騰訊經歷低谷，企鵝走出溫室
摘要： 經歷資本與流量的鍍金時代後，騰訊需要證明自己還有科技實力進入網際網路下半場。
文/杜博奇
資本寒冬，網際網路公司股價一落千丈，但只有騰訊股價的下跌，成為最受關注的新聞。
從年初475港元一路跌跌撞撞下挫到昨天的281港元。有人調侃道：“只看新聞還以為騰訊破產了。”
實際上，即使在市值蒸發萬億港元后，騰訊在體量上，依然是一個巨無霸公司；它依然掌控令人夢寐以求的超級流量，擁有千億營收；它的市值和規模，依然是許多家企業難以企及的夢想。
投資者們紛紛拿走他們放置於香港上市的騰訊控股（00700）股票賬戶的籌碼，直接原因是在2018年3月，多年來佔據騰訊總營收近一半的遊戲業務，因審批收緊，遭受重創。
投資者們做的是時間的生意，他們至少在現在，暫時看不清騰訊的未來。
圖片來自於野火財經
過去的十年，是騰訊如日中天的十年，在這十年中，它究竟錯過了什麼？
答案或許蘊含在2010年春天馬化騰、李彥巨集和馬雲的那番對話中。
李彥巨集認為：搜尋引擎、電子郵件等技術，從誕生第一天起就是通過伺服器端的雲端計算方式來完成。所以，“雲端計算這個東西，不客氣一點講它就是新瓶裝舊酒，沒有新東西。”
美國sun公司風風火火地搞網路計算機，最後一蹶不振被甲骨文吞併的前車之鑑，讓馬化騰意識到雲端計算的理念固然有很大的想象空間，未來有可能像水和電一樣無處不在，“讓各種企業管理系統都可以用雲端處理”。不過，那是幾百年乃至一千年後的事情了，“現在還是確實過早了”。
那天的峰會大約有幾百號人，只有坐在臺下的馬雲說：“我們公司對雲端計算充滿信心”。
阿里巴巴擁有海量的消費資料和交易資料，通過雲端計算“把這些資料分享給製造業，讓他們生產出更好的產品賣給消費者”。馬雲說，“這是客戶需要，如果我們不做，將來會死掉。”
2010年暮春之初的深圳，萬物萌發，這場“網際網路頂級對話”，伏筆了BAT三家網際網路公司今後的命運。
尤其是在多年以後的今天，當各路玩家湧入雲端計算領域，不斷提高效能、調低定價，把雲服務打造成如同水和電一般的基礎設施的時候，這段對話成為一個宿命般的註解被不斷重提。
騰訊還算科技公司嗎？
2018年9月的最後一天，清晨6:40分，4萬多名騰訊員工被總裁劉熾平的一封郵件喚醒。
一貫低調的馬化騰不大願意公開講話，自從2006年劉熾平成為總裁以來，騰訊的員工早就習慣了他在前臺發號施令。
騰訊上市以來的股價走勢，圖片來自於雪球
隨著股價下跌，外界的批評如潮水般湧來：有人指責騰訊戰略失誤，在abc（Ai+Bigdate+Cloud，人工智慧、大資料、雲端計算）三大領域缺乏突破；有人認為“騰訊正在喪失產品能力和創業精神，變成一家投資公司”；還有人不客氣地指出“賽馬機制讓騰訊重複造輪子，公司內部資料難以打通，各自為戰、效率低下”。這些聲音並非空穴來風、無中生有，它們或多或少點出了騰訊身上的痛點，因此也就搞得公司內部人心惶惶，一些員工還跑到網上發牢騷。
管理層看在眼裡急在心裡。早已退居二線的創始人張志東也跑出來安撫軍心。他對那些過分關注股價的員工說：“如果你看好一個產業，可以投資和長期持有產業優秀公司的股票”。
自從2010年3q大戰以來，騰訊還從沒有這麼狼狽過。可是昇平日久，躺在功勞簿上貪圖安逸的情緒潛滋暗長也是無法迴避的事實。主導了拼多多投資的騰訊投資合夥人李朝暉就說，“Pony是一個小心翼翼，如履薄冰的管理者”。生產關係決定生產力，在這個顛撲不破的真理面前，騰訊內部的反思一直在進行，管理層寄希望發動一場組織變革重塑公司。
9月上旬，張志東到騰訊大學組織的內部交流會吹風：“鵝廠的組織變革滯後了，為社會創造的獨特的優秀產品和連線創新還不夠多。雲時代和大資料時代在快速到來，社會和科技發展引發不少數字化社會的新問題，我們在這類問題上的創造力和推進力還沒有展現出足夠的厚度和力量。”
騰訊前CTO張志東，圖片來自於騰訊學院
