作者訪談：分散式敏捷框架指南
本文要點
- 當個人、團隊和組織試圖在遠端工作中採用敏捷方法時，有一些常見的模式會影響他們
- 遠端敏捷團隊確實可行，但他們需要一個框架輔助他們
- 有一個可以使用的框架探索了需要應對的六個要素——文化、溝通、領導力、團隊和工具、組織、產品
- 一個有用的框架需要提供的不僅僅是實踐——跨越距離和文化需要團隊採取不同的行為來構建心理安全感
InfoQ的貢獻者和分散式團隊專家Hugo Messer、ofollow,noindex" target="_blank">John Okoro 和Savita Pahuja擴充了他們關於在分散式團隊中有效工作的文章和迷你書，並出版了一本名為《分散式敏捷框架》的書。該書為希望使用敏捷方法來交付客戶價值的分散式組織和團隊提供了一個框架。
該框架探索了影響遠端工作的個人、團隊和組織的六個方面：
- 文化
- 溝通
- 領導力
- 團隊和工具
- 組織
- 產品
對於每一個方面，他們都提供了一組需要探索的問題、需要培養和追求的美德、他們發現的有幫助的實踐。
本書可以在這裡 購買，InfoQ讀者可以在這裡下載示例章節。
本書作者向InfoQ講述了他們寫作這本書的動機以及書中的要點。
InfoQ：你們為什麼寫這本書——你們想要解決什麼問題？
John Okoro：我們注意到，對於分散式敏捷團隊的指導存在差異。也確實有許多敏捷團隊是分散式的。
Hugo已經在開展分散式敏捷部落格、模型和迷你書方面的工作。當我們見面討論這個話題時，我們發現我們對這個話題有著共同的興趣和經驗。這就是我們決定寫一本書的原因。
Savita Pahuja：我們一直想與社群分享我們的經驗，以及在這個領域工作的其他人的經驗，這就是為什麼我們有很多實踐被社群裡的人分享。
Hugo Messer：幾年前，我做了一個關於分散式敏捷的播客。Savita和John的採訪激勵了我，後來在我們的討論中，我萌生了寫一本書的想法。開始時，我們有4位作者，但有一位太忙了，無法繼續寫作。看到“分散式”在敏捷社群中從未得到充分的回答，我們有了最初的想法。大多數框架都涉及這一點，但總是透過框架來看待分散式。我們認為，幫助解決分散式工作中出現的具體挑戰是很有趣的。我們採訪了許多多年來一直與之抗爭的人。在我自己的公司Bridge，我一直面臨著團隊分佈在歐洲、烏克蘭和印度的挑戰。我們打算通過這本書幫助人們克服這些挑戰。
InfoQ：為什麼組織會採用分散式團隊模型，尤其是當大多數軟體開發團隊都採用了看上去偏向集中式團隊的敏捷方法時？
Okoro：集中式團隊是最好的方法。但實際情況是，敏捷團隊通常位於不同的地點。有些近岸，有些離岸，有些在同一個國家的不同辦事處，有些在不同的國家。Jeff Sutherland討論了地理位置不集中的高效分散式Scrum團隊。當我們考慮到大規模敏捷/敏捷擴充套件時，這就變得更加重要了。這些型別的團隊幾乎總是位於不同的地點。
因此，雖然理想的情況是集中式團隊，但在實踐中通常不是這樣，敏捷從業者和開發團隊需要知道如何在通常是分散式的領域裡工作。我們寫這本書是為了幫助提供這種型別的實踐指南以及來自其他從業者的故事、美德、問題和實踐。
Messer：就像John所寫的那樣，如今的公司需要從全球範圍內尋找人才，尤其是在IT領域。的確，敏捷在集中式團隊中的效果最好；在分散式組織中，這也是可以建立的。雖然團隊可能位於不同的地點，但團隊本身常常是集中式的。團隊之間的工作編排可以以分散式方式進行。例如，產品負責人可以位於美國總部。團隊可能位於印度和南美。在更大範圍的方法中，首席產品負責人可能在美國，而本地產品負責人可能與不同的團隊一起工作。這是在分散式環境中組織敏捷團隊的一種方法。
