對話美團 CEO 王興：太多人關注邊界，而不關注核心
博主說：雖然經常使用美團和大眾點評，但之前並沒有真正的去了解“新美大”的歷史，偶然讀了這篇美團網 CEO 王興寫的文章之後，讓自己對美團有了新的認知，無論是從使命還是願景來說，美團網都應該算是一個值得人尊敬的公司啦！
正文
你做得越多，你的敵人就越多。
對於這句話，美團點評可能深有體會。這家公司曾經是一家團購公司，後來它變成了一家賣電影票的公司，它還被認為是一家外賣公司、一家餐飲公司或是一家旅行公司，最近它又進入了打車市場、支付市場，它甚至開起了線下零售店。它進入的領域太多了，以至於你很難準確描述美團到底是一傢什麼公司。唯一可以確定的是，它不停擴張、四處出擊，它的對手包括了中國最強大的網際網路巨頭、最明星的創業公司和一些老牌網際網路上市公司，並且每隔一段時間，就有對手在集中質疑它。
這家公司看來並不怯於戰爭，事實上，在每個它進入的領域都做得不錯。美團點評 2016 年全年交易額是 2400 億人民幣，比 2015 年同期增長了 50％，他們預計 2017 年交易額將達到 3600 億。在剛剛過去的 5 月，公司已經從虧損到整體盈利，目前賬上有 200 億人民幣現金。
在中國網際網路中，美團是一家特殊的公司。大量公司是從垂直領域開始成長，然後不斷延展，所以他們難免由行業思維出發，更多去思考終局和邊界。而美團點評是用商業流轉中的一個環節來作為自己的核心——這個核心從商業上看，是交易；從客戶看，是服務。它的業務是橫向的，所以王興的思考和多數 CEO 不太一樣，他更多通用的、跨界的思考。比如他對業務和競爭的看法，他認為不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態，同時，他認為太多思考邊界和終局是錯誤的，“哪有什麼真正的終局？”他說。
今年 5 月，美團點評 CEO 王興接受了《財經》雜誌專訪。距離上次《財經》雜誌專訪他已經過去了一年半。仔細對比，你會發現他和一年半之前對很多問題的思考都發生了變化。
以下是訪談的部分摘選。
敵人與朋友「中國過去幾十年在美蘇兩個超級霸主中間的關係，有點像今天美團在騰訊、阿里之間。」
《財經》：最近關於美團點評的一系列報道看了嗎？
王興：有一些看了，肯定看不全。
《財經》：你覺得這些報道是中立的，還是有立場的在黑你？
王興：有一些相對中立，有一些是非常惡意，而且非常沒有底線。
《財經》：如果一個競爭對手持續黑你，並且你知道是誰的話，你會怎麼處理？
王興：我會和對方溝通，但這常常不太解決問題。我想起05年前後看過一篇《時代週刊》或是《紐約時報》寫亞馬遜的文章，開篇說這個公司已經十幾年了，依然像一個跌跌撞撞的飛機，最後是拉起來還是墜下去，沒有人知道。但十年後，大家都知道亞馬遜是多麼的厲害和有遠見。所以有些質疑是正常的，我反對的是那些徹頭徹尾的謊言，而且近乎人身攻擊的。
《財經》：有人開玩笑說，半壁網際網路江山都是美團的敵人。
王興：數量並不是問題。我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人（成為敵人）。在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下後視鏡，但你不能盯著後視鏡開車。
《財經》：多數優秀公司都是以客戶為中心，但他們往往在一條主跑道上，或者兩條。
王興：當然不是。亞馬遜一度做手機，他們還做過搜尋、Prime，他們還被認為是 Netflix 最強的競爭對手。他們也是一個很全面的競爭。
《財經》：在你眼裡什麼是敵人？什麼是朋友？
王興：我不太喜歡敵人這個說法，我更願意說是——同行公司。朋友是能與我們合作的公司。
《財經》：網際網路圈有誰是你的朋友嗎？
王興：騰訊。同時它也是我們一個很重要的股東。
《財經》：你碰到過最尊敬的對手是誰？
王興：你重視他的戰鬥力和你尊敬他、認為他有競技精神，是兩碼事。所以毛澤東說，在戰略上你要藐視一切對手，在戰術上要重視一切對手。從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。
