1. 關於專案積分制

　　軟體開發專案管理的積分制（以下簡稱積分制）是一種軟體開發專案的績效管理模式，以專案利潤、客戶滿意度、專案質量、創新等為KPI指標，將積分與員工福利獎金、晉升、榮譽等捆綁以此來調動員工的積極性，從而建立良好的企業績效文化氛圍，間接提升企業業績。

　　如果以業績為導向的條件下，積分制管理主體為專案組，專案組由專案經理和組員構成，專案組所獲得的積分由專案經理進行分配，公司提供組內積分指導性分配方法。

　　專案團隊單位時間內（通常為1年）所獲得的積分，計算公式如下：

　　業績（或利潤）積分=∑（專案利潤i/積分單位），其中，i=0,1,2…,n

解釋：通常，專案利潤與（測算）專案成本成等比，單位時間內，完成的專案數量越多（或規模越大），每個專案的利潤率越高，則專案組所獲得的利潤積分就越多。
薪酬分配與個人業績和工作量相匹配，體現多勞多得和價值創造。

2. 積分制案例分析

2.1. 專案積分制案例概況

　　專案組薪酬模型：

　　全薪=基本工資+績效工資

基本工資：按照員工技術等級薪檔確定；
績效工資=（業績積分+管理積分）×積分單價。

　　在積分制導向制度執行2年過程中，專案經理與專案組成員表現如下：

• 業績導向突出
  同職級人員橫向績效差，據不完全統計能達到10倍以上；
• 極大調動專案經理的積極性
  大多數專案經理積極主動運作專案，普遍出現專案經理爭搶接專案情況；
• 激發了開發人員的工作積極性：
  開發人員積極參與不同專案組工作，從各個專案組獲得積分，能力強的開發人員比較受歡迎，績效也比較高，同時，出現專案經理搶人的現象；
• 專案的優劣突出
  大家都願意幹比較肥的專案，瘦的、難的專案少有人問津；
• 業務、技術路線易聚焦
  各個專案組較獨立的走適合本身的技術路線，並能逐步世俗化；
• 少有分享，協作是以積分交換為前提條件。

2.2. 專案案例分析

　　以出現問題的專案為例項進行分析。

　　此專案是積分制實施前立的項，基於PaaS平臺技術（SOA架構），並且平臺是小眾軟體平臺產品，在公司聚焦的戰略下，此平臺無後續專案，也就是說此平臺發展到頭，無業績可言。這樣情況下，專案經理與專案組成員是怎樣做的呢？

• 專案組成員：
  想盡一切辦法及早的跳出此專案組；
• 專案經理
  通過分包、外包等辦法，完成專案的建設；
  積極尋找或運作新的其他專案；
  轉行或…

點評：
　　（1）公司視角：此專案對於公司來說，最多算個雞肋，最好辦法是逐步消亡。但是，為了體現公司的延續性和公平性，需要公司通過管理積分短期支援；

　　（2）組員視角：組員認識到專案不掙錢、沒有發展，必然不會投入，或者消極怠工，使出渾身解數躲開；

　　（3）專案經理視角：
　　自己運作出來的專案，或者其他途徑獲得到的專案，理論上隨時都有偏離公司戰略軌道的風險；
　　儘量縮短專案週期，規避風險；
　　轉嫁風險，整包出去。

3. 對專案積分制的思考

　　以業績為導向的專案積分制，其績效管理優勢非常明顯，也容易落地，又有叢林法則的鬥志。但是，也存在些弊端，例如：

• 因為存在內部競爭，而引發的內耗；
• 專案管理及內控，有失控的風險；
• 參照馬斯諾需求層次，對於員工來說，只滿足較低層次，缺乏安全感和事業感。

針對上述業績導向模式，與現代管理科學中的X理論較接近。在現實生活中，需要更多考慮Y理論和Z理論。而且企業的可持續發展，需要不斷的創新。

　　為此，在業績導向積分制的基礎上，適當的增加指標緯度，以及福利和企業文化，將更符合現代企業管理。

3.1. 增加客戶滿意度、專案質量、創新等為KPI指標

　　客戶滿意度、專案質量、創新等為KPI指標，都是屬於管理類的積分，需要配以管理制度，明確對應分值。

　　（1）客戶滿意度指標
　　如果有客戶投訴，將產生扣分，客戶表揚將獎勵積分。
　　
　　（2）質量指標
　　符合專案管理體系，以專案精細化管理為平臺，通過資料積累，總結出公司的生產力或軟體成熟度模型（CMMI）；
　　符合產品質量目標。
　　
　　（3）創新指標
　　專案中形成可複用的軟體服務或技術方案；
　　獲得獎項；
　　其他為公司持續發展做出貢獻。

3.2. 福利與企業文化

　　不在本文談，略過。