先勝後戰之道 - 讀《華杉講透孫子兵法》
最近讀完了 ofollow,noindex">《華杉講透孫子兵法》 ，作者華杉是華與華營銷諮詢公司的董事長。
我們其實身邊有不少華與華的營銷作品，比如西北莜麵村的「I love 莜」的設計，以及前陣子引起話題爭議的「得到 App」的新 Logo 設計，都是出自華與華公司。
先勝後戰
對於我個人來說，這本書的價值在於糾正了我多年以來對於《孫子兵法》的誤解，我想這個誤解也在很多人心中，即：認為孫子兵法是講打仗時的各種奇技淫巧的計謀。
確實，在《孫子兵法》中有不少打仗時的戰術。但是，華杉告訴我們，其實比起那些計謀來說，《孫子兵法》更強調的是戰爭之前的準備，所謂 “先勝而後戰”，確定這個仗能打贏，才打。打不贏的仗，堅決不打。
什麼樣的仗打不贏呢？最常見的就是以少對多的仗。所以別看歷史上有不少以少勝多的典故，那些故事能夠成為典故，本身就說明是例外的情況，大部分的情況都是以多勝少。所以，僥倖心理不能有。
看完華杉的解說，我發現其實《孫子兵法》其實是一本介紹如何管理軍隊的管理學著作。其中的打仗部分，只是管理軍隊這個團隊的一個業務。軍隊能夠打好仗，很多細節都是在戰鬥環節之外的。
比如後勤管理，在古代戰爭中就特別關鍵。因為送兩車糧食到前線，成本是八車糧食。為什麼這麼多？因為運糧食的車一路運一路需要吃糧食，運到前線，已經吃掉四車了，還需要留四車，這樣他們才能一路回去。你看，十幾萬大軍遠征，如果管理不好後勤，可能都不需要戰爭軍隊就因為沒有糧食而譁變了。
類似的這種基本的軍隊管理工作，《孫子兵法》裡面分為「五事七計」，五事，是道、天、地、將、法。七計，是：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？
有了以上這些計算，判斷戰爭有得打，打得贏，才會興帥動眾，去戰場上見分曉。
如何評價一個創業公司
其實拿《孫子兵法》的「五事七計」，我們也可以用來評價一個創業公司的能力：
- 主孰有道？就是判斷這家公司的 CEO 及聯合創始人是否靠譜。
- 將孰有能？核心管理團隊是否靠譜。
- 天地孰得？創業的環境怎麼樣。競爭對手如何，融資環境怎麼樣。
- 法令孰行？團隊的內部規章制度、人事架構是否規範。
- 兵眾孰強？員工的能力如何。
- 士卒孰練？員工對於工作是否熟練。
- 賞罰孰明？團隊的激勵是否做得恰當。
這就和我們現在做的 SWOT 分析一樣，在商業競爭上做詳細的分析判斷，然後看成功的機率有多大。
學會等待
如果在戰爭中用 SWOT 分析，發現勝算不大怎麼辦？那最好的辦法就是等。作為防守的一方，可以堅守城門而不出，作為進攻的一方，可以圍城而不攻。雙方消耗資源，慢慢地形勢就會發生變化，等確定能打贏了，再開戰。
歷史當中，沒有耐心等待的人，都會導致失敗。安史之亂，哥舒翰守潼關，他堅守半年不戰，唐玄宗卻要逼他出戰。結果哥舒翰被迫出戰，全軍覆沒，長安失守，唐玄宗南逃四川。
我們創業也是這樣，時機很重要。有些時候就得耐心地等待好的機會。
炒股也是這樣，一支股票能夠放幾年不賣的，如果不是被套牢了，都是高手。
領導要自己負決策責任
古代的有些皇帝，決策錯誤了，就怪謀臣，把謀臣殺了。但是其實很多事情，決策權其實都是在皇帝手中，他心中的想法，還是自己決定的。
曾國藩總結說：「大抵失敗而歸咎於謀主者，庸人之恆情也。」
