五年前談變化，我們說如果與變化共舞、走在變化的前端就沒問題；三年前談變化，我們說基於網際網路轉型就有機會的；兩年前談變化，我們說不確定性、黑天鵝滿天飛。今天我們要用另外一個詞－－這是個數字化生存的時代，時代真的變了！

　　1速度變了

　　數字化生存時代最重要的改變是什麼呢？是時間軸變了！時間軸的變化，其實是對我們所有人非常大的挑戰。我們來看看身邊這些變化，就可以看到時間軸變化的速度特徵。QQ 聚集起五億使用者用了十年時間，而微信聚集起五億使用者用三年半年。淘寶電商超過線下實體店用了十年，摩拜單車只用了一年多的時間覆蓋了一百八十個城市、七個國家，顛覆或者調整一個行業的時間還不到兩年。到了 2018 年，我想有一件事情我們不得不接受，那就是機器正在想辦法變得更智慧，那人呢？

　　2變化速度前所未有

　　一家創業企業成為一個行業的領先企業，過去需要一百年，今天可能只需要三年。我一直在致力於尋找中國最好的管理模式，專注地做了十年去評選中國傑出管理模式獎。我們每年會評選十家左右，前九年所有被選出來的企業幾乎都超過十五年生存期，但在今年－－第十年的時候，八個被評出的傑出企業中，有五個是創業時間低於五年的，最少的一個竟然只有兩年，目前這家企業已經全球領先了。這種變化速度是我之前沒有看到過的。

　　我們今天談的很多概念，在以前也許就不成立。比如手機，我並不願意換它，可是我不得不換，因為我的學生說老師你落後了，證明你落後的地方就是看你拿什麼手機。為什麼會是這樣？原因就在於手機的內涵變了，它變成一個人看世界的視窗，如果你依賴的是一個傳統的手機，就意味著你看世界的能力真的已經變得落後於時代了。

　　時間軸的變化速度非常快的，它快到了一個我們從事教育和從事知識學習的人也要問自己，我們是不是跟得上這樣的變化？我記得多年前，我跟 EMBA 的同學說，大家讀一個完整的EMBA要十八個月，可是我們管理學知識淘汰是八個月，可是今天連八個月都沒有了！從這個意義上來講，我會認為我們所有東西的生命週期都在以前所未有的速度縮短。在這樣的一個背景下，我們自己能不能理解這些、我們變得夠不夠？我並不擔心技術，技術或許會帶來更大幫助，會讓很多空間變得更大、或許創造更多就業機會。更需要擔心的問題是，我們是否能跟這些全新的技術融合在在一起？

　　3商業邏輯變了

　　今天商業最大的挑戰是什麼？就是它的邏輯變了。我不斷地在提醒自己，商業邏輯變了的話，是不是所有東西都在被重新定義？今天看，人力資源一定會被重新定義。我們以前講勝任力模型，今天該講創造力模型。如果人力資源的重點是從勝任力轉向創造力的，那麼我們培養的學生是應該能勝任還是應該適應創造，教育是不是也應該被重新定義？

　　如果所有東西都要被重新定義的時候，價值創造和獲取方式的本質就會變，真正的價值必須具有時代的屬性，如果沒有時代的屬性，就不會真正理解在這個時代當中到底該做什麼。

　　從商業的角度看，我們最關心的實際上就是產品、市場、客戶、行業。如果我們比較工業化時代和數字化生存時代，就會發現差距巨大。工業時代的環境是可預測的，變化相對有規律可循，行業有邊界約束，每一個客戶的個體價值就是組織獲得的價值，所以線性思維決策方式是正常的；今天的變化更多無規律可循的，經營環境更加不可預測，行業與上下游等邊界變得非常模糊，客戶群體價值遠遠大於個體價值，決定產品價值的不再是交易價值，而變成了使用價值。數字化生存時代，使用者指使用產品和服務的人，或許完全免費，客戶指肯為某種服務買單的人群，使用者與客戶變成了完全不同的兩個概念。

　　4 管理的核心變了——讓員工持續具有創造力

　　今天對組織最大的挑戰不是完成績效，而是能不能駕馭不確定性。因為如果你不可以駕馭不確定性，績效也無從說起。管理的核心改變了，這意味著什麼？意味著組織的成員要具有持續的創造力，這才是駕馭不確定性真正的解決之道。

　　當我去到海爾的時候，我認為這個企業真的非常棒，它讓六萬人變成兩萬個經營單元，任何一個人都跟訂單在一起。當海爾去年把美國通用電氣的白電部分收購之後，我非常關注這樣一個大型收購是否可以成功，今天海爾很驕傲地告訴我們，引入了海爾的人單合一模式之後，美國通用電氣的白電部分，虧損的部分恢復到盈利。這是一個非常有意思的和令人振奮的現象。為什麼能夠這麼快做出調整、取得成績？因為人單合一模式最核心的就是讓每個人都成為 CEO，讓組織成員擁有持續的創造力，才是駕馭不確定性的根本解決之道。