《財經》：阿里和騰訊都是美團的股東，和騰訊相處會比跟阿里相處容易一些嗎？
王興：不能說簡單或是容易。但騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。
《財經》：在美團與點評的合併中，據說你和騰訊聯手把阿里請出去了。
王興：這是誤解。事實上美團點評在 2015 年 10 月合併之後，我還專門去拜訪了馬雲和逍遙子。我認為前面有滴滴快的這個成功的例子——原來兩家 A、T 打得不共戴天，後面握手言和，都成為滴滴的股東。所以我跟阿里說美團非常希望可以同時得到騰訊和阿里的支援，但他們說：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合併快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”
《財經》：當時你怎麼回答的？
王興：我說騰訊已經答應進一步投資美團點評。阿里說，我們可以投錢給你，你要 10 億美元可以，20 億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢。可是，騰訊也是我們很重要的股東，而且是一個比較友好的朋友，所以我不覺得應該如此。
《財經》：聽說阿里現在依然沒有全部賣掉在美團的股票。
王興：還剩一點。它去年之所以兜售我們的老股是為了干擾我們融資。如果你不看好這家公司，那乾脆賣光好了，我們已經幫他們找好了買家。但他卻不肯賣光，他一定要留一點，或許是為了將來能繼續給我們製造點麻煩。
《財經》：與阿里巴巴糟糕的關係，會給美團帶來什麼影響？
王興：會面臨更大的競爭壓力。比如外賣，阿里為了給我們製造麻煩，不惜代價扶持餓了麼，他們一年花了十億美元。但歸根到底最後還是看誰能給消費者提供更好的服務，否則即使你燒十億美元，市場份額依然在下降。
《財經》：這是否也意味你在外賣領域始終無法贏得壟斷性優勢？
王興：這是多數人的一個誤解，不應該試圖追求一家獨大，和阿里的競爭會長期存在。我和很多人溝通過「4321」，很多細分領域會經歷多進 4，4 進 3，3 進 2 的過程。多進 4 就像百團大戰、百車大戰、百播大戰，新機會出現時，一堆人衝上去，一段時間混戰後可能有 4 家初步勝出，通常是 BAT 加上創業公司裡的勝者，例如今日頭條今天所面對的局面。但這不是個穩定結構，所以還會有 4 進 3，3 進 2，比如百度外賣先出局了。除非像微信那樣全國網路效應超強的業務，否則在很多領域是不會出現一家獨大的。總有消費者喜歡不一樣的品牌，可口可樂或是百事可樂，耐克或是阿迪。企業更不希望供應商只有一家。我覺得有兩家是很正常的。
《財經》：你的同事王慧文說美團想做俄羅斯,在別人無法生存的地方也能生存。
王興：所有比方都是有侷限的。我會把美團點評比作中國，阿里和騰訊都喜歡自比美國，我覺得騰訊更像美國一點，而過去幾十年中國在美蘇兩個超級霸主中間的關係，有點像今天美團點評在騰訊、阿里之間。
競爭與合作「我們不能靠燒錢燒贏打車這個市場。」
《財經》：美團點評為什麼要做打車？
王興：一方面現有網約車不能完全滿足使用者的需求。另一方面這是 location based service（基於位置的服務），美團的業務特徵很大是和位置相關的。要麼是服務提供者的位置，要麼是服務需求者的位置，基於這個邏輯 Uber 也既做了打車又做了外賣，Uber 全球有超過 20% 的訂單是外賣。目前我們只派了一個小團隊在南京這一個城市嘗試。不僅打車，我們同時還在試其他很多東西。
《財經》：你曾經說美團做打車的邏輯之一是基於使用者需求，使用者去餐廳需要出行，需要打車。可打車路上使用者可能也需要看淘寶，你為什麼不做淘寶呢？
王興：你不覺得關聯會更遠嗎？當然新零售我們也幹，我們馬上要線上下開店。我們對業務的選擇，和客戶需求相關，也和業務能力相關。網約車和外賣的能力很像——偏線下結合、各個城市布點、用網際網路提升體驗、降低成本。
《財經》：是否會大規模燒錢去做打車？
