爽。 80%的簡單介面留給80%的外行普通人，不要有專業術語。剩下20%的複雜頁面元素做個單獨的結果頁留給專業人士吧。我覺得白居易每次寫完詩都給老婦人念，不懂得回去修改，是一個很好的做產品的思路。合夥人裡，銷售這個角色，我感覺是最重要的，也可以叫負責市場的運營。銷售能不能把產品推出去，或者銷售有沒有強大的人脈，去拉到風投，或者銷售能不能有自己穩定的渠道，把你的產品推廣出去。實現使用者從100到10000的跨越，這是初期最難得一關。做產品的路向來不是平坦的，中間肯定會有分歧，爭吵，甚至懷疑，猜忌，彼此之間怎麼解決這種問題，是忽略，放任，日積月累，不斷的累積裂痕，到最後崩盤式的爆發，這個似乎沒有捷徑，考驗情商的時刻，慢慢感覺吧。
         可以複製的產品開發流程，不容易實現。經歷了百度防毒的使用者，從小到大，到千萬級別，對這個小步快跑、快速迭代的敏捷開發的流程很是喜歡，覺得這應該是最好的產品開發實踐吧。對於一款產品，基本會走下面幾個流程，
    1. 業務方的需求提出，到需求收集，需求篩選，需求評審會。或者創業團隊對使用者的調研，市場的調研。決定產品的方向，解決的問題。
    2. 原型的設計，互動的設計，介面的配色。
    3. 程式碼的開發，測試。
    4. 內部測試，灰度測試。全量釋出。
    5. 運營的推廣，銷售的推廣。
    6. 使用者的反饋，bug，反饋給研發團隊修改。
過程很流暢，各個階段，專門的團隊去負責，各司其職，流程走完，產品也就基本穩定。這個流程，也是我一直做開發，經歷的過程，也習慣了。後來經歷了別的產品的初創，聽了一些成功產品的分享報告。也許我的經歷還是比較膚淺，不夠豐富，認識也是不對。但是，慢慢的，我覺得，這個敏捷開發還是有很大問題的。至始至終，只有最後一個過程，產品釋出時，使用者才看到產品，接觸到產品。整個供應鏈已經走完，走到最後一步，如果有問題，都已經晚了，時間也已經流逝，資源已經投入，即使有問題，有改動，也只能是區域性，小小的改動。大的變動，勢必要等到下個迭代。對於創業團隊，時間就是非常大的成本，問題只能爆發在最後一個環節，太多的資金，人力，資源已經投入，亡羊補牢，損失太慘重，太傷士氣。在權衡成本的條件下，如果把使用者帶到產品開發的每個環節。在產品起步時，所有的開發人員，產品經理，所有的團隊人員，去和使用者交流，拿一手資料，瞭解使用者。讓使用者去一起分析需求，決定需求的輕重緩急。讓使用者去試用還只有幾個Axure的web頁面原型的產品，去早早的發現使用者的不滿意的地方，對解決問題沒有價值的地方。在開發階段，原型出來後，就讓銷售去拿著和使用者去試用，在不斷的使用者體驗，試用，反饋中，去修改產品。這種產品再推廣時，才不會出現大的問題，再發布時就贏得了使用者的喜歡，積累了種子使用者，才談得上尊重了使用者體驗，客戶第一。 這種使用者的參與，和傳統的敏捷開發過程並行，一同開始，是我覺得最佳的可以複製的產品開發流程。最近偶然看到了一本書，《四部創業法》，似乎也是談到了這麼一個流程。
         再說說產品方向吧。也許有人認為，這才是對於創業團隊最重要的東西。每個人都有自己的理解。產品方向決定了你的市場大小，是做現有的市場，通過高效能，低成本或者免費吸引使用者。還是做細分市場的改進，滿足小眾使用者的需求。還是做全新的市場，通過技術改變世界，顛覆市場。產品的方向決定了公司的未來大小，通過PEST方法去分析產品的巨集觀環境。還是用SWOT去分析自身產品、公司的優勢，劣勢情況，最後通過好的創意去贏得使用者。這個確實是事實。但是，我的經歷感覺，方向是可以換的，只要團隊在，產品開發方法合適，客戶參與方法正確，產品方向如果有偏離，有錯誤，隨時可以修改，這個不是太大的問題。
         經歷了這麼多的波折。對自己的影響遠遠不止在以後自己是否再出去闖這方面。對自己的工作，對自己工作態度，工作方式的影響也是很大。會去更多的思考。高層定方向，中層分解到各個團隊，基層去執行，去一線實現。這個至上而下的金字塔結構，以前是沒有關心過得。現在慢慢的也會去關注，去反思。剛畢業時向後看倆月的規劃，打算，工作到快三年時，或者那些做了組長的夥伴，向後看半年，一年的工作內容，老總看十年，二十年。做自己的產品時，會試著去向後看的更遠，思考的更多，不只在考慮自己幾個月，或者半年的成長。這種經常去思考的習慣會改變你。我開始不再只關注技術，開始考慮是否花一些時間去做推動業務，去做和人打交道的事情，能積累市場，渠道的事情。是否不再只花時間去做原本的客戶端開發。是否花一些時間去接觸，瞭解下後臺的東西。IT這個行業變化太快，當你的產品停止時，當你過去的技能面臨報廢時，當你做過的崗位日漸消失時，會發現一些規律，歷史總是在重演，趨勢不會因為任何原因改變，只能適應，儘早去改變。這個股市理論的兩個基石，也適合我們這個行業。在移動化，國際化，網際網路結合傳統行業，機器人，智慧家居，無人駕駛，機器學習這些趨勢到來時，你是早早的去準備，去轉了app開發，還是在一片早已成熟的行業，或者過幾年成為搏殺的紅海時，才考慮去做這些，總是先知先覺者才能分到羹。那些後者後覺的產品只能被淘汰，也不要試著去進入紅海的方向去做創業的事，去接最後一棒，會死的很慘。社會的變革，人們習慣的顛覆，總是會比技術的改變晚來太久。
          那些失去就回不來的才是風險，雖然經歷了太多挫折，但是收穫了經驗，不只是闖入了風險。