在前幾篇文章中，我撰寫了“專案經理和SQA的職責和培養”。最近在專案過程中，經常遇到專案經理和專案SQA經常為了監控的結果爭吵：專案經理認為，SQA的檢查結果太僵化，不適合專案，SQA認為是按照現有流程，現有檢查單做出的，有理有據，不可辨駁。

       那麼這個過程中，到底是誰對誰錯，專案經理和SQA如何配合，才能減少類似的分歧和爭吵，進而達到一起為專案的成功而合作的雙贏或者多贏的局面呢。

       其實，這個看似不大的問題，個人感覺涉及到幾個層面：第一，專案經理對專案監控過程的理解和參與企業過程改進的深度；第二，專案SQA的監控方式，範圍和方法；第三，企業對於監控資料的使用範圍和態度；第四，專案規模等專案本身的屬性。

        目前，很多企業都設有EPG等流程改進的組織結構，專門負責企業內部研發流程的優化和改進。而由於國內企業小散弱等特點，EPG中的成員大多數是兼職的，甚至連EPG leader都是兼職。這樣就會造成在過程改進中，EPG組織的功效名存實亡，大部分流於形式。而企業由於各類原因選擇專案經理時，更偏重於技術強弱，而對專案管理技術等軟技能相對關注較少，這樣就造成了，EPG改進時，專案經理不關心，甚至認為流程不能解決問題而不願意投入精力參與流程改進等工作，豈不知，流程過程的建立和完善，其實是一種規則的建立過程，而專案管理，所管轄的範圍正好就是規則範圍內的事項。由於流程無用論的理念作祟，後期的流程類培訓更是找各種藉口不參與。後果就是，在專案執行過程中，由於抵觸情緒，對流程進行抵制。甚至有意和流程對著幹。第二，SQA對流程的監控範圍，方式和方法。SQA的職責是保證流程的執行和實施，向高層提供一種視覺化的專案狀態。從表述看好像只是監控流程執行情況，和專案無關。其實，往深了想，監控流程的目的是什麼，無非就是保證專案的成功。從這個維度考慮專案經理和SQA的目標其實是一致的。既然一致，為什麼專案經理和SQA還存在衝突呢？除了上面提到的第一條原因之外，下面從SQA本身的問題去討論一下。做為專案來說，其實每一個專案都都有一個很大的範圍，涉及到方方面面，除了需求，設計，編碼，測試，釋出等工程環節之外，其實還涉及很多其他至關重要的環節，如專案難度，人員規模等專案本身的屬性，還有團隊溝通，企業文化，領導風格，團隊氣質等環境屬性。這就要求我們的SQA既要滿足組織層面的流程監控力度，同時也要根據專案屬性和環境等其他屬性來個性化定製專案跟進和監控的屬性。 在這個過程中，切忌監控的過於繁瑣，不要糾纏於專案的一些細節。如，評審過程的監控，目的是評審出問題，而不一定什麼型別的文件都必須評審出多少問題，如果評審不出這麼多問題，就如何如何。畢竟，專案規模，專案難度不同，人員熟練程度不同，問題評審出的數量也是不能一概而論的。專案的SQA應該有充分的許可權和自由來進行自由的判斷。以利於專案進行為準，而不是以找出不符合項為目的。畢竟我們做專案以專案成功是目標，不是為了找不符合項，向領導邀功。很多企業的SQA以找到不符合項向領導邀功做為目標，顯然是不利於專案的進行的。第三，企業對監控資料的使用範圍和態度，有的企業在對度量資料使用時很不慎重，甚至做為評價員工的依據，這不利於真實資料的收集。有的企業說對度量資料進行考評的依據，但卻對度量資料的總結是，經常針對個人進行問揭，讓這個團隊壓力重重。顯然也不利於專案資料的真實表現。第四，和專案規模等本身的屬性有關，這方面已經在第二條論述中有所體現，在此我就再強調一條，專案屬性本身絕對了專案採用什麼樣的流程和監控形式，只有採用合適專案特性的監控方式，才能既保證效率，也保證質量。