王興：你得明白一個事情做和不做的目的是什麼，而不是簡單的說做和不做。當年燒錢是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現在這個事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢燒贏，而是應該提供更好的B端、C端體驗，和更好的產品結合，然後讓消費者做選擇。
《財經》：美團點評有多大可能在打車市場做到第一名？
王興：這倒不是我們的目標。其實一個行業都應該有至少兩家參與者既是競爭也是合作，這樣對使用者和商家都會更好。
《財經》：為什麼不選擇和滴滴合作？
王興：我們在點評上原先是有合作的，但我們在南京試點後，滴滴主動斷掉了合作。其實滴滴要開放的話，我們願意繼續合作。我覺得大家得接受一點——競合是未來的常態，新常態。
《財經》：美團目前也在做支付，未來會和微信支付產生競爭嗎？
王興：我不認為我們會在 C 端直接和微信支付或支付寶競爭，那是一個已經結束的戰鬥。但美團點評天生是一個交易平臺，在商戶那一端，因為我們合作了三四百萬的商戶，所以我們更多會用支付去幫助商戶。
《財經》：有使用者使用大眾點評時，付款方式第一欄預設是銀行卡支付，第二欄才是微信支付，而支付寶被摺疊了。
王興：哪種支付工具在最前面，主要取決於使用者上回使用的是哪個支付工具。我們並沒有把支付寶完全下掉，但支付寶的費率高得不合理。
《財經》：有人評價你是一個不善於合作的人。
王興：看什麼層面的合作。我們自己不開餐館，不開酒店，不開電影院，我們跟三四百萬商戶合作。並不是所有人都像我們這樣深刻認同以客戶為中心，關鍵是對客戶而言什麼是對的。
專注與多元化「在科技變革的前半段，風險非常大，所以要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務公司會比單一業務公司更有優勢。」
《財經》：美團點評開新業務的邏輯是什麼？
王興：我們的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：讓大家吃得更好，活得更好。在這個使命之下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入。現階段美團點評是一個擴張的狀態。
《財經》：美團的業務邊界在哪裡？還是完全沒有邊界？
王興：太多人關注邊界，而不關注核心。你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其它所有物質。差別就在於——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。
《財經》：你認為多元化和專注是什麼關係？
王興：我花了很多時間在思考這個問題。在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。
《財經》：美團點評有外賣、酒旅、打車、餐飲、電影票等各種業務，為什麼同時做這麼多業務，而不是把一個業務打深、打透？
王興：舉個例子，2003、2004 年淘寶最重要的決定是做了一個什麼都賣的大平臺，而不是專注做一個女裝品類或家電品類。如果美團只專注做電影票的話，是不可能贏的。
《財經》：你們有能力同時支撐這麼多業務嗎？
王興：這道邊界你不試是不知道的。如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業務？唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好。目前我們每個業務的經營狀況都很好，同時我們有足夠的現金儲備——200 億現金。外賣領域我們是第一，約佔 56% 的市場份額，同時我們的效率比對手高很多。到店餐飲和貓眼電影都是行業第一。酒旅業務，我們的間夜數已經超過攜程，估計再用 1-2 年，我們會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數。還有一塊是我們目前重點發展的餐飲生態平臺，但還很早期，討論第一、第二意義不大。
