淺談企業應用整合的三個層次
阿新 • • 發佈：2019-02-06
企業搞整合的目的並不是簡單追求管理手段和工具的先進性，而是出於管理的目標。比如通過“鋼性”的資訊系統將管理模式輸出到多個同類型的製造或者經營部門，做到作業標準化、工作模式化，實現管理的簡單複製。
其實，我們所用的不同系統都是用來解決管理的某些層面的，或者說處理某些層面的問題比較專業。比如要把從採購、製造到銷售等企業內部價值鏈過程用一套系統聯接起來，將物流、資金流、資訊流統一起來，這便有了ERP(企業資源計劃)。而PDM(產品資料管理軟體)解決的是設計研發的問題，OA（辦公自動化軟體）解決的是辦公的問題。
當企業同時擁有ERP、PDM、OA等系統的時候，這就有了整合的需求。這些整合的本質是業務整合。正如案例中談到的，同樣是物料，“設計部門認為藍色漆和綠色漆編碼肯定應該不一樣，但是在財務人員看來是相同的因為價格相同；而財務人員認為金屬漆與普通漆價格相差很大，編碼肯定應該不同，但是設計人員認為兩者差別不大。”其本質是兩者關注的業務點不一樣，一個是工藝，另一個是成本。解決業務整合，重在實現管理口徑的一致性，這是資訊交換和共享的基礎。說白了，就是用相同的語言說話。
業務整合通常會實現業務邏輯在多個資訊系統之間的流轉。技術實現並不是唯一有效的這手段，通過規範管理要素是更好的選擇，即統一業務邏輯。再看上面的例子中，可以增加物料的附屬資訊，使之同時包含顏色、價格等多個獨立屬性，並在不同的系統引用這些屬性以達成不同的管理目的。這樣一來，物料編碼的粗細程度就不會成為主要矛盾。
資料整合是解決資訊系統底層的資料同步性、時效性問題，其目的是解決資料來源的唯一性，真實性、時點性（資料是動態的，不同時點的資料有不同的狀態）。
資料整合是業務整合的技術基礎，但對這種技術實現精度的要求可高可低，其衡量標準是緊急程度和代價的多少。比如，給手機衝值要求金額實時到帳，不然會出現一卡反覆衝值或者出現衝值後仍然不能使用的情況。而撥打手機的計費並不是實時到帳，而是數十小時甚至是月底才批量性結轉的，因為如果實時處理，基站和計費系統的負荷會不堪重負。
由於有更高的技術細節，資料整合是一件複雜的事情，在這裡不展開論述。我發現這兩年有越來越多的客戶對這一塊技術方案、實現技巧、切換方法感興趣，而可以提供諮詢和解決方案的顧問較少。究其原因，同時對技術和業務有深入理解的顧問很少。所以，這是一個又難又重要的領域，如果有需求，讀者可根據文後的聯絡方式向我詳細諮詢。
下面來談談最上層的企業整合。對於一個大型的集團企業，由於二級子公司業務的獨立性、產業的多樣性和歷史的因素，各子公司使用不同資訊系統的現象相當普遍。
集團的資訊部門總是在系統整合與分散之間左右為難。我接觸到的大集團都有這樣的困惑：整合意味放棄前期的系統投入，也意味著切換失敗的管理和技術風險，不整合又可能意味著集團管理的乏力。
是否進行企業整合，我們的評判標準與業務整合不同，主要看產業關聯度和管理關聯度。對於子公司之間產業相同或者產業關聯度很高，可以用一套系統整合集中管理，提高集團子公司的業務協同，就應該在資金允許，準備充分的情況下對企業整合，徹底整合。但如果集團公司是以投資管理為重點，子公司之間是非相關產業多元化性質的，就沒有必要做業務運營層面的系統整合。頂多是通過集團管控、合併報表、公文流轉等系統應用來整合部分二級公司的資料。切忌用一套系統來管理多元化集團企業成員。前幾年，國內有多個這種性質的集團企業，花了很多錢來統一系統平臺，結果幾年都不能實現，無功而返，還耽誤了集團的管控程序。正確的做法是，集團收集二級單位的彙總管理資訊，通過逐級上報軟體和分析系統做管理決策。
我們已經知道企業應用整合的三個層次，在具體的企業中如何用於行動呢？我們說評估、規劃是應用整合的前提。
首先進行公司業務定位、管理模式、管理基礎、系統現狀的評估。判斷整合的風險，特別關注人的因素（包括觀點、能力、執行力等）、錢的因素（資金保障）、時間因素（整合實現和系統切換的時間點）。
其次是發動業務和管理層，規劃整合的目標、範圍，明確重點和難點，找到管理上、技術上的解決方案。特別是實現的策略、步驟和過渡、切換方法。提交一兩套方案供公司高層決策。
