哈佛經典：領導者應該做什麼？

作者：約翰•科特（John P﹒Kotter）

　　領導者不是制訂計劃，而是確定方向；領導者不是組織與配備人員，而是讓員工協調一致；領導者不是解決問題與控制，而是激勵員工。

　　領導（leadership）與管理（management）不同，但是不同的原因與大多數人所認為的並不一樣。領導既不玄妙也不神祕，它與“超凡魅力”（charisma）或者其他異乎尋常的個性特徵沒有關係。領導不是少數人的專利。領導未必優於管理，也未必可以取代管理。

　　確切的說，領導與管理是兩種並不相同而又互為補充的行為個體，各有自己的功能和特點。在日趨複雜、變化無常的商業環境中，這兩者都是取得成功的必備條件。

　　今天，大多數美國企業管理過度而領導不足。它們需要培養領導能力。成功的企業不會坐等領導者的出現，它們會積極地尋找有領導潛力的人，並把他們放在能發揮這種潛能的職位上。的確，經過細心的篩選、培養和激勵，許多人能夠在企業中擔當重要的領導角色。

　　但是，在提高這些人的領導能力的同時，企業應該切記：領導能力強、管理能力弱並不一定比相反的情況要好，事實上有時甚至更糟。真正的挑戰是，把很強的領導能力和很強的管理能力結合起來，並使兩者相互制衡。

　　當然，並非所有人都既擅長領導又善於管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優秀的領導者；另一些人具備巨大的領導潛力，卻因為種種原因很難成為優秀的管理者。聰明的企業對這兩種人都器重，並努力讓他們成為團隊的一部分。

　　但是，談到為高層管理職位準備人才，這些企業並不同意“人不能既管理又領導”這個最近出現的研究觀點，這是對的。它們努力去培養領導-管理者（leader-manager）。一旦公司弄明白領導與管理之間的根本區別，就能夠開始培養自己的高層經理，使他們既善於領導又善於管理。

　　管理與領導的差別

　　管理與處理複雜情況有關。管理的實踐和程式主要是對20世紀最重要的發展之一——大型組織的出現——所做出的一個反應。如果沒有好的管理，複雜的企業可能會雜亂無章，面臨生存危機。好的管理給諸如產品的質量和贏利能力等關鍵指標帶來一定的秩序和連貫性。

　　相比之下，領導與應對變革有關。近年來領導變得如此重要的部分原因是，現在的商業世界競爭更急激烈、更加變化無常。導致這種變化的因素很多，其中包括技術更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場放松管制、資本密集型行業產能過剩、石油卡特爾缺乏穩定性、垃圾債券的衝擊以及勞動力結構的變化。變化的最終結果是，延續昨天的做法或者改進5%

　　以軍事做一個簡單的類比。在和平時期，一支軍隊一般只要上下各個等級的行政與管理都很完善，輔以集中在最高層的領導力，常常就能生存得很好。然而在戰時，一支軍隊在每個等級都需要很強的領導力。至今還沒有人知道如何有效地管理軍隊去打仗，軍隊打仗要靠領導。

　　處理複雜情況和應對變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領導行為的特徵。兩個行為體系都涉及：決定需要做什麼，建立完成一項計劃所需要的員工與關係網路，努力確保這些員工各盡其職。但是，領導和管理完成這三項任務的方法各不相同。

　　公司管理複雜情況的第一步是做計劃和做預算——為將來（通常是下個月或者下一年）設定指標或目標，制定完成這些目標的具體步驟，然後分配資源來完成計劃。與此形成對比的是，領導一個組織進行建設性的變革始於確定方向——制定未來（通常是遙遠的未來）的遠景，併為達到遠景所需要的種種變革制定相應的戰略。

　　管理通過組織和配備人員來發展完成計劃的能力，具體做法是：創立組織結構，並按實現計劃的要求設立一系列工作崗位；為這些工作崗位配備稱職的人員；與這些人員就計劃進行溝通；下放權力讓員工執行計劃；以及設計執行計劃的監控系統。然而，領導所對應的行動則是讓員工協調一致（aligning people），也就是讓能夠建立聯盟並且使這些聯盟理解並致力於實現這一遠景的員工，瞭解新的方向。

