目錄：

• 第一章：技術管理
• 第二章：技術實踐
• 第三章：矽谷文化
• 第四章：個人成長
• 第五章：雜談

本文主要總結下技術管理。

技術管理分為12個模組

01：職場中，從給答案到做引導

新人可以直接給答案；有一定的經驗後，可以給點提示引導他去找答案，使他產生一種解決了問題的成就感。

02：如何幫助團隊成員成長

• 不要陷入靜態思維

好的上級會給你機會、空間和支援，讓你成功；
不好的上級會固定的眼光看待你的能力，不敢讓你做一些難的問題。

• 大公司的做法

對每個級別都在各方面設定一些標準，比如技術要達到什麼水平，執行能力水平，是否獨立解決問題。像阿里就會有P5，P6，P7，P8的標準。這樣的話，只有你達到下一個標準，並在這個標準上面保持了一段時間，你才會被提升。
（在這種情況下，如果你的上級是靜態思維，怕給你分配難點，那麼你將沒有機會表現自己，那麼想升級幾乎是不可能的。）

優秀管理者需要做到以下4點：
1、自己在哪些方面會用靜態的眼光去看待別人的能力
2、把自己有這種心態時的表現和想法寫出來
3、再遇到類似情況，可以試著改變
4、和組員多交流並聽取對方想法

優秀的技術管理者不是自己成功，而是團隊成功。

03：專案延期了，作為負責人該怎麼辦

避免方案
1、建立流程，每週一次會議，共享管理工具
2、任務優先順序
3、共享的專案狀態表
4、不要漏掉任何成員，臨時通知會使合作者或幫忙的人沒有參與感
5、實時反饋，多溝通

04：管理和被管理，期望值差異
90%的司機都認為自己比別人強，統計後，結果顯然有偏差。
那麼怎麼校準管理者和被管理者對彼此的期望值呢？
1、增加對彼此的瞭解
2、半年或一年進行一次關於期望值的對話，瞭解他的期望和你對他的期望
3、知道期望後，還要持續跟進，一週或2周檢查一次，確保對方在他的期望上面努力。

05：管理者在進行工作分配時，會考慮哪些問題
1、通過第三方評價、履歷，做過的專案來衡量他的能力作為參考基線
2、問對問題，給他一個任務，看他會問的問題和想法是否能覆蓋所有的情況
3、讓他進行工期估算，估算的時候是否考慮到溝通成本，技術難點，測試成本等
4、溝通，計劃很強，但是執行力弱。能說但不能把事情做好的人，難以託付重要的事兒。
5、上線後出了問題是否可以第一時間去解決問題，會不會推卸責任。
注意點：
1、新人經驗不足，不要輕易否定他們。
2、根據每個人的特點來分配不同型別的任務。

後記：如果你希望承擔更重要的任務，一方面要提高能力，另一方面要有態度，拿到一個任務，要全力以赴把事情做好，讓我們成為別人眼中可以託付重任的人。

06：管理者不用親力親為：關鍵是什麼
大部分被提拔成技術領導的工程師都有一定的領導力，最重要的是，他們的技術能力也很強，我還沒聽說過哪個技術差但其他方面能力強被提拔的。

技術能力強的剛走上管理崗位時，最愛做的事就是親力親為，看誰幹活都不放心，恨不得自己把所有的事兒都做了。
工程師的工作習慣：一個技術方案如果自己不參與，就會擔心執行效果。
這裡面有2個誤區：
1、事情能不能做好和完全按照你的方式做好是兩碼事。別人的工作方式一樣可以把事情做好。
2、介入和不介入並不是關鍵，用什麼方式介入，在哪些地方介入，才是關鍵。
明白了這2點，那麼下面就是幫助接收任務的人把事情做好。

管理者，授權和分配任務應該注意的地方：
1、讓他明確任務的期望的目標
2、制定計劃後，保持跟進，隨時對他提供幫助。
3、當對方做的很好的時候，需要及時給予肯定。

最後，管理者不用親力親為，關鍵要做對什麼？
1、有效的分配任務出去
2、保證分配的任務圓滿完成

幫助別人成功，團隊才會獲得更大的成功。

07：專案管理中的三個技巧

• 技巧一：制定專案計劃時，要對多個專案進行細分重組。

1、每個人能力和任務難度匹配
2、每個人完成任務的時間均衡
3、每個人挑戰性工作和“髒活累活”均等
4、每個人任務要有挑戰
5、有依賴的任務，合理安排任務順序
6、每個任務儘量獨立，有一個主題

• 技巧二：工期估算

任務時間線和每個人溝通達成一致。並尊重對方意見。
估算往往需要技術領導者給出建議，除此之外，最好留出一些緩衝時間。

• 技巧三：實時跟蹤，並準備好B計劃
  細分重組後， 要定一些長期的大目標和一週二週的短期小目標。有了這些目標，管理者就可以實時跟蹤了，一旦出現問題，要根據情況嚴重性選擇是否調整計劃。