隨後9月30日早上，劉熾平通過郵件中告訴全體員工：公司決定啟動新一輪戰略升級，“紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路”，圍繞這個戰略目標，還將對組織架構進行大調整。
這是自2012年以來，騰訊公司的又一次組織架構優化，這次調整最主要的變化有三個。
第一，強化2B業務的傾斜力度，向產業網際網路轉型。新設立的雲和智慧零售事業群由湯道生領導，整合了雲端計算、新零售、LBS等技術方案，試圖幫助2B端的企業客戶數字化升級。
第二，探索“內容+社交”融合的可能性。原有的互動娛樂、移動網際網路、網路媒體三大事業群重組為平臺與內容事業群，其中涵蓋QQ\騰訊視訊\微視\天天快報等新老業務，繼續由任宇昕領導。
第三，成立技術委員會，牽頭進行基礎研發，首要任務是打造一個開源協同的技術中臺。
圖片來自於智東西
在馬化騰看來，騰訊公司創立20週年之際的這次主動革新是邁向下一個20年的新起點。他給予高度評價：“作為一家以網際網路為基礎的科技和文化公司，技術是騰訊公司最堅定的底層基礎設施。”
今年4月，支援多人線上協作的騰訊文件上線，給了馬化騰一個意外的驚喜，他還特地轉發到朋友圈讚揚了湯道生領導的開發團隊，而這原本是一個八年前就應該做出來的產品。
外界困惑的是，一個八年前就提出的需求，騰訊現在才搞出產品，有什麼值得驕傲的？
唯有產品代表公司說話。北京大學教授胡泳一針見血地指出：“騰訊很想轉型，但是這兩年它沒有指點科技方向，也沒有展開清晰佈局。騰訊還沒有證明自己是一家科技公司”。
為什麼騰訊沒有CTO？
2017年，馬化騰在一篇給合作伙伴的公開信中，罕見地23次提到了“雲”這個關鍵詞。
馬化騰認為：網際網路的下半場屬於產業網際網路，而云計算則是開啟產業網際網路機會之門的“鑰匙”。但是這機會並不一定屬於騰訊。譬如ABC三大技術領域，百度在AI研究方面居於前列，阿里則在大資料和雲端計算領域佔據領先優勢，而騰訊更多是扮演後知後覺的“追趕者”。
張志東把問題的根源歸結為兩點：一是資料中臺建設的缺課，二是團隊組織建設的滯後。
二者互為因果，惡性迴圈。“在 ABC 時代，因為資料中臺建設的缺課蠻多，除了在技術上會造成許多重複發明輪子的現象，在大資料的應用上帶來很重的資料牆和組織牆的問題”。
比如，騰訊的AI研發團隊分散在多個不同部門，在內部賽馬機制鼓勵下各自為戰，組織牆導致資料難以打通，研發成果無法積澱下來，對AI + BigData上也無法形成創新合力。
實際上，騰訊並不缺少頂尖的技術人才，但是由於奉行kpi導向和賽馬機制，導致技術研發出現了“許多重疊的浪費和資料不同的內耗”，資料中臺建設這樣的事情自然無從談起。
王堅創辦阿里雲之前，阿里巴巴旗下各個平臺的系統無法打通，資料高度重疊，就連各條業務線的一把手都搞不清楚自己的使用者有多少。王堅帶領幾千名工程師，花了3年時間打造了資料中臺，對淘寶、天貓、支付寶等各個bu的資料實現集團統一管理，也由此衍生出阿里雲的商業化。
阿里從芬蘭遊戲公司supercell領悟了“大中臺結構”的精髓，而騰訊則直接把它變成了遊戲業務的現金奶牛。這筆高達86億美金的併購如今成了騰訊投資部門津津樂道的成績。
然而當什麼都能大手一揮花錢買來的時候，還需要技術人員苦哈哈地寫程式碼、搞研發嗎？
2014年，在搭檔熊明華辭任聯席CTO一年後，張志東也卸下了CTO的擔子，成為騰訊學院的培訓講師。
騰訊歷史上，聯合創始人張志東一直扮演著“技術主心骨”的角色，馬化騰把他視作“首要依賴的一線技術專家”，他在20年前寫下的程式碼，支撐了qq使用者規模從百萬級到數億級的跨越，也為早期的騰訊獲得海量使用者規模成長為一代通訊巨頭奠定了最深的技術底色。
騰訊如今的經營風格，外部開啟賣賣賣模式，內部小團隊多線作戰，與投資銀行成王敗寇的專案制競爭何其相似？這樣的體制和機制下，還有技術領袖的生存空間和用武之地嗎？