　　最後，管理通過控制和解決問題來確保計劃的完成——以正式的或者非正式的形式，如報告、會議和其他手段等較為具體地比照計劃對結果進行監控，然後找出結果與計劃之間的偏差，最後通過計劃和組織來解決問題。但是對於領導而言，實現一個遠景需要激勵和鼓舞員工——通過訴諸於基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時也能朝著正確的方向前進。

　　對以上種種活動進行更深入的分析將有助於明確領導者需要具備的技能。

　　確定方向Vs做計劃與做預算

　　由於領導的職能是推動變革，因此，確定變革的方向對領導來說至關重要。確定方向與制訂計劃或者做長期規劃從來就不是一回事，儘管人們經常把兩者混為一談。做計劃是管理的一個程式，本質上是演繹性的，目的是要產生有序的結果，而不是變化。確定方向更具歸納性，領導者廣泛收集資料，從中尋找能夠對事物進行解釋的模式、關係和關聯。此外，領導中的確定方向並不產生計劃，而是形成遠景和戰略。這些遠景和戰略描述一項業務、一項技術或者公司文化在遙遠的未來應該是什麼樣子，並且清晰的闡述實現這一目標的切實可行的途徑。

　　大多數關於遠景的討論都有走向神祕主義的傾向，這意味著遠景成了一種凡夫俗子甚至有天賦的人也不指望獲得的神祕東西。然而，為企業確定良好的發展方向並不是玩魔術。這是一個異常艱鉅、有時令人疲憊不堪的、收集和分析資訊的過程。能夠清晰的闡明遠景的人不是魔術師，而是願意承擔風險的、高瞻遠矚的戰略思想家。

　　遠景和戰略也不一定具有光彩奪目的創新型，事實上，一些最好的遠景和戰略就不具有這一特點。有效的企業遠景內容通常平淡無奇，所包含的想法一般早已廣為人知。不同觀點的組合或者模式也許是新穎的，但有時連這種組合也不新穎。

　　比如，當執行長詹•卡爾森（Jan Carlzon）闡述他的遠景是使斯堪的納維亞航空系統公司（SAS）成為世界上商旅乘客的最佳航空公司時，他說的並不是航空業前所未聞的東西。與其他細分市場相比，商務乘客是更有忠誠度的乘客，而且也願意支付更高的票價。因此，專注於商務乘客可能為航空公司帶來更高的利潤、更穩定的業務以及更可觀的增長。但是，在一個以官僚作風而非遠景而聞名的行業，從來沒有公司把這些簡單的想法結合在一起並努力付諸實施。但SAS這麼做了，並且成功了。

　　遠景的關鍵之處不是它的獨創性，而是它在多大程度上符合客戶、股東和員工等重要群體的利益，以及它能否很容易被轉化成一個實際可行的、具有競爭性的戰略。糟糕的遠景往往忽略了某些重要群體的合法要求和權力，比如偏袒員工利益而忽視客戶或者股東利益，或者戰略上有缺陷。如果一個連行業中的弱小競爭都不如的公司突然開始說要成為行業老大，那是痴人說夢，不是遠景。

　　那些管理過度而領導不足的公司經常犯的錯誤之一就是，把長期規劃當成靈丹妙藥，以醫治他們缺乏方向和不能適應不斷變化、競爭日益激烈的商業環境的病症。但是，這種做法是對確定方向的錯誤的理解，是永遠不可能成功的。

　　長期規劃總是很費時間，每當出現意外情況時，計劃就必須重新制訂。在一個動態的商業環境中，出現意外情況常常是一個規律，制訂長期計劃也就成了異常繁重的工作。這就是為什麼許多成功企業都限制規劃活動的時間。事實上，有的企業甚至認為“長期規劃”這個術語本身就是自相矛盾。