08：不要做微觀管理者
1、給組員足夠的自由度，管理者只需要告訴組員做什麼，什麼時候做完就好了。
2、管理既不能過度關注和掌控細節，也不能簡單的給了目標就放任自流。

• 第一點：因人而異

最大程度的發揮每個人的長處，並幫助他在欠缺的方面成長，所謂用人用其長。

• 第二點：因事而異

1、緊急的事情自己介入
2、試錯空間可以讓組員試試完成，給組員創造發揮的空間

• 第三點：跟進的粒度

1、確立目標
2、多指導，少親手做（管理者的存在不是分擔實際工作，而是提供資源和背後支援力量）
3、設定頻率，保持跟進，瞭解對方是否需要幫忙
4、交流難點，給出建議，出了問題，要了解是能力有限，資源不夠，還是時間緊張。

• 第四點：交流的重要性

要求是必須完成的，建議是對方在思考後自己決定怎麼做。
最後：用動態的眼光看待每個人的能力，因為每個人都在成長。

09：相容幷包的領導方式

包容性領導的六個特徵：
1、堅定的承諾，平等對待每一類人
2、謙卑的勇氣，客觀看待自己的優缺點，謙虛對他人
3、正確的認知，領導者需要知道自己和企業的盲點和解決方向
4、開放的心態，真誠渴望瞭解不同人的看法
5、高情商，愉快合作和交流
6、合作的意願，給每個人機會和空間。

10：激發團隊人員的責任心
1、明確責任制，對某一塊業務的完全決定權
2、出了問題是要承擔責任的，出了問題，不光要解決問題，還要明確後期怎麼預防，有效的責任制是在開始的時候就讓所有人明確責任和權力，而不是事後追究責任。
要用關心的口吻，而不是追究的態度，讓對方瞭解到問題出在哪裡，不要為了做好人而什麼都不說，那樣只會讓小問題發展成大問題。
最後，儘可能讓團隊成員充滿歸屬感。除此之外，管理者還應該以身作則，讓員工看到自己的努力，對公司目標的追求。真誠對人，能夠站在員工的角度考慮問題，認可並鼓勵。

11：系統開發中的“攻城”於“守城”
接手別人的專案並修復BUG比重頭開始更長經驗，有時候可以嘗試去理解前一個人的想法，而不是一味的重構。

12：說說績效評估這件事
獎勵能幹的、貢獻大的；激勵能力不夠的，或者對公司貢獻不明顯的。
評估要看技術能力，專案影響力，溝通協調能力，推進新事物的能力，對別人的幫助，按時完成等。

評估的弊端：
績效不好的可能會離職，年中和年終評績效前後階段，絕對是挖人的最好時期。
績效評估是一個又愛又恨的事情，但是大公司還是需要這個機制。

13：公司增長：關於工程師的跨組協作
1、明確每個組的職責範圍
2、跨組怎麼保證專案按期完成？
會議小而精，切實解決問題，會議不是傳達資訊、決定的。資訊傳達可以用郵件
3、需求改動，延期或增加資源或砍需求
4、時間線
確定新的領導人：
1、提拔組裡資深工程師 （技術人在管理和溝通方面還要學習）
2、招聘外面的有經驗的人（是否真的掌握全面的技術，是否不照搬不靠譜的模式）

14：輪一線技術領導者的基本素養
什麼樣的技術領導者才是好的技術領導者呢？
1、他的存在推進了公司的成功，尤其是與技術方面相關的成功
2、他的存在促進了團隊每個工程師的成功，幫助他們獲得成長。
要做到這2點需要一是利用自己能瞭解到的有限情況做出正確的決定；二是利用組裡的工程師高質量完成關鍵的專案。

技術領導者必須對系統設計瞭如指掌，一個優秀的領導者，在並不親自寫程式碼的情況下，應該瞭解到所有方案的優缺點，考慮到所有的技術和非技術因素，迅速的給定限制條件下做出最正確的決定，這是最重要的技能。

技術領導人和產品經理的區別：
1、他首先是一個技術人，所以這裡說的不僅是專案要做什麼，還包括軟體架構和技術選型。
2、充分調動每個工程師的潛力
3、幫助組員清除路障

領導人的關鍵應該是全域性掌控，提前清楚專案可能遇到的障礙，這些障礙可能是溝通、解決方案、不合理需求、很多時候，技術領導者花費了很多精力在這些上面，所以他們沒有那麼多的時間投入到寫程式碼上面。但是他們的成功，其實在於幫助團隊裡的工程師成功。

技術管理的核心：對外有產出，對內有成長。