去年有兩家公司在香港上市了，小米和拼多多，他們在招股書裡都提到了一個自己的對標企業：costco（好事多）。這個能讓這兩家巨頭都想學習的 costco 到底是什麼來頭？

costco 創建於 80 年代的美國，在一個普通的不能再普通的零售超市行業開創了一個神話：

像拼多多一樣逆勢增長：近 5 年在亞馬遜的衝擊下，costco 淨利潤增速能持續穩定在 10% 以上，而連沃爾瑪的增速也才只有 3%。

像亞馬遜一樣靠會員賺錢：costco 不靠銷售商品賺錢，淨利潤來自於會員費。

像蘋果一樣被巴菲特看好：2005 年-2015 年間，costco 股價漲幅高達 322%，相比之下沃爾瑪僅為 47%。巴菲特執掌的伯克希爾持續買入 costco 股票，至今持有其 0.99% 的發行股。

有很多人曾經分析過 costco 成功的原因，大部分都歸結於它的商品價效比高，所以使用者願意持續付會員費。

但如果只是因為這個，那現在出現一家同樣打低價策略的超市，或者是將淘寶開到美國，是不是就能變成另一個 costco 了呢？

在分析一個企業的時候不能只看他的單一戰術，而是要先研究他的戰術體系，同時要結合看他的時代背景，不同的時代會孕育出不同的超級企業。

我在分析一家企業的時候會從三個方面來看：如何突圍、如何快速擴張、如何建立利潤壁壘，接下來我也會通過這 3 個方面來拆解 costco 的戰術體系。

如何突圍？

準確找到時代使用者的需求。

costco 創建於 1983 年，80 年代初的美國正處於嚴重的滯脹階段，高失業率和通貨膨脹並存。

說白了就是大家手裡都沒錢，但是物價又很高，所以這時的消費者普遍屬於價格敏感型，希望買到低價優質的商品。

所以 costco 高性價比商品完全滿足了當時消費者的需要，美國另外兩大會員制倉儲超市——山姆會員店和 BJ’s 也都是成立於 80 年代初，其實有點時勢造英雄的感覺。

但特定的經濟階段總會過去，當經濟重新復甦後，costco 想要繼續保持優勢就要找到自己真正的粘性使用者，也就是持續需要高性價比商品的使用者。

於是 costco 將目標鎖定在了中產階級家庭，這部分使用者有穩定消費能力，關注商品價效比，會定期採購一家人需要的日常用品。

而且據美國人口普查局資料顯示，全美中產家庭的人口占比為 21.67%，這就意味著 costco 的目標使用者市場是美國 21.67% 的人口。

PS：從時代背景可以看出，costco 的案例非常適合現在的中國零售企業借鑑，因為 costco 在 80 年代的時代機遇正在中國出現：同樣的經濟寒冬，人們開始捂緊錢包，在消費時更關注價格和質量，而且中國有 1.09 億的中產群體（年收入在 1 萬美金-10 萬美金間），遠遠超過了其他國家。

如何快速擴張？

costco 在突圍成功後就開始考慮如何更多更快的擴張，因為不攻城略地就會被其他人吞噬。

costco 是線下零售，所以他的擴張形式是增加線下門店。但線下門店在擴張時會遇到兩個瓶頸：資金成本和時間成本。

前者包括土地成本和裝修，資金成本太高會限制擴張數量；後者包括裝修和員工培訓，時間成本太高限制單店建立速度。

那麼 costco 是如何降低這兩項成本，從而實現快速擴張的呢？

1. 降低時間成本，提升單店建立速度

costco 的門店都採用倉儲式裝修風格，開架式陳列商品，沒有花哨的裝飾品，不知道的人走進去會以為是誤進了倉庫。

costco 的內部陳設

正是這樣標準化、簡單的裝修，極大降低了裝修上的時間成本。

另外，costco 的商品SKU只有3700個左右。

這是什麼概念？

可以對比 711便利店，它在 100 平米內賣 3000 個 SKU，而 costco 在 13000 平米的店裡只賣 3700 個SKU（換算一下，每 1000 平米只有 280 個SKU），而且 costco 的商品都是以大包裝銷售，這大大降低了員工管理商品的成本，從而縮短了新員工的入職熟悉時間。

2. 降低資金成本，實現規模化擴張

costco 的選址都在位置偏遠的郊區，這就極大降低了土地成本，再加上門店裝修簡單，減少裝修費用。

而反觀競爭對手——山姆會員店，山姆會員店專挑人流量集中地區開店，比如中國的山姆店選址就集中在一線城市，而且強調門店的交通便利性，它的單店面積在 12000 平米左右，和 costco 差不多，但地價卻是 costco 的好幾倍。