　　在一家沒有方向的公司，即使是短期規劃也可能變成一個黑洞，耗費無窮的時間和精力。如果沒有遠景和方向對規劃過程加以制約或指導，就需要對每一種可能出現的情況制訂相應的計劃。在這樣的情況下，就可能無休止地制訂應變計劃，耗盡本應用於其他更重要工作的時間和精力，而且還提供不了公司急需的清晰的方向感。一段時間以後，管理者不可避免的變得玩世不恭，規劃過程就可能變成一個高度政治化的遊戲。

　　要使規劃過程發揮最大的作用，就要使它成為確定方向的補充，而不是替代物。恰當的規劃過程能夠成為有效的工具，對確定方向的工作進行現實檢驗（reality check）。同樣，一個卓有成效的方向確定過程也有助於明確哪些計劃至關重要，哪些計劃無關緊要。

　　使員工協調一致Vs組織與配備人員

　　現代組織的一個根本特徵是相互依賴性，沒有人擁有絕對的自主權，大多數員工都通過他們的工作、技術、管理系統、組織層級與其他許多員工聯絡在一起。在組織尋求變革的時候，這些聯絡就成為一個特殊的挑戰。除非諸多個人都協調一致，朝著同一個方向前進，否則人們就可能會爭先恐後、一派混亂。對於那些管理學得過多而領導學得過少的高階管理者來說，讓員工朝著一個方向前進似乎是一個組織上的問題。然而，在這種情況下，管理人員需要做的不是組織員工，而是讓員工協調一致。

　　管理者通過“組織”來建立能夠儘量準確、高效地實施計劃的人員系統。一般來說，這可能需要做出大量的複雜決策。一家公司必須選擇一個崗位結構和回報系統，在各個崗位上安排合適的人選，為需要培訓的人員提供培訓，讓員工充分了解計劃，然後決定下放多少權力以及下放給誰。除此之外，為了完成計劃還需要制訂經濟激勵措施，並建立實施計劃的監控系統。這些組織上的決策與建築上的決策十分相似，兩者考慮的重點都是力求適合於某種特定的情況。

　　使人員協調一致則不同，更多的是溝通方面的挑戰，而不是設計方面的問題。與組織人員相比，協調人員總是需要與更多的人進行交流。交流的目標人群可能不僅包括管理者的下屬，而且還包括上司、同級別的同事、公司其他部門的員工，以及供應商、政府官員，甚至客戶。任何可能幫助或者阻礙遠景和戰略的實施的人都是相關人員。

　　努力讓人們理解一個全新的未來遠景也是一個溝通上的挑戰，比組織人員去完成一項短期計劃要艱鉅得多。兩者的差異很大，前者好比是一名橄欖球隊的四分衛試圖向他的隊友解釋下半賽季要在比賽中採用什麼全新的戰術，而後者好比是這名四分衛想告訴隊友在接下來的兩三輪怎麼打。

　　不管這些資訊是用許多話還是用幾個精心挑選的符號來傳達，人們未必會因為自己聽懂了就加以接受。領導工作的另一個巨大挑戰是樹立可信度，即如何讓人們相信這些資訊。能夠幫助樹立可信度的東西有很多：資訊傳遞者的良好紀錄、資訊本身的內容、溝通者在正直和值得信賴方面的聲譽，以及言行的一致性。

　　最後，使人員協調一致會走向放權，而組織人員則很少這麼做。一些企業難以適應市場或者技術的快速變化，原因之一就是這些公司的許多員工覺得相對缺少權利。以往的經驗讓他們知道，即使他們準確的觀察到外部環境的重大變化，然後開始採取適當的行動，他們也會遭到某些不喜歡他們這樣做的高層人士的批評。他們可能受到各種譴責：“這違背了我們的政策”，或者“這樣做我們受不了”，或者“閉嘴，讓你幹啥你就幹啥”。

