掌握To B資源的“金礦”，運營商的物聯網掘金之路
本文來源：物聯網智庫
本文作者：趙小飛
上週，筆者在《為什麼說物聯網已成為全球運營商的“奢侈業務”？》一文中從連線數、收入、投入三方面分析了電信運營商開展物聯網業務時的境遇，此文發出後，多個在運營商公司工作的朋友均來電和筆者討論這一話題。
當前，運營商物聯網業務絕大部分歸屬於政企業務中，與個人手機和家庭寬頻相比，這是典型的To B類業務，而在過去多年中運營商均在To B客戶中也投入了大量的精力進行開拓。
從2018年開始，開拓To B業務成為科技領域最為熱門的話題之一，從與運營商從業者溝通中，筆者意識到國內每一家電信運營商多年來形成並維護的數百萬政企客戶，已成為其擁有的To B資源“金礦”，相對於其他形態的科技企業來說形成了天然的先發優勢。在這一輪To B的大潮驅動下，電信運營商基於To B的收入會成為新的增長點之一。不過，這一過程中的產品開發、人員結構以及對使用者的價值是運營商面臨的挑戰。本週筆者先對運營商的To B資源做一個回顧。
在大眾眼中，電信運營商經營的是無線和有線通訊業務，其客戶主要是個人手機客戶和家庭寬頻客戶，由於人口紅利的存在，國內三大運營商都擁有數億的客戶。不過，大量的政府、事業單位、各行業的企業的特殊通訊需求，成為電信運營商的“政企客戶”群體，目前國內三大運營商在集團層面都有專門的政企客戶分公司或政企客戶事業部，在省市公司層面也有對應的政企客戶部門。在這一組織架構和大量政企客戶需求驅動下，運營商經過十多年經營，形成豐富的To B資源，與其他科技企業相比可以說是擁有一座To B“金礦”。
首先，政企客戶給運營商帶來大量To B收入
近年來，隨著手機使用者的飽和、提速降費的實施，運營商的個人無線業務收入增速越來越慢，而To B的政企業務收入則呈現快速增長態勢。
筆者查閱了三大運營商近年來公開發布的年度財務報告，中國移動比較清晰的列出了其通過政企市場形成的收入，比如2017年的情況如下：
中國移動政企收入情況（來源：中國移動業績報告，單位：億元）
2017年，中國移動通過政企客戶實現了676.28億元的收入，同比增長了32.1%。同期個人移動市場（主要為個人手機使用者）收入超過5000億元，不過增速僅為2.2%。雖然政企市場這676.28億所佔中國移動整體收入的10.1%，但32%以上的增速足以保證其佔總收入的比重持續快速上升。
除了增速外，To B業務的增量部分與中國移動總體增量部分的比例也值得關注。2017年中國行動通訊服務總收入比2016年增長了448億元，而這些新增額度裡面，政企業務收入佔了36.6%的份額，在2018年中期公佈的財報中，這一數字上升到37.5%。也就是說，中國移動的增量收入中，To B的增量已經超過三分之一的份額，可以說是增量收入最主要動力。
中國移動2017年增量收入結構（來源：中國移動業績報告）
由於中國移動確定了“四輪驅動”的戰略，即個人市場、家庭市場、政企市場、新業務市場四個市場融合發展，因此財報中將這四個市場的資料分別列出。雖然中國聯通和中國電信的財報中並未按這樣的結構列出，不過從財報中各種描述可以看出其To B類業務也處於較快發展速度，為整個企業收入貢獻在增加。
舉例來說，中國聯通財報中列出了其“產業網際網路業務”的統計資料。2017年中國聯通的產業網際網路業務收入為159.07億元，增速為17.4%。而2017年中國聯通總收入為2748.29億元，增速僅為0.2%。在總體0.2%增速背景下，產業網際網路形成的17.4%的增速無疑是一個亮點，中國聯通預計到2020年這一領域將佔總收入15%。
中國聯通產業網際網路收入（來源：中國聯通業績報告）
中國電信在政企業務領域近年來推出新興ICT生態圈的戰略，2017年中國電信整體收入增速僅為3.9%，但新興ICT生態圈收入同比增長20%，其中，IDC業務收入同比增長20%，雲業務收入同比增長62%，大資料業務收入同比增長88%，物聯網生態圈收入同比增長近200%。
其次，To B的客戶數量和服務人員規模巨大
運營商在To B領域的資源還表現在擁有龐大的客戶群體和服務人員群體。以中國移動為例，截止2017年底，中國移動政企客戶數量達到602萬戶，年收入超過億元的行業應用達到9項，可以說是在To B領域開拓已有初步成果。中國電信和中國聯通沒有公開發布其政企客戶數量，但可以肯定的是其服務的To B客戶規模都在數百萬級別，這一客戶規模是其他正在進軍To B領域的科技企業所不具備的。
中國電信更是長期服務於政企客戶的運營商，To B業務的基因更深，因此在政企客戶方面具有非常強大的技術和支撐能力。比如，中國電信建立了全國專享的VIP服務團隊，6萬名遍佈全國的專屬客戶經理，8萬名客戶技術服務人員，和其他的雲服務商或To B廠商相比，這一支撐團隊是很難短期內達到的。
雖然運營商並未公佈其每一業務線條員工分佈情況，不過通過運營商的組織架構可以看出其在各個領域服務人員的佈局。每一家運營商都擁有覆蓋全國31個省的子分公司，組織架構延伸到縣城，每一個分支機構都有專屬的政企客戶經理，與當地主要政府機構、事業單位和企業形成直接觸點，這個佈局也是其他科技企業很難形成的。
每一家運營商的數萬名一線營銷人員，覆蓋了當地主要的企事業單位，通過這種網格化的結構，幾乎所有的政府機構和行業排名靠前的所有企業都購買過運營商的集團短彩信、無線上網、專線、IDC等一種或多種產品，形成政企單位的資訊化支出。
再次，企業的屬性形成的政企客戶粘性
電信運營商央企的屬性，讓其在為大量政企客戶資訊化服務中形成很強的信任度，尤其是針對政府和大型企業關鍵性業務保障中的信任，增加了客戶粘性，這些也是其To B資源中重要的內容。國家級大型儀式、會議和賽事，我們可以看到運營商都承擔著通訊保障的角色；一些大型客戶的資訊化改造業務，在很多時候選擇運營商作為業務總包。
舉例來說，筆者曾經參與過新疆運營商的物聯網諮詢業務，兵團某個師開展大田滴灌專案，在多個供應商中直接選擇運營商作為整個專案的統一規劃和組織單位，由運營商組織產業鏈企業完成專案的實施交付。雖然這個專案中運營商能夠提供的產品是物聯網絡卡和通訊管道，但兵團使用者對其的需求是端到端專案的落地。類似的情形，給予運營商很強的客戶粘性，也為其To B佈局打下較好基礎。