企業應用整合是為了提高管理效益，而不是僅僅追求技術的先進性，只有把握整合的度，分層次考慮，才能提高整合的效益。
其實，我們所用的不同系統都是用來解決管理的某些層面的，或者說處理某些層面的問題比較專業。比如要把從採購、製造到銷售等企業內部價值鏈過程用一套系統聯接起來，將物流、資金流、資訊流統一起來，這便有了ERP(企業資源計劃)。而PDM(產品資料管理軟體)解決的是設計研發的問題，OA（辦公自動化軟體）解決的是辦公的問題。
當企業同時擁有ERP、PDM、OA等系統的時候，這就有了整合的需求。這些整合的本質是業務整合。正如案例中談到的，同樣是物料，“設計部門認為藍色漆和綠色漆編碼肯定應該不一樣，但是在財務人員看來是相同的因為價格相同；而財務人員認為金屬漆與普通漆價格相差很大，編碼肯定應該不同，但是設計人員認為兩者差別不大。”其本質是兩者關注的業務點不一樣，一個是工藝，另一個是成本。解決業務整合，重在實現管理口徑的一致性，這是資訊交換和共享的基礎。說白了，就是用相同的語言說話。
業務整合通常會實現業務邏輯在多個資訊系統之間的流轉。技術實現並不是唯一有效的這手段，通過規範管理要素是更好的選擇，即統一業務邏輯。再看上面的例子中，可以增加物料的附屬資訊，使之同時包含顏色、價格等多個獨立屬性，並在不同的系統引用這些屬性以達成不同的管理目的。這樣一來，物料編碼的粗細程度就不會成為主要矛盾。
資料整合是解決資訊系統底層的資料同步性、時效性問題，其目的是解決資料來源的唯一性，真實性、時點性（資料是動態的，不同時點的資料有不同的狀態）。
資料整合是業務整合的技術基礎，但對這種技術實現精度的要求可高可低，其衡量標準是緊急程度和代價的多少。比如，給手機衝值要求金額實時到帳，不然會出現一卡反覆衝值或者出現衝值後仍然不能使用的情況。而撥打手機的計費並不是實時到帳，而是數十小時甚至是月底才批量性結轉的，因為如果實時處理，基站和計費系統的負荷會不堪重負。
由於有更高的技術細節，資料整合是一件複雜的事情，在這裡不展開論述。我發現這兩年有越來越多的客戶對這一塊技術方案、實現技巧、切換方法感興趣，而可以提供諮詢和解決方案的顧問較少。究其原因，同時對技術和業務有深入理解的顧問很少。所以，這是一個又難又重要的領域，如果有需求，讀者可根據文後的聯絡方式向我詳細諮詢。
下面來談談最上層的企業整合。對於一個大型的集團企業，由於二級子公司業務的獨立性、產業的多樣性和歷史的因素，各子公司使用不同資訊系統的現象相當普遍。
集團的資訊部門總是在系統整合與分散之間左右為難。我接觸到的大集團都有這樣的困惑：整合意味放棄前期的系統投入，也意味著切換失敗的管理和技術風險，不整合又可能意味著集團管理的乏力。
是否進行企業整合，我們的評判標準與業務整合不同，主要看產業關聯度和管理關聯度。對於子公司之間產業相同或者產業關聯度很高，可以用一套系統整合集中管理，提高集團子公司的業務協同，就應該在資金允許，準備充分的情況下對企業整合，徹底整合。但如果集團公司是以投資管理為重點，子公司之間是非相關產業多元化性質的，就沒有必要做業務運營層面的系統整合。頂多是通過集團管控、合併報表、公文流轉等系統應用來整合部分二級公司的資料。切忌用一套系統來管理多元化集團企業成員。前幾年，國內有多個這種性質的集團企業，花了很多錢來統一系統平臺，結果幾年都不能實現，無功而返，還耽誤了集團的管控程序。正確的做法是，集團收集二級單位的彙總管理資訊，通過逐級上報軟體和分析系統做管理決策。
我們已經知道企業應用整合的三個層次，在具體的企業中如何用於行動呢？我們說評估、規劃是應用整合的前提。
首先進行公司業務定位、管理模式、管理基礎、系統現狀的評估。判斷整合的風險，特別關注人的因素（包括觀點、能力、執行力等）、錢的因素（資金保障）、時間因素（整合實現和系統切換的時間點）。
其次是發動業務和管理層，規劃整合的目標、範圍，明確重點和難點，找到管理上、技術上的解決方案。特別是實現的策略、步驟和過渡、切換方法。提交一兩套方案供公司高層決策。
企業應用整合是為了提高管理效益，而不是僅僅追求技術的先進性，只有把握整合的度，分層次考慮，才能提高整合的效益。