《財經》：但你在試驗這道邊界的時候不斷增加了自己的敵人。
王興：古人說“自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”首先我們要捫心自問做的事情是不是對的，如果是對的、該做的，哪怕對手如林，還是要義無反顧。
《財經》：200 億現金準備怎麼花？我們還在繼續融資嗎？
王興：餐飲是重中之重。我們並沒有開啟新一輪融資，但有一些股東在收我們的老股。
《財經》：外賣什麼時候可以不再虧損？
王興：虧損還會持續比較長的時間，因為還需要大量的投入，還有很多改造工作需要做。
《財經》：美團目前的幾塊業務，各自多長時間可以結束戰役？
王興：當我們的市場滲透率超過 50% 的時候，如果不犯愚蠢的錯誤，就很難被翻盤。我們希望每個領域都做到第一，至少確保第二。但我們並不指望完全消滅敵人，所有人在下半場都要接受競合才是新常態。
《財經》：業界質疑，美團各個業務既看不到勝負終局，又看不到規模盈利的可能性。
王興：我們上個月剛剛實現整體盈虧平衡。如果不開拓新業務，我們可以在一年之後規模盈利，但我不認為短期贏利是我們追求的目標。其實無論是討論邊界還是討論終局都是一種思考角度，但並不是唯一的思考角度，哪裡有什麼真正的終局呢？終局本來是下棋的術語，可是，現在的實際情況是棋盤還在不斷擴大。
《財經》：多業務的擴張方式是否會帶來不安全感？
王興：不斷成長才能獲取安全感。
《財經》：從戰略維度上，美團先做什麼，後做什麼，做什麼，不做什麼。
王興：一是進一步擴大我們所服務人群規模，中國有 7 億網民，我們現在有 2.4 億活躍買家，阿里有 4.5 億活躍買家。所以我們還有兩到三倍的增長空間。另一方面我們要「上天、入地」，長遠看如果美團只做很淺的連線，那是沒價值的。所以我們在各個垂直行業都在做更深層次的連線。在餐飲，我們最早提供資訊，後來提供交易，再提供外賣的配送。我們現在還給餐飲老闆提供 ERP 系統，我們會往 B 端走，扎得更深。我認為這不光是美團一家該做的事情，所有試圖有長期價值的公司都應該做，純粹的 C 端、純粹的連線，騰訊一個人幹就好了。
《財經》：在生活服務領域裡是否可能誕生 BAT 體量的公司？
王興：光餐飲這個事就跟淘寶一樣大了。我們今天來看搜尋是一個巨賺錢的事情，但在它沒賺錢之前，大家認為這是一個傻逼生意，雅虎顯然是這麼認為的。大家太容易設限，總看到這是目前最大的、一樣大或者是小一個量級。大家沒想到這其實是一個向更大量級過渡的中間階段而已。
《財經》：所以你認為美團會成為BAT級別的公司。
王興： B 和 A、T 已經不是一個量級的。美團有機會成為 A、T 一個量級的公司因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。
《財經》：美團在商業上的核心價值是什麼？
王興：核心價值就是我們公司的使命「We help people eat better，live better」，我們讓大家吃得更好，活得更好。大家總是習慣用工具、入口、平臺等概念來衡量公司的價值，這其實是語言對人的禁錮。一個公司的價值歸根到底取決於你服務多少人，你給這些人創造了多大的價值。其它都是虛的。正確定義、理解一個新東西是非常困難的。你創造了它，但要讓人們接受一個原來不存在的概念，是很難的。過去所有的事都是美國先做，大家只要說我是中國的 XX 就完了，BAT 是如此，滴滴也是如此。但美國沒有一個單一對標美團的公司，美國也沒有一個單一對標頭條的公司。
《財經》：把多種商業模式拼湊在一起，這叫創造嗎？
王興：我們也改變它的使用方式，我們改變了大家吃飯的方式、途徑，幾百萬餐館的生意也會有很大的變化。其實世界上沒有什麼事情本質上是新的，只是方式上是新的。
《財經》：最終想把美團做成一家怎樣的公司？
王興：一家長期有耐心、不斷成長的公司。一位德國思想家曾經說過，作家可以分三類——流星、行星、恆星。書是如此，在這個時代更加如此，自媒體、公眾號、公司，多數像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發光；恆星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。我們在努力成為恆星。美團到現在只有7年，大眾點評也只有14年，我們只是剛剛起步而已。