　　讓人員協調一致至少在兩個方面有助於解決授權難這個問題。首先，當組織上下都對公司的發展方向有了清晰的瞭解，級別較低的員工就能採取行動而不會受到先前那樣的責難。只要他們的行為與公司的遠景保持一致，上司就很難譴責他們。第二，因為每個人都瞄準相同的目標，所以一個人的行動由於與他人的行動產生衝突而受阻的可能性就會小一些。

　　激勵員工Vs控制與解決問題

　　由於變革是領導的職能，能夠激發高昂鬥志的行為對於應付變革中不可避免的障礙是十分重要的。正如方向的確定能夠明確企業向前發展的合適路線，正如有效地協調員工能夠使他們沿著既定的路線前進，成功地激勵員工能夠確保他們有克服障礙的力量。

　　根據管理的邏輯，控制機制是把系統行為（system behavior）與計劃進行對比，一旦發現偏差就及時採取糾正行動。比如，在一個管理得當的工廠裡，這體現為：規劃過程設定合理的質量目標；組織過程建立能夠完成這些目標的組織結構；控制過程確保及時，而不是30或者60天以後發現質量問題並加以糾正。

　　有人認為被高度激勵的行為與管理幾乎毫不相干，他們所依據的理由，與強調管理控制者所列舉的理由部分相同。管理過程必須儘可能的防止失敗和規避風險，這意味著各個流程不能依賴於非常規的或者難以實現的因素。系統和結構的整個目的就是幫助那些中規中矩的普通員工日復一日地成功完成常規工作。這既不激動人心，也不令人嚮往。不過，這就是管理。

　　領導卻不一樣。要實現巨集偉的遠景常常需要一股幹勁。激勵和鼓舞能夠振奮人心，但依靠的手段並不是像控制機制那樣推著人們沿著正確的方向前進，而是滿足人們的一些基本需要，比如成熟感、歸屬感、得到承認、自尊、能夠掌握自己的生活、實現自己的理想等等。這樣的感覺會使我們深深感動，並做出巨大的反應。

　　優秀的領導者通過各種各樣的方式激勵人們。首先，他們總是向聽眾清晰的描繪企業遠景，並且強調聽眾的重要價值。這使得此項工作對每個人來說都十分重要。領導者還經常讓員工參與關於如何讓實現組織遠景（或者與某個個人密切相關的問題）的決策。這就賦予人們一種控制感。另一種重要的激勵手段是，通過輔導、提供反饋意見和樹立楷模來支援員工實現遠景的努力，從而幫助員工的職業發展，增強他們的自尊。最後，優秀的領導者對員工的成功給予認同和獎勵，這不僅讓員工擁有一種成就感，還讓他們感覺到自己屬於一個關心他們的組織。做到了以上幾點，工作本身就有了一種內在的激勵作用。

　　商業環境越是具有變化的特點，就越需要領導者激發其他人的領導力。如果做到這一點，就有可能在整個組織中不斷生產領導力，使人們在整個組織的不同的層級中充當多重領導角色。這一點非常重要，因為在任何複雜的企業實施變革都需要許多員工發揮主動性。否則，變革不會成功。

　　當然，來自不同方面的領導未必能夠和諧統一，倒是很容易產生矛盾。要讓多重領導角色不相互矛盾，就必須建立適當的機制，仔細地協調人們的行動。這些機制不同於協調傳統的管理角色的機制。

　　強大的非正式關係網路，即出現在有健康文化的公司的那種，有助於協調領導活動，協調方式同正式結構協調管理活動的方式幾乎一樣。關鍵的差別在於，對於需要更多協調工作的變革和非常規活動，非正式網路能夠滿足其協調需要。眾多的溝通渠道以及被這些渠道聯絡起來的個人之間的信任，為一個不斷的調節和適應過程創造了條件。當角色之間發生衝突時，那些關係有助於解決爭端。也許最重要的是，這個對話和調和的過程能夠產生相互聯絡、相互相容的遠景，而不是遙不可及、相互排斥的遠景。這一切所需要的溝通比協調管理角色所需要的溝通多得多。不過，與正式結構不同的是，強大的非正式網路能夠做到這一點。