InfoQ：遠端工作的常見模式是什麼？
Okoro：在敏捷團隊中，常見的模式有以下幾種：
- 客戶產品負責人和敏捷ScrumMaster以及分佈在全球多個地點的開發團隊處於不同的地點。如果處理不好，這可能是一種“反模式”，它可能會因為與產品負責人的交流受限而減少了與客戶的協作。
- 分散式團隊的成員分別在不同的地點工作；在這種模式中，為了建立“團隊”感或“ba”感，使分散式團隊可以進行有效的協作，工具變得更加重要。
- 另一種模式是定點分散式團隊，這樣工作就可以24小時不間斷地進行。例如，一個Scrum團隊在泰國，另一個在東歐，還有一個在美國。這些團隊可以站立會議來保持一致，或者在站立會議中使用Slack之類的工具，並針對其產品進行24/7的不間斷工作。
- 另一種模式是位於多個地點的虛擬跨職能團隊，我們認為這是一種優點。這意味著每個地點都有多個角色：ScrumMaster、產品負責人、開發人員……在每個地點。
- 還有一種模式與上面的第4點相關，就是由多個位於不同地點的集中式團隊組成的分散式敏捷產品團隊。因此，每個地點都可以獲得集中式團隊的好處，但是整個團隊分佈在多個地點。因此，整個產品團隊仍然必須牢記實踐、美德和問題，就像我們在為了使分散式敏捷團隊最有效地開展工作的書中所介紹的那樣。
InfoQ：遠端工作人員面臨的最大挑戰是什麼？
Pahuja：對於遠端團隊來說，最大的挑戰是在願景、目標或策略方面不能與組織的其他部分保持一致。沒有對齊有很多根本原因，以下是部分原因：
- 缺乏溝通——出於人類的天性，人們更喜歡與距離近的人交談，而不是與其他建築物或城市的人交談。因為與不在同一個地方的人溝通不方便，會造成錯位和誤解，我們都知道誤解會破壞高效團隊的文化，從而妨礙產品交付。
這個問題在許多組織中都很普遍。因此，我們建議通過增加交流來解決這個問題。最好的方法是時不時地讓人飛過來，增加面對面的時間。其次，經常通過視訊會議開展討論。除此之外，使用數字工具提高透明度。
- 領導支援——領導者應該以身作則，不管是一個集中式團隊還是一個分散式團隊，但對於分散式團隊來說，使領導者以良好的、足以作為表率的方式工作更重要，這樣他們就能在多個地點保持良好的一致性。一旦高層一致了，團隊就會和睦相處。
- 文化差異——即使團隊成員樂於溝通和理解他人，如果他們不懂得如何按照他人的文化規範進行溝通，最終也會導致衝突或互相不尊重。我們建議，團隊應該在開始開發產品時使用文化地圖或團隊地圖等工具來了解他們的分散式團隊成員，這樣他們就可以進行建設性的交流。
InfoQ：組織在建立遠端團隊時面臨哪些挑戰？
Pahuja：在產品開發的開始階段，針對產品特性和所需技能組建團隊是一項挑戰，尤其是當人們身處不同的地點時。下面是組織面臨的常見挑戰。
- 在一個地點能夠獲得所有所需技能中的哪一些。
- 團隊應該如何配置。產品負責人、Scrum管理者和其他團隊成員應該被安排在哪個地點。
- 不同地點的團隊成員如何在願景、路線圖和特性上保持一致。
- 溝通渠道和常規的溝通、協作是什麼樣子。
根據我們的經驗，多站點小型集中式團隊比完全分散式的團隊更有效，但在那種情況下，決策不應該完全基於不同地點的可用技能集。建立小型多站點團隊，幫助他們培養端到端特性所需的技能，以避免對不與他們坐在一起的人的依賴。