《財經》：你認為對使用者來說，美團有不可替代性嗎？
王興：一方面我們認為在具體層面上沒有，不會有其它公司完全乾我們的事情可以幹得這麼好。另一方面，這世界上沒有任何東西是不可替代的，除了這個世界本身。
《財經》：感覺美團的業務正在往上走一個臺階，但危機四伏。
王興：我對危機四伏的理解是——我們遇到一個問題，但其實這個問題就是遇到下一個問題的過程。生於憂患，死於安樂，我們還遠沒有到可以安樂的時候。
進攻與等待「你做得足夠好，使自己立於不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。」
《財經》：你怎麼理解「戰鬥」？
王興：我看過一本美國退役的特種兵指揮官寫的書，書名叫《mission，men and me》mission 是使命，men 就是團隊，最後才是自己。我理解的戰鬥就是 mission 、men、me。
《財經》：有人評論美團在千團大戰、以及最早進入酒旅時，都是別人在打仗在燒錢的時候美團在等待，美團是靠等待成功的。
王興：一位參加過對越自衛反擊戰的投資人跟我說，多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。《孫子兵法》說過“不可勝在己，可勝在敵”，確實團購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。
《財經》：除了等待，在幾場關鍵戰役上，美團還做了什麼？
王興：我們有積極的耐心。比如酒旅，在我們入場之前，攜程只有小几萬家酒店，還有幾十萬家還沒去籤，我們去了。使用者從 PC 向手機遷移時，我們提供了更好的使用者使用方式。同時我們一開始就 IT 化了，每一個訂單的服務成本是比攜程低很多的。所以，你理解以客戶為中心就是理解業務的本質和關鍵。《孫子兵法》還有一句話“勝可知，而不可為”，你做得足夠好，使自己立於不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。比如，你覺得去哪兒是怎麼輸掉的？是因為他們不夠有耐心。
《財經》：在競爭中，最害怕的是什麼？
王興：害怕自己懈怠。
《財經》：美團有一支地推鐵軍，一支能在街頭和餓了麼打架的隊伍，而你本來看上去攻擊力很弱，你真的喜歡並認可這種鐵軍文化嗎？
王興：我們教育員工要非常節制。我們不是一個打架的公司，我們不是為了把某些人幹掉，戰鬥對於我來說是一種手段和方式，是階段性的。很多人說我攻擊性很弱，不光我的攻擊性不高，我們的高管看起來攻擊性也很弱，但這並不是關鍵。比如美國曆史上著名的軍事家馬歇爾，他從來沒有上過戰場，但他做了很多正確的決定，比如在二戰爆發迅速擴充美國軍隊，該換人的時候換人，甚至把下級提成上級。他本人的戰鬥力和攻擊性很強嗎？可能未必，但這不妨礙他成為人類歷史上最大戰爭中最大贏家的最高指揮官。
民主與決策「如果有人不認可，他可以不加入這個公司，我們不需要討好所有人。」
《財經》：美團是如何做決策的？外賣、打車這種新業務，想了多久決定去做的？
王興：打個比方，一位攝影師在比賽中得了金獎，有人問他得獎照片拍攝花了多長時間？也許按下快門只需要 0.001 秒，但是他為了找到這個機會花了 10 年。我們做決策也是一樣。
《財經》：你的同事說，光「eat better，live better」這句話你就整整想了一年。
王興：我總是花很長時間同時思考很多問題，我喜歡在問題當中跳來跳去。而且「使命」這個問題是如此之難，世界上只有少數公司正確制定了他們的使命。
《財經》：當時想了哪些維度？
王興：我們乾的事情、我相信的事情。我相信永恆的事情，我希望使命像北極星一樣永遠清晰，指引你不停努力，所以我們既要確立一個足夠巨集大的終極目標，即「Live better」。但同時你的使命又要足夠明確而具體，和我們最靠近的事情就是「Eat better」。