　　在所有組織中都存在著某些非正式關係。不過，在大多數情況下，這些關係網路不是弱小無比（某些人關係密切，但大多數人不是如此），就是非常分散。在市場營銷部門和研發部門內部都存在著強大的關係網路，但是都沒有跨出兩個部門。這樣的網路不能很好地支援多重的領導行為。實際上，廣泛的非正式網路非常重要，如果企業中還不存在這種網路的話，在重大領導行動的初期，建立這種網路就必須成為工作重點。

　　創造一種領導文化

　　雖然領導力對於企業的成功越來越重要，但是大多數人的實際工作經歷事實上似乎削弱了對領導力所需特質的培養。儘管如此，一些公司還是一直在向我們展示把員工培養成為傑出的領導-管理者的能力。招聘具有領導潛力的員工只是第一步，同等重要的是要管理他們的職業發展模式。在重要領導角色上卓有成效的個人，通常都有許多相同的職業經歷。

　　也許最典型、最重要的是在職業生涯早期遇到的巨大挑戰。領導者們幾乎總是在他們二三十歲時就有機會去嘗試擔任領導、去冒險，並從成功與失敗中學習。對於培養廣泛的領導技能和領導視角，這樣的學習似乎是至關重要的。這些機會還讓人們瞭解到領導的困難及其發動變革的潛力。

　　在他們職業生涯的後來階段，同樣重要的是拓寬（broadening）。能夠在重要的崗位上有效發揮領導力的人，在擔當把那些重要職務之前，往往有機會跨出大多數管理者職業生涯所特有的那種狹窄空間。這通常是橫向調動，或者早期就晉升到職責極廣的工作崗位上的結果。有時其他一些手段也有幫助，比如領導某個特別工作小組，或者上一個長期的綜合管理的課程。不管是什麼形式，通過這種方法積累起來的廣泛知識，似乎對領導力的各個方面都有幫助。同樣有幫助的是關係網路，這種網路常常既在公司內部又在公司外部形成。當足夠多的人有了這樣的培養機會，已經建立起來的關係還有助於形成支援多種領導行動所需的強大的非正式網路。

　　那些在培養領導者方面強於一般水平的企業，會強調為相對年輕的員工創造充滿挑戰性的機會。在許多企業，分權（decentralization）是關鍵。從定義上講，分權就是在組織中下放責任，並在這個過程中在較低的層級創造更富有挑戰性的工作。強生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（Hewlett-Packard）、通用電氣（General Electric）和其他許多著名公司，都已經相當成功地使用了這種方法。這些公司中，有的還儘可能多地建立小型業務單位，以此創造許多充滿挑戰的、級別較低的一般管理崗位。

　　有時，這些企業還通過強調藉助於新產品和服務獲得增長，製造另外一些充滿挑戰的機會。多年來，3M公司都有一個政策，就是銷售收入中至少有25%必須來自過去5年裡推出的新產品。這就促進了小型新業務的發展，而這一發展又提供了數以百計的機會去考驗和磨練有領導潛質的年輕人。

　　這些做法本身幾乎就能夠培養中小型業務領導崗位所需要的人才。但是，培養重要領導職位的人才還需要高層管理人員付出更多的努力，通常要花很長的時間。這項工作的第一步是，發現在職業發展初期就具有領導潛質的人，並確定培訓和培養這些人需要什麼。

　　這裡再一次表明，這個過程並不神奇。成功企業所使用的方法直截了當得驚人。這些企業特意讓高階管理層能夠觀察到組織中的年輕員工和級別較低的人員。然後高層管理者自己做出判斷：誰具有潛質，這些人需要怎樣培養。高層管理者還就他們的初步結論進行討論，以做出更準確的判斷。