Messer：Savita介紹了組織在組建團隊時可選擇的模式。前面已經提到了一個潛在的“趨向”，就是文化差異。我們看到，在許多跨文化團隊中，文化影響著我們溝通和合作的方式，但它並不總是可見的。我們生來就有某些習慣和行為。我們出生的文化對這些有很大的影響。一旦我們開始與生活在另一種文化中、習慣迥異的人交流，我們就會面臨挑戰。在人的層面上，我們認為我們是一樣的，我們是一致的，在更深的層面上，我們通常不是。如果我來自一個低語境文化（比如荷蘭文化），我習慣於用一種清晰直接的方式來表達。如果一個向我彙報工作的同事有什麼問題或者有更好的想法，他會簡單地和我分享。現在，當我生活在一個高語境文化中，有很多等級制度，同事會對和我之間的權力距離很敏感。所以他可能會選擇不跟我分享他的問題或想法，因為他覺得他可能會傷害我的立場或感覺。我來自低語境文化，我可能會感到沮喪，因為同事似乎在隱瞞什麼，似乎“不主動”或“不開放”。
在跨文化的分散式環境中，我們很少有機會解決這些文化誤解。因此，我們需要特別注意解決這些問題。與同事公開討論文化如何影響我們的合作。我們能做些什麼。
InfoQ：遠端團隊如何建立信任和心理安全感？
Pahuja：在遠端團隊中建立信任並不容易。就像人類的正常行為一樣，人們不信任那些相處時間不夠長的人，他們沒有見過這些人在不同情況下的表現。
所以，組織應該給他們提供足夠的會面時間。其中一個有效的方法是在產品規劃的開始階段，讓人們從不同的地點飛到一個地點進行初步討論，並在以後定期進行討論。否則，試著在視訊會議上進行所有的討論。
如果不創造一種將失敗視為改善機會的文化，就無法創造心理安全感。所有地點的負責人都應該通過分享相同的資訊和以身作則來創造同樣的文化。
InfoQ：對於考慮組建遠端團隊的管理人員，您有什麼建議？
Okoro：首先，讓團隊至少見一次面。這是建立聯絡的好方法，有助於建立強大的分散式團隊。第二，確保有正確的工具來支援遠端協作。共享Scrum /看板、視訊會議、遠端呈現、wiki等工具有助於跨越團隊成員之間的距離。最後，達成工作共識，團隊和領導之間共同的價值觀有助於進一步改善團隊成員之間的協作。我們的書涵蓋了其他許多對分散式敏捷團隊有益的問題、價值和實踐。
InfoQ：對於那些考慮遠端工作的人，您有什麼建議？
Okoro：首先與你的組織/團隊建立信任和聯絡。如果團隊還不熟悉你這個人，那麼你通常很難開始自己的第一天，並要求遠端工作（除非這是你事先安排好的工作任務）。還要確保你能成為遠端工作團隊中有效的一員。如果其他所有人都位於同一地點，而你是唯一的遠端團隊成員，那麼你可能會發現與團隊保持聯絡是一個挑戰。另一方面，如果整個團隊都在不同的遠端地點，有效地遠端工作所需要的支援可能已經到位。
確保頻繁檢入也是關鍵。對於Scrum團隊來說，最理想的情況是在每天的站立會議時間。對於看板團隊來說，可能是在每週的站立會議時間。但重要的是，要確保你與團隊其他成員保持聯絡，不要發現自己孤立無援。這需要遠端團隊成員付出額外的努力，所以提前做好準備是很好的。
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關於本書作者
Savita Pahuja擅長於Scrum、精益, 看板和其他視覺化發現方法。她作為一名開發人員開始了她IT之旅，併為組織的敏捷應用做出了貢獻。然後，她以顧問和培訓師的身份進入了敏捷世界。從那時起，她就開始與採用敏捷的不同客戶合作，進行Scrum和看板培訓。
Hugo Messer十多年來一直在世界各地建立和管理團隊。他熱衷於讓跨文化、跨地域、跨時區的人合作。他是全球軟體巨頭Bridge Global
和分散式團隊教育平臺ekipa.co
的所有者。
John Okoro是Auspicious Agile
的創始人和Orbium敏捷實踐的負責人。他為亞洲的Rally軟體和美國一家管理諮詢公司創立了敏捷服務實踐。John使用敏捷方法將近十年了，他是在企業範圍和大型分散式組織中使用敏捷實踐和方法的專家。John經常在敏捷和行業會議上發言，併為InfoQ做了DevOps方面的貢獻。