　　中國大學正在建設成為世界一流大學，必然要擁有面向未來的能力。如果兩個最主要角色的創造力被釋放出來，我們應該是可以擁有未來的，一個是老師，一個是學生。所以我們來衡量中國大學的管理，也許我們可以同樣用這個邏輯來衡量，就是老師的持續創造力和學生的持續創造力是不是可以被釋放出來？如果是可以釋放的，那我相信這所大學一定是可以面向未來和駕馭不確定性的。

　　5組織功能變了——不是管控而是賦能

　　數字化生存時代，組織的功能必須變。工業時代組織的功能是管控，而數字化生存時代組織功能最重要的其實是賦能！你能不能為每一個成員賦予能量、賦予能力，賦予他/她擁有創造的平臺和機會？組織功能的轉變，才是今天管理中最大的挑戰。如果我們要組織功能從「管控」到「賦能」，我們需要調整的東西是非常多的。我今年為此專門寫了一本書叫《啟用組織》，就是回答這個問題。

　　在工業時代，組織中層級關係明顯，結構呈現為金字塔型。組織通過業務流程將各崗位連起來建構成一個系統，這個系統的持續執行就為客戶提供了穩定的產品與服務。評價員工工作的維度是員工投入度。基於資訊交換效率等原因，組織更願意選用通才。組織的管理者很多時候看起來像個大家長，員工期待著企業對自身在安全上的承諾，優秀的員工也期待著自身向上的晉級。工業時代的組織風險，主要是由於過度依賴體系帶來的創新不足、過於僵化。

　　數字化生存時代，組織中層級關係不明顯，結構趨於扁平化，組織中由於不確定性原因，很難形成確定架構，很多時候需要虛擬團隊、協作完成任務。評價員工工作的維度，不在是投入度，而是明確的結果性產出。基於高度資訊交換的協同平臺，組織不再依賴通才，而是越來越多依賴技能型專家，可以更有效把握變化資訊、持續深入推動解決問題。組織的管理開始從外在的動力，變成每個個體的自我管理與自我驅動。年輕的員工們，屬於網際網路的原住民，他們適應流動，願意嘗試新的工作與計劃。有時候，讓員工感到有趣、可以學習到很多新的技能，可能比賺錢還感到興奮。數字化生存時代的組織風險是什麼呢？有兩方面，其一是由於新一代員工風險偏好增強而造成流動性高帶來的壓力，另一方面是大經營環境不確定性帶來組織整體的無序感。

　　6「變」的視角——以未來決定現在

　　有人問我說你最近最關心什麼？我說我最關心跟年輕人在一起。為什麼要最關心跟年輕人在一起？因為年輕人是未來。我們中國的傳統文化是像經驗學習，對於中國人最大的挑戰是要學會向未來學習。我只是告訴各位，我們在思維方式上最大的挑戰就是，我們可不可以真的去面向未來。有一幫 90 後的學生跟我聊天，說陳老師我們現在已經瘋狂地老去了，然後他就看著我。我說沒關係，我們正在認真地逆生長。

　　7「變」的核心——向自我挑戰

　　影響組織變革真正的難題在哪裡？真正難的是在我們自己！因為思維方式決定一切，我們最大的挑戰實際上是自己的思維。我自己是做組織研究之後延展到企業文化的，發現在組織在發展中，遇到的最大挑戰不是你怎樣接受新觀點，而是你怎麼放棄原有的舊觀點。我們放棄原有的舊觀點實在是太難，你們接受新的東西不難，尤其在今天的背景下，我們都喜歡接受新的，可是你舊的不放掉，怎麼能真正接受新的呢？

　　就像我遇到一個老闆，他跟我講說，「你說做事業合夥人，我很贊同，也回去做了。」然後，他帶了兩個助手來說，「陳老師，你看，這是我的兩個事業合夥人。」結果他那兩個助手趕緊應說，「陳老師，他是我們的老闆。」他看他倆就很生氣，「我白教你們了嗎？陳老師不是說我們要做事業合夥人嗎？」我就問他，「遇到衝突的時候是你說了算，還是他倆說了算，他說當然我說了算了。」我說，「那你們就不是事業合夥人。」……可見，「事業合夥人」這個詞他是學去了，但是他的思維還停留在他說了算上，轉變不過來。

　　所以，我不認為接受新東西難，不難，真正難的在於你舊的東西願不願意放下？在變革當中，最難的是我們自己，就像我給我的員工寫信，我說你只需要向自己挑戰，你不需要向任何人挑戰。