　　在瞭解到誰具有領導潛力以及他們需要提高哪些技能之後，這些公司的高層管理人員接著就制訂培養計劃。有時，這項工作是正式的接班計劃或者高潛質員工培養過程的一部分，而更多時候是非正式的。不管在哪種情況下，關鍵的一點似乎都是明智地評估哪些可行的發展機會適合候選人的需要。

　　為了鼓勵管理者參與這些活動，領導得好的企業通常會認可或獎勵成功地培養了領導者的人員。這一般不通過正式的報酬或者獎金計算公式來進行，因為這種成績很難準確衡量。不過，這的確成為決定晉升——尤其是晉升到最高管理層——的因素之一，這時這種培養能力顯得尤為重要。一旦說明未來的晉升機會在一定程度上取決於他們培養領導者的能力，即使那些認為領導是不能培養的人也會想方設法去做。

　　這種戰略幫助創造了一種企業文化。在這種文化中，人們認為強大的領導力非常重要，併力圖創造領導力。當今的世界是複雜組織的天下，正如我們需要更多的人在其中發揮領導力一樣，我們也需要更多的人在組織中去發展能夠創造領導力的文化。使以領導力為核心的文化制度化，是領導者的最根本的行動。

　　副欄：

　　確定方向：郭士納在美國運通

　　當郭士納（Lou Gerstner）1979年就任美國運通公司（American Express）旅遊相關服務（TRS）分公司總裁時，這家分公司正面臨著美國運通130年年曆史中所遇到的最大挑戰。數百家銀行正在或打算通過Visa卡和萬事達（MasterCard）來開通他們的信用卡服務，這將和美國運通卡形成競爭。此外，20多家金融服務企業正在進入旅行支票業務。在一個成熟的市場上，這種競爭的加劇通常會造成利潤下降和增長受阻。

　　但郭士納並不這麼看。加入美國運通前，他已經為TRS當了5年的諮詢顧問，對這個虧損的旅遊部以及競爭漸趨激烈的信用卡業務進行過分析。郭士納和他的團隊探討了經濟、市場和競爭等方面的一些基本問題，對這項業務有了深入的瞭解。在此過程中，他制定了TRS的一個遠景，而這一遠景看起來根本不像一個成熟行業裡有130年曆史的公司所制定的。

　　郭士納認為，儘管面臨著來自數千家銀行的Visa卡和萬事達卡的衝擊，TRS有潛力成為一家充滿活力和不斷成長的企業。關鍵是要把重點放在國際市場，尤其是美國運通一直用最優質的產品去服務的相對富裕的顧客。通過進一步地細分這一市場，積極、廣泛地開發新的產品和服務，以及在提高生產力和降低成本上進行投資，TRS能夠向有足夠閒錢從TRS購買更多服務的顧客提供儘可能好的服務。

　　上任後的一週內，郭士納把這家信用卡公司的管理人員召集起來，向他們詢問開展業務的所有基本原則。他特別對兩個被普遍認同的看法提出了質疑：一個是公司只應該有一種產品——綠卡；另一個是這個產品的發展和創新潛力有限。

　　郭士納還迅速採取行動，建立一種更具有創業精神的文化，僱傭和培訓能夠與公司一起成長的員工，並向他們清晰地傳達公司的總體方向。他和其他高階經理們對明智的冒險行為給予獎勵。為了發揚創業精神，他們反對不必要的官僚作風。他們還提高僱傭標準，成立了TRS畢業生管理專案。該專案為極具潛力的年輕人提供特別的培訓，讓他們有豐富的經歷，使他們能頻繁地與最高層管理人員接觸。為了鼓勵TRS的員工冒險，郭士納還創立了名為“業績優異者”的計劃，以認可和獎勵真正卓越的客戶服務——組織遠景中的一個核心信條。

　　這些激勵措施很快就帶來新的市場、產品和服務。TRS大力地開拓海外業務。到1988年，美國運通卡以29種貨幣發行（而10年前只有11種）。該公司還極大地致力於兩個歷來不被重視的細分市場：大學生以及女性。1981年，TRS結合信用卡和旅行服務的力量，為企業客戶提供了一個監督和控制旅行費用的統一系統。到1988年，美國運通已經發展成為美國第五大直郵銷售商。