張志東很早就萌生了退意，2012年正當騰訊從pc向移動端轉型的關口，他就跟馬化騰、劉熾平多次提及此事，獲准用兩年時間培養出更全面的技術領導人，接替他更好地帶領公司走向未來。然而合適的人選一直沒有出現，以至於張志東退休以後，騰訊不再設立CTO職位，雖然有首席探索官網大為、資訊長許晨曄兩員大將，但是騰訊一直沒有核心的技術領袖。
伴隨著CTO的退位，是投行派的上位。負責高盛TMT投資的劉熾平在2006年成為騰訊總裁以後，2008年組建了騰訊投資部，2011年挖了高盛紐約分公司總經理James Mitchell擔任首席戰略官，負責騰訊的戰略、投資、併購和投資者關係，而這正是劉熾平在騰訊的第一份工作。
2014年，張志東退居二線，騰訊五名創業元老只剩馬化騰，劉熾平也成為一人之下萬人之上的“二當家”，James Mitchell的地位水漲船高，與劉熾平並肩成為馬化騰的左膀右臂。
這張圖片中的人物站位體現了騰訊公司的權力序列
早期騰訊還能通過收購博大公司做大郵箱業務，順帶把張小龍這樣的技術人才收入旗下。但是從2012年以後，騰訊揮舞著流量和資本兩大神器跑馬圈地的時候，就幾乎不再進行類似Foxmail那樣的全資併購了，從內涵式增長轉變為外延式擴張，大約從這個時候開始，騰訊的氣質由一家技術工程師風格的創業公司，演變為一家投資銀行家主導的網際網路巨頭。
技術意味著未來，代表著對可能性的探索，也潛藏著各種看不見的風險，因此被那些短視的投資人所厭惡。相比可以量化回報的投資，技術並不直接創造收益。它還經常以機會的面貌隱藏著許多陷阱，在這條漆黑的賽道上沒有路標，有得只是一具具屍體，稍有不慎你就可能從先驅變成先烈。而這，也恰恰是馬化騰在2010年認為談論雲端計算還為時尚早的底層邏輯。
對雲端計算的戰略誤判，讓騰訊錯失發展先機，造成了如今的被動局面。這件事發生在張志東擔任騰訊CTO的任期之內，因此他主動把這個責任攬到了自己頭上。
迅雷現任CTO陳磊曾於2010年加入騰訊，依託qq的技術框架和底層資料啟動了騰訊雲。
當時，陳磊設計了一套雲業務路線圖，以基礎設施為切入口，做大規模去佔領市場。這需要真金白銀的投入，與上司湯道生利潤優先的kpi考核背道而馳。況且，阿里雲已經砸了幾十億下去還沒有什麼水花，也讓馬化騰不大相信雲端計算的前景，所以陳磊的想法很難推行下去。
2014年冬天，陳磊離開騰訊入職迅雷以後，騰訊雲在公司內部的優先順序被進一步下調。
兩年後，高速增長的阿里雲迎來了商業化大爆發。2016財年營收突破30億人民幣，230萬用戶中付費使用者突破50萬，成為僅次於亞馬遜AWS、微軟Azure的全球第三大雲服務商。
當別人的盈利已成為肉眼可見的現實時，騰訊才真正意識到雲端計算的價值，從視訊、遊戲產業切入，集中優勢兵力爭奪關鍵企業客戶。短短一年時間就斬獲10.3%的市場份額，成為阿里雲之後的中國第二大雲端計算廠商。
圖片來自於IDC中國
隨後騰訊以差異化的手段切入政務雲市場，尤其是在新零售領域的跑馬圈地，為騰訊雲帶來了步步高、永輝超市、家樂福等重量級客戶，使得2018年上半年騰訊雲收入同比翻倍。
如同騰訊文件本應該在8年前就拿出來一樣，騰訊雲今天的爆發實際上沿用了陳磊最初的思路。據一位騰訊離職員工向新媒體“全天候科技”披露，“今天的騰訊雲又回到了陳磊設計的老路”。
“遲來的真相，就像突然擊中頭部的馬蹄鐵。”馬克·吐溫說出了許多騰訊人的心聲。
宿命的輪迴和轉身
儘管今天馬化騰滿口“雲端計算”和“大資料”，騰訊管理層向2B業務佈下重兵，但是放在8年前，他們滿腦子想著怎麼擴大個人電腦端的佔有量，為此不惜多線出擊、四面樹敵。要不是命運之神的眷顧讓張小龍靈光乍現做出微信，騰訊甚至還找不到移動網際網路的入口。
2010年初，google退出中國，解除心頭大患的李彥巨集躊躇滿志地把90%的資源投注到PC端的搜尋業務。