《財經》：你的高層說你做決策極慢。
王興：跟我的思考方式有關係，也跟我儘量調整自己的職責有關係。我應該做少數重大的決策，而不是快速做大量的決策。
《財經》：決策慢，有沒有真正遺憾和錯過的事情。
王興：很多創業者認為他錯過了很多創業機會，但其實那不是他的機會。
《財經》：你的員工說，當他們問你一個事情怎麼解決，他們想要答案，但你總是給他們方法。
王興：當我認為一個事情很重要，而且能幫助他們成長，我會傾向於給他們思考的方法而不是答案。因為我的速度再快、決策質量再高，能做的事情也是有限的。
《財經》：但你給員工思維三段論，他們就真的會思考了嗎？
王興：有些人會有，有些人不會。
《財經》：如果中層跨級來找你，你會怎麼處理？
王興：我會了解情況，但我不會直接去做決策。
《財經》：你的管理層抱怨說你有時候太過民主了。
王興：公司決策不存在民主的問題，而是參與度的問題。我認為美團的管理風格不能稱為「民主」，而是大家廣泛參與。當然，在使命、價值觀這些問題上我不認為要靠民主來決策。
《財經》：民主會讓很多員工感到很茫然嗎？
王興：當然會，別說民主了，很多人甚至恐懼自由，因為自由意味著責任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。
《財經》：你有一個被廣為人知的名言——多數人為了逃避思考，願意做任何事情。你既然知道這一點，為什麼還要民主呢？
王興：我們願意反覆篩選，反覆培養願意思考的少數人。如果有人不認可，他可以不加入這個公司，我們不需要討好所有人。
管理與信任「公司文化就像希臘神話的西西弗斯，你要推石頭上去，它會掉下來，你再推上去，它會再掉下來。這是一個很苦難的過程。」
《財經》：你現在直接管多少人？
王興：11 個。
《財經》：公司員工有多少人？
王興：3.1 萬，我們剛合併的時候 3.5、3.6 萬。我們花了一年的時間，縮到 3.1 萬。
《財經》：員工規模這麼大，如何管理？
王興：3.1 萬其實在中國不算一個大公司。其實你管 3 千人，3 萬人、30 萬人，對 CEO 來講你直接管的人是不會有太大的變化的。
《財經》：美團最近的招聘風波，一個專案 leader 說不招聘東北、黃泛區人士，這是否是管理上出了問題？
王興：那個招聘需求太誇張了，那個人不是 HR，他可以有他個人的觀點，但是他個人的觀點不代表公司的立場。所有公司的管理都時刻存在問題，就像人體一樣，體內總是有各種細菌、病毒、癌細胞，關鍵在於你是不是能及時解決這些問題。
《財經》：辭退是最好的解決辦法嗎？如果外界不知道，是否還會辭退？
王興：看整個事情帶來什麼樣的影響，其實這對員工有很大的影響。他講得很荒謬，例如說不招東北人，可是你看王慧文就是東北人。
《財經》：美團很多高管都是你的同學，有人評價這是因為你不容易相信人。
王興：創業初期高管是同學不是再自然不過的事情嗎？ 谷歌是兩個同學創業，雅虎是兩個同學創業，微軟也是。我一離開學校就創業，不認識任何人，只認識同學。當然現在高管團隊早就不只是同學了，有原來美團的高管，有原來點評的高管，也有從騰訊、百度和其他公司過來的優秀同行。
《財經》：如何幫助高管成長？
王興： TOP 這個詞，可以把它分解成三個詞——talent、opportunity、patience。這個人需要有天分、有才能，有合適的機會，同時還有長期的耐心才能成長起來。當然我認為自己確實是很幸運的。另一方面，因為美團的業務足夠複雜、足夠完整、新業務足夠多，管理層有機會像 CEO 一樣，真正接近商業的本質，思考很核心的問題。
《財經》：你的中高層都是清楚理解並認可公司戰略的嗎？如果有不明白的，怎麼解決這個問題？
王興：想要每個員工都理解公司的使命和戰略方向，需要將戰略層層分解、向下傳達。我們在努力往這個方向做，這也是唯一可行的方式。
《財經》：過去一年，你認為自己作為管理者最大的進步是什麼？
王興：我更加有意識地思考長期問題。
《財經》：目前在管理上遇到最大的挑戰是什麼？