　　其他新產品和服務包括：為用美國運通卡購買的所有商品提供90天的保險、美國運通白金卡以及叫運顯示卡（Optima）的一種迴圈信用卡。1988年，公司還開始改用影象處理技術來開具賬單，這既為顧客提供了更方便的月度賬單，又使開具賬單的成本減低了25%。

　　通過這些創新，在1978年到1987年期間，TRS的淨收入驚人地增加了500%，相當於大約18%的複合年增長率。這個業績超過了許多所謂的高科技或高增長公司。就1988年28%的股本收益率而言，該公司的業績也超過了大部分低增長、高利潤的公司。

　　使員工協調一致：查克•特羅布裡奇和鮑勃•克蘭德爾在柯達

　　伊士曼柯達（Eastman Kodak）在20世紀70年代初進入影印行業，專注於技術複雜、每臺平均售價約為6萬美元的機器。在接下來的10年裡，這個行業發展到年收入近10億美元。但是，這一行業的成本非常高，難以獲得利潤，問題幾乎比比皆是。1984年，柯達不得不登出了4000萬美元的庫存。公司裡的大多數人都知道存在問題，但他們在如何解決問題上無法達成一致。因此，查克•特羅布裡奇（Chuck Trowbridge）在出任新成立的影印產品集團（成立於1984年）總經理的頭兩個月裡，會見了集團裡的每一個重要人物以及柯達對影印機業務可能有重要作用的人員。尤其重要的一個領域就是由鮑勃•克蘭德爾（Bob Crandall）領導的工程和生產部門。

　　特羅布裡奇和克蘭德爾為工程和生產部設定的遠景很簡單：成為一個世界級的製造廠，造就一個官僚作風更少、更加分權的組織。然而，這個資訊難以傳達，因為不管在影印產品集團還是在柯達旗下的大多數分公司，這個遠景與以往的宣傳內容大相徑庭。於是，克蘭德爾採用了許多措施來強調新的方向，並使人們與之保持一致。這些措施包括：與直接向他彙報的12個人每週開會；每個月舉辦“影印產品論壇”，他手下每個部門來一名不同員工與他見面；對近期的改進和新專案進行討論，以取得更好的成績；召開經理們與各自部門所有員工見面的季度“部門現狀”會。

　　克拉德爾和所有直接向他彙報的人還會每月一次地與組織內某個領域的80到100名員工見面，討論他們想討論的任何事情。為了與他的最大供應商柯達裝置事業部（提供1/3用於設計和生產的零件）協調一致，他和他的經理們每週四和那個部門的高層經理共進午餐。後來，他創立了一種被稱為“業務會議”的形式，會上他的經理們就一個具體的議題，如庫存或者主要時間表，與12到20個人討論。其目的是：讓他的1500名員工每年至少參加一次這種只關注一個議題的業務會議。

　　特羅布裡奇和克蘭德爾還把書面溝通納入他們的工作。員工每個月會收到一份4到8頁紙的《影印產品期刊》。員工還可以通過一個叫“對話信”的活動，以匿名的方式向克蘭德爾和他的高階經理們提問，並且保證得到回覆。但是，最明顯和最有力的書面溝通方式是圖表。在餐廳附近的一個主要走廊裡，這些巨大的圖表清晰地顯示出與艱鉅的目標相比較，每種產品的質量、成本和運輸情況如何。在整個製造區還零星分佈著這些圖表的100個具體版本，反映著具體工作小組的質量水平和成本。

　　這個大力的協調統一過程在6個月內初見成效，一年後效果更加明顯。這些成功使得遠景資訊更加可信，也幫助吸引了更多人加盟。在1984年到1988年間，一個主要產品線的質量提高了將近100倍。每個單位的次品數由30下降到0.3。經過3年時間，另一產品線的成本下降了近24%。按時送貨率由1985年的82%上升到1987年的95%。在1984年到1988年間，儘管產量在增加，但是庫存水平卻下降了50%。此外，如果按每個生產人員的生產件數來計算，在1985年到1988年間生產率提高了一倍多。