此時百度佔據了搜尋市場70%以上的份額，而騰訊做了3年的soso還沒有什麼起色，馬化騰決定加大投入，半開玩笑地說，“否則google退出的話，李彥巨集會很失落，覺得沒對手了。”李彥巨集帶著輕蔑地口氣問道：“你打算用什麼方式使得你的soso做得比百度更好？”
2010年馬化騰與李彥巨集在中國IT領袖峰會對話
不久，騰訊就把soso獨立為搜尋事業部，還從google挖來了吳軍、朱會燦、閆偉鵬等一大批技術高手。
一個拍拍網已經沒法滿足馬化騰進軍電子商務的雄心了，騰訊一方面效仿淘寶商城，把原來的qq會員官方店升級為qq商城，另一個方面下定決心向易迅注入了第一筆戰略資金。
與此同時，qq同時線上使用者突破1億，騰訊以此為基礎強勢推廣qq醫生等產品，並把它升級為qq電腦管家，針鋒相對360安全衛士，一系列舉動激怒了周鴻禕，引爆“3Q大戰”。
這一年正處於4G通訊技術爆發的前夜，蘋果公司推出的iPhone4啟發了智慧手機行業；雷軍創辦了小米公司，用高性價比產品推動了中國大陸智慧手機的大規模普及，還推出了一款轉為手機設計的社交工具米聊；遠在廣州的張小龍也行動起來，緊鑼密鼓地研發微信；折戟飯否網的王興捲土重來創辦美團，殺入血流成河的團購市場；李彥巨集支援龔宇內部創業孵化出了愛奇藝。
2010年，中國移動網際網路元年，起步於此的愛奇藝、小米、美團在2018年陸續上市。
3q大戰刺激馬化騰全面反思，從此騰訊放棄“什麼都要幹”的策略，以流量和資本為紐帶走上開放和連線的道路。2012年，騰訊把兩年前剛加大投入的搜尋業務打包注入搜狗，14年，又把電商業務轉到京東，“半條命交給合作伙伴”。於是，吳軍等技術領軍人紛紛出走，投行派上位，導致的最直接的結果是，幾年下來騰訊投資了600多家公司。
曾擔任騰訊副總裁的吳軍認為，騰訊本質上是一家通訊公司，而不是一家商業公司。它也不是一家資訊處理公司，所以和電商、資訊處理相關的業務，比如搜尋，包括人工智慧在內的很多東西，它都做不好。這就是它的基因。“騰訊後來也想清楚了，（一些業務）乾脆投資，自己不做了”。
圖片來自於QuestMobile
或許，冥冥之中自有定數。八年前，騰訊還把針對個人使用者的PC業務作為主戰場，重金押注電商、搜尋、電腦軟體，而遠在廣州的張小龍沒有理會馬化騰提出的打造多人線上協作文件的需求，意外地打造出了微信。這個神來之筆，讓騰訊抓住了移動網際網路時代的船票，讓社交業務煥發第二春。
而微信和qq聚集的超級流量，把騰訊送入夢寐以求的“牛奶與蜂蜜之地”，從此享有長達八年的承平歲月，管理層一面用遊戲業務進行流量收割變現，一面展開廣泛的投資佈局。就這樣，騰訊進入高歌猛進的鍍金年代，股價從2008年的30多港幣飆漲到2018年初的475港元。
如今，月活使用者突破10億的微信觸碰到增長天花板，標誌著移動網際網路紅利見頂，而做為流量變現利器的遊戲業務也因為政策原因遭受重創。雷軍為多元化擴張的小米復活了被張小龍擊敗的米聊。google釋放出重新迴歸大陸的訊號。李彥巨集放話：“如果谷歌回來的話，我們正好可以真刀真槍地再PK一次，再贏一次”。在路徑依賴的優勢中沉醉十年的馬化騰，也在外界的批評和內部的反思中，領導騰訊重新踏入技術的競技場，奮力追趕逝去的時光。
9月6日這天，騰訊高階執行副總裁湯道生宣佈了一項重要決定：聯合騰訊雲研發出智慧貨櫃和人臉識別技術的優圖實驗室，升級為騰訊計算機視覺研發中心，並且不再設定kpi。
源於自省精神的進化能力，幫助騰訊過去20年渡過了無數驚濤駭浪，這一次它還能完成艱難的轉身嗎？
參考資料
1.《誰在殺死騰訊？》，全天候科技作者舒虹
2.《專訪騰訊雲總經理與騰訊開放平臺副總經理陳磊：遲來的騰訊雲》，36氪作者苑伶
3.《騰訊必須證明自己是一家科技公司》，作者胡泳
4.《騰訊啟動戰略升級：紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路》，來源騰訊
5.《騰訊主要創辦人之一Tony再談“平常心、講真話”》，來源騰訊大學