正是因為 costco 的單店成本低，可以將更多資金投入到擴張上，所以 costco 才能在 35 年的時間裡開設 762 個門店（基本上每個月就要新開 2-3 家）。

如何建立利潤壁壘？

一般能被稱為是壁壘的，往往需要長期投資，而且會隨著時間的推移不斷增加（因為如果是能短期建立的話，就會很快被別人模仿）。

一個生意崛起後就會有很多跟隨者模仿，如果沒有壁壘就會陷入價格戰，最後利潤就會不斷減少甚至沒有利潤。

假如 costco 只會擴張門店，一旦有資本玩家進入燒錢開更多店，就會威脅到 costco。既然 costco 能夠在 35 年內一直保持高速增長併成為全球零售銷售TOP 5，他必然是建立了自己的壁壘。

那麼他的壁壘是什麼？

我們先來看看 costco 的利潤來源，從中一探究竟。

costco 2018 財年淨利潤 31.42 億美元，會員費收入 31.34 億美元，會員費收入近乎等於淨利潤，這意味costco不依靠銷售商品賺取利潤，而是靠會員費收入。

因為會員費收入=會員量*會員費，所以costco除了提高會員費外，還要不斷增加會員量。那麼，costco 是如何吸引使用者成為會員的呢？

答案是極致的價效比，同樣質量的商品 costco 就是能賣的更便宜。比如兩個新秀麗品牌的箱子，國內要賣大概 9000 人民幣，而 costco 只要 150 美元(人民幣 1050 元)。

一般的分析可能到這裡就結束了，認為 costco 的價效比是他成功的原因。

但是我們更要知道為什麼 costco 能夠提供如此低的價格，這才是他的核心能力。

因為 costco 做到了 2 點：主動降低毛利率、擁有對供應商極高的議價權。

先說前者，costco規定所有商品毛利率不能超過14%，這造就了costco平均毛利率只有7%（一般超市的毛利率在15%-25%）。關於降低毛利率，網上的介紹也比較多我就不多說了。

這次重點要說的是costco的議價能力，畢竟降低毛利率不難，但要做到控制上游供貨成本，就不是一般跟隨者能輕易模仿的了。

講個真實的案例，發生在2009年，某全球飲料巨頭在costco售賣，costco表示你的價格太高了，得降價。飲料巨頭一想，我是大佬我憑什麼降價，不降。結果costco把它下架了，一個月後飲料巨頭意識到不行，損失太大，算了吧我還是降價吧，於是一個月後又回來了。

所以costco具有極高的議價權，而支撐議價權的則是龐大的會員量。下圖是我繪製的costco商業閉環，他正是通過這個閉環不斷增加和穩固會員量和議價權。

所以可以看出會員量是costco的利潤壁壘，它符合可以長期投入並且不斷增長的特點，而且線下且付費的會員是不太容易被跟隨者搶走的。

那麼透過costco案例，我們可以借鑑什麼？

1. 閉環戰術體系才是穩定且持續的商業模式

costco的戰術體系：通過龐大的會員量和消費量獲得更高議價權，更高議價權又幫助costco獲得更多會員，這種閉環構成良性迴圈。

類似的閉環體系也應用於其他領域，比如：

今日頭條的資訊推薦：使用者量提升推薦精準度，精準度帶來更多使用者；

電商平臺的雙11招商：品牌商帶來雙11銷量，銷量帶來次年更多品牌參與；

支付寶的支付場景：使用者量帶來更多支付場景接入，支付場景帶來更多使用者量；

那麼可以思考下，你的企業核心優勢是什麼，有沒有一個閉環體系來不斷穩固和提升這個優勢。

2. 欲索取先給予，聚焦能留住使用者的核心能力

現在會員制備受追捧，認為會員制能幫助企業商業化變現、提升銷售量等等。但會員制的背後是為什麼使用者要成為你的會員，你創造的價值是不是能讓使用者覺得物超所值。

比如：

costco的使用者價值是極致價效比，讓使用者覺得商品的優惠力度能讓自己賺回會員價；

視訊行業的使用者價值是豐富的視訊資源，讓使用者覺得節省的時間成本大於會員價；

酒店行業的使用者價值是連鎖分店和入住折扣，讓常年出差人士在各地都能方便入住，並獲得優惠。

所以如果你也想擁有自己的會員或是通過會員費賺取利潤，可以思考下你的使用者價值什麼，能否讓使用者覺得獲得的收益大於付出的成本。

以上就是這期關於costco的案例分析，下期我會介紹另一個比較特別的會員制零售企業，敬請期待。