王興：公司文化的問題。公司文化是創始人的投射和延伸，越初期越是如此。清華希望它的學生畢業之後有「健全人格、寬厚基礎、創新思維、全球視野和社會責任感」，我非常認同，我是這個公司的創始人，或快或慢，或早或晚，這個公司會像我這樣。但如果做得不好，就會有斷層、有變形。
《財經》：現在哪方面出現斷層和變形了？
王興：總體和內外部的溝通做得不夠。公司文化就像希臘神話的西西弗斯，你要推石頭上去，它會掉下來，你再推上去，它會再掉下來。這是一個很苦難的過程，但就是如此。文化也是一個沒有終局的事情，我覺得太多考慮終局是錯誤的。
思考與表達「最糟糕的事情是一個公司設定一個目標，但它其實是達不到的，因為那個戰略定位一開始就是錯的。」
《財經》：最近在讀什麼書？
王興：關於一戰的書我還沒有看完，從一戰爆發一百週年我就開始看那本書，現在都還斷斷續續沒有看完。
《財經》：一位認識你很久的朋友說覺得你越來越好鬥。
王興：還好吧。
《財經》：你打過架嗎？
王興：在小學一二年級打過，那時候男孩是通過打架來確定領導地位。我小時候非常瘦弱，但戰鬥力很強。成年之後就再沒有打過架了。
《財經》：你小時候的理想實現了嗎？
王興：我小時候沒有一個明確單一的理想。最近幾年我有一個想法，我暫且把它稱為地球代表計劃。假設某一天我們要開一個銀河系的會議，我要作為地球的唯一代表去參加這個會議。我要跟外星人怎麼介紹地球呢？那時候我應該見過這個星球上最壯麗的自然景色、最繁華的都市，領略過最棒的美食、文學和音樂，儘可能的接觸過人類文明的精華。當然，商業也是地球上一個很重要的力量。
《財經》：做過最長期的事情，除了創業還有什麼？
王興：活著是一個人所做的最長期的事情。活著，然後思考，然後創業。我很喜歡錢穆「過去未去，未來已來」這個說法。我覺得最長遠的事情，一個是你做的事情，從什麼時候開始做，到現在有多長的時間。另一個是你想的事情能夠影響多遠。所以我們努力把美團點評打造成一個基業常青的公司。
《財經》：聽說你最近造了一個詞？
王興：謬望。因為我發現最糟糕的事情是一個公司設定一個目標，但它其實是達不到的，因為那個戰略定位一開始就是錯的。這就是謬望。大家經常討論希望、討論失望、討論絕望，但如果人們真的能看清楚環境，就不太可能發生絕望的事情。我最近覺得我不單對我的公司有責任，對我所處的中國有責任，我對中文都有責任。我經常發現一個英文詞沒有一個合適的中文翻譯，一開始我抱怨居然沒有人翻譯，後來我覺得可能我應該去翻譯它。
《財經》：對公司、對中國、對世界、對中文都有責任，好龐大的責任感。
王興：責任感歷來是以自我為中心的。我從來思考問題都不思考問題本身，而是思考我們所處的環境。因為你看不懂你所處的環境，就看不懂自己。比如很多人會混淆科學、技術與科技，我曾經想過我應該寫一篇文章講「技術跟科技的區別」，幫大家理清概念。
《財經》：如何獲得進步？
王興：要麼是看書，要麼是跟人交流，不管是公司內部，還是公司外部的人，我和非常多的人交流。
《財經》：很多人認為你是一個不愛表達的人，但為什麼你在飯否上那麼有表達欲？
王興：飯否的表達形式決定它是負擔最小的，我有一句話想說就說了。
《財經》：現在花時間最多的是？
王興：一是思考頂層業務之間的關係，二是人才組織的成長。
《財經》：現在最關心什麼問題，最不關心什麼問題？
王興：最關心團隊成長的問題，因為一方面我們面臨大量機會，我們也有很好的戰略位置，另一方面我們有足夠的錢，我們的現金流已經轉正。現在最大的瓶頸就是人，而人的成長是不能速成的。至於我不關心的問題，當然我也不知道它的存在。
《財經》：每天花在思考工作上的時間和花在思考其他事情上的時間比例是多少？
王興：我不覺得這兩個很可分。你的思維是停不下來的。
《財經》：你認為 TMD 中誰最有可能成為 BAT 級別的公司？
王興：都有機會，都不容易，都不會短期發生。但首先，B 和 AT 不是一個量級。第二，AT 還會比現在大很多，他們會繁榮很長時間。
《財經》：你覺得目前中國網際網路的競爭環境，尤其是輿論環境，能不能允許美團點評這樣的公司存在？
王興：我們會把它做成的，我們不需要別人允許我們怎麼樣。
轉載宣告：本文轉自微信公眾號「LateNews by 小晚」，對話王興：太多人關注邊界，而不關注核心。