　　激勵員工：理查德•尼科洛西在寶潔

　　從1956年成立起，在以後的大約20年時間裡，寶潔公司（Procter & Gamble）的紙品事業部因其消費品良好的質量、合理的定價和良好的營銷而鮮逢對手。然而，到了20世紀70年代末期，該事業部的市場地位發生了變化。新出現的劇烈競爭使寶潔受到重創。例如，據行業分析人士估測，該公司一次性尿布的市場份額從70年代中期的75%下降到1984年的52%。

　　就在這一年，理查德•尼科洛西（Richard Nicolosi）來到紙品部擔任副總經理。此前，他曾在寶潔旗下規模較小、發展較快的軟飲料事業部工作了3年。他到來後發現這是一個非常官僚和集權的組織，過度專注於內部的職能性目標和專案。幾乎所有關於客戶的資訊都來源於高度量化的市場調查。技術人員因為節約成本而受到獎勵，銷售人員則一門心思放在銷量和市場份額上。於是，兩個部門的人幾乎要大打出手。

　　1984年夏末，高階管理層宣佈尼科洛西將在10月成為紙品部的一把手，到8月他已開始非正式地管理該部門。他馬上開始強調把部門變得更有創意、更具有市場導向的必要性，而不是僅僅爭取成為一個低成本的生產商。“我必須讓人們很清楚的知道，”尼科西洛後來說，“遊戲的規則已經變了。”

　　新的方向包括更加強調團隊精神和多重領導角色。尼科西洛推行了以小組來管理部門及其具體產品的戰略。10月，他和他的團隊自封為紙品部的“委員會”，開始每月召開一次會議，後來每個星期開一次。11月，他們成立了“品類團隊”來管理他們主要的品牌群（如尿布、衛生紙、紙巾），並開始把職責下放給這些團隊。“不要邁小步，”尼科洛西強調，“要大躍進。”

　　12月，尼科洛西有選擇的在某些活動中參與更具體的工作。他與廣告公司會晤，結識關鍵的創作人員。他要求尿布的營銷經理直接向他彙報，這樣就減少了企業等級中的一個層級。他與正在從事新產品開發專案的人員進行更多的交談。

　　1985年1月，委員會宣佈了一個新的組織結構，這個結構不僅包括品類團隊，而且還包括新品牌的業務團隊。到春天的時候，委員會打算策劃一項重大的激勵活動，向儘可能多的人宣傳新的紙品部遠景。1985年6月4日，紙品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人員，加上地區銷售經理和紙廠的經理們，總共數千人在當地的共濟會會所（Masonic Temple）舉行會議。尼科洛西和其他委員會成員描述了組織的遠景：“我們中的每個人都是領導者。”這一活動被全程錄影，編輯後的資料都被送到所有的銷售處和工廠，以便每一個人都能看到。

　　所有這些活動幫助營造了一種創業氛圍，激勵很多人去實現新的遠景。大部分創新來自與新產品打交道的人們。1985年2月首次推出的超級幫寶適（Ultra Pampers），把整個幫寶適（Pampers）產品系列的市場份額由40%提高到58%，利潤率也從持平轉為贏利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之後的幾個月內，公司整個品牌的市場份額增長了150%。

　　員工的其他積極行動更多地與他們的職能領域相關，其中一些行動來自最低層的員工。1986年春天，事業部的一些祕書受到新文化的鼓舞，成立了一個祕書網路。這個協會下面還設立了培訓委員會、獎勵和認可委員會以及“未來祕書”委員會。一個紙品部的祕書說：“我看不出我們為什麼不能也為事業部的新方向做點貢獻。”她的話代表了她的許多同行的感受。

　　到1988年年底，紙品部的銷售收入在4年間上升了40%，利潤上升了68%，而這些都是在競爭更為殘酷的環境下發生的。