　　8改變，才是組織最大的資產

　　這是我的真心話，請大家一定要理解：改變，才是組織最大的資產。不是錢、甚至不是人，如果你的人不改，那就是負資產；如果你所有東西都不變，那都是負資產；真正的資產一定就是變，如果你擁有這樣的一個改變，我相信，對於這個組織是不必特別擔心的。

　　「變」真的是浴火重生，真的很難，我自己也覺得很難。當我從一個老師跨界去管一個企業，我就跟自己說，你要注意，你現在是來當總裁的人，你不是來當教授的！你知道我為什麼要提醒我這句話？有人就問過我，他說你既當教授又當總裁為什麼能成功？你說這兩者之間到底有什麼區別？我來告訴大家，什麼叫教授？就是一句話變八句話說，簡單問題複雜化就是教授。什麼叫總裁？總裁就是八句話變一句話說，複雜問題簡單化就是總裁。

　　我一回到企業的時候，我就一句話都不講，別人問陳老師你這麼能講，你為啥不講了？我說，我現在講的話都是要兌現的，所以不能講。那為什麼回來學校你講那麼多？因為我在說完之後，常會對學生說，記住，我說歸我說，怎麼做要你自己看著辦，另外，多講講更重要的要是對學生負責。同時做好企業家和教授這兩個角色，不怕改變、適應變化，是我自己每天首先必須面對的功課。「變」真的很痛苦，但我成功跨過去了，而我們很多老師為什麼到企業做不了？就是因為他去企業的時候，他的思維還沒轉變，他還認為自己是教師。

　　9這個時代沒有旁觀者

　　大家需要理解，今天對於組織成員的要求到底是什麼？正如在新年第一文中所說的那樣「這個時代沒有旁觀者」，我們都身在其中。所以，我常常與同事們說，不要總是評價這個組織好還是不好，你該問自己需要做什麼，可以做什麼。我只是問這個，這實際上就是要求，我們一定要了解到真正要變的東西，不是因為我們做的不好，而是時代變了，所以我一直跟我的同事說：我們沒有不好，但是時代變了。問題的關鍵是我們要用未來看現在，未來的確是在變，所以我們必須變。

　　我對很多企業很緊張，就因為大部分中國企業都比較關心一些「新」名詞，延用的一些舊的思維邏輯。比如說，很多企業認為自己是生態型企業，可是這些企業的領導者不知道，其實他們還是用了工業時代的思維方式，今天我非常希望有一個徹底的改變，這裡邊就要求你有變的能力，這個能力從管理者到溝通到平臺組織，到文化，最後是對的人，注意，我用了一個「對的人」，我沒有用「能人」，「對的人」就是價值觀必須一致，如果價值觀不一致，你再有能力也不行，因為今天變化太大，我們唯一需要篤定的東西就是價值觀的一致性。

　　我們對變的能力要求是什麼？在變當中最要做的東西是什麼？這也是我自己未來主要研究的話題，就是怎麼從分工、分利、分權轉向系統的協同，如果不能做更大的協同，我們在今天實際上是沒有辦法實現目標的。「變」是一個主動的東西，就是自己否定自己，向自己挑戰。「變」從來不是一個外力現象，如果用外力推動的變是沒有意義，我們必須是一個內在的「變」，就是你不斷地自我否定、自我超越，那這樣你才可以做得到。

　　10唯一不變的是為客戶創造價值

　　除了「變」之外，是不是有些不變的呢？其實是有東西不變的。不變的是什麼呢？那就是為客戶創造價值！組織為客戶創造價值，是組織存在的根本使命、也是驅動組織發展的永恆動力。對於大學來說，學生和社會是客戶，如果我們的老師和學校，最核心任務就是為社會培養人才，讓我們的學生擁有面向未來的能力，去推動這個社會的進步，這就是大學為客戶創造價值。我們的價值必須體現在這個地方——為客戶創造價值，我想這是組織唯一不變的地方。

　　11唯一確定的是自己

　　今天的環境的確是變的、不確定的，在我看來，可以確定的只有我們自己。所以在 2016 年，我就明確地和同事們強調，環境永遠是變的，但是有一個東西，你記住，唯一確定的只有你自己，所以你決定怎麼選擇，怎麼做，你就就會得到什麼結果。不確定也不是什麼特別要焦慮的事情，你只要知道，自己要做什麼即可。我們一定要相信自己，天地之間最重要的就是你，你可以頂天立地，你就是你。

　　12唯一的選擇是行動

　　我覺得「理想」和「現實」之間是沒有距離的，只要你在中間放一個「行動」，理想就會變成現實。如果你認為理想跟現實之間是有距離的，我相信你一定是忘了放「行動」，因為在我內心當中，我認為唯一的選擇就是去做，就是你的行動。我每次都是把手舉起來，當你把自己的手舉起來的時候，你就會看到，其實「手比頭高」，這也是我自己的座右銘。

　　你的高度其實真的是由你手決定的！只要你願意去「行動」，理想將會變成現實！（本文完）