在公司當負責人也一樣，如果一件事情你是負責人，那麼決策錯了就是錯了。如果是因為你不知情，那你應該反醒看看是不是沒有建立好溝通機制，或者是否授權過多給了能力不夠強的人。如果你知情，那你應該反思為什麼當時沒有做好判斷，不管別人怎麼說，畢竟負責人是有最終決策權的。
差的負責人總是把責任推給別人，自己沒有任何錯誤。
好的負責人應該把所有錯誤都攬在自己身上，從自己身上找原因。即使是別人犯的錯，也是你招聘、用人的問題。
皇上可以不懂軍事，將軍不能不懂政治
CEO 可以不懂技術，CTO 不能不懂得溝通。
對於 CEO 來說，不懂技術就最好不要插手技術。最著名的例子，就是長平之戰，趙王不懂軍事，但是卻把廉頗換成了只會紙上談兵的趙括。結果斷送了趙國四十萬人的性命。
對於 CTO 來說，應該需要學會溝通。人們都知道一山不容二虎，岳飛卻有「迎還二帝」的雄心，這讓高宗怎麼能接受？回來兩個皇帝，難道讓高宗退位嗎？岳飛雖然留得一世美名，但是他還是死了，宋朝還是亡了，從結果來看沒有意義。
我身邊有一些朋友創業，遇到 CEO 不能理解 CTO，於是兩年換一個 CTO。CTO 一換，技術核心班子跟著換，於是技術的積累完全做不起來。技術債務越來越深，最終誰也搞不定了。
很多 CTO 也有問題，不懂得向上管理，明明做得很好，但是因為 CEO 很難理解技術細節，只能以線上事故數量、團隊加不加班、技術團隊的薪資成本來考量 CTO 的水平。最終即使什麼事故都沒出，也會被認為沒有感受到什麼價值但是花很多錢而被換掉。技術部門通常拿的薪資確實偏高，如果 CTO 不能很好地和 CEO 相處，那麼整個業務的風險都很大。
所以，各位 CTO 還是應該想辦法，和 CEO 建立起相互的信任關係，有了任何關係，業務才能穩固發展。
勝者無名
通常最厲害的人，你是感受不到他的厲害的。因為他不但會收起自己的鋒芒，還會把各種問題提前解決，讓你感覺不到困難。
書中舉了扁鵲的故事。
一天，魏文王問扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢 ?”
扁鵲答：“我的大哥醫術最好，二哥次之，我最差。”
文王再問：“那麼為什麼你最出名呢 ?”
扁鵲答道：我大哥治病，是治病於病情發作之前的時候，由於一般人不知道他能事先剷除病因，反而覺得他的治療沒什麼明顯的效果，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。
我二哥治病，是治病於病情初起的時候，看上去以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只能在我們鄉里流傳。
而我扁鵲治病，是治病於病情已經嚴重的時候。一般人看到我在經脈上穿針放血，在面板上敷藥，用麻藥讓人昏迷，做的都是些不可思議的大手術，自然以為我的醫術高明，因此名氣響遍全國，遠遠大於我的兩位哥哥。
其實技術團隊的工作也是這樣，做得好，大家感受不到你的辛苦，業務每週按時上線。做得不好，團隊總是在救火。
類似的工作還包括安全工作，做得最好的安全工作，就是不出安全事故，讓安全部門沒有存在感。
自知之明
孫子講「知己知彼，百戰不殆」，其實強調的是知己。做到了知己，至少贏面就是 50%，很多人都是不知己，才輸了戰爭。
做企業也是這樣，很多時候，盯著競爭對手看，還不如盯著自己的使用者看。解決好使用者需求，自然競爭力就上去了。盯著競爭對手看，還不如盯著市場環境看，尋找新的商業機會，比和競爭對手搶小蛋糕更有價值。
如何知己呢？華彬在書中介紹了 19 世紀瑞士軍事家若米尼的五個層次：
- 政策。我是誰，我代表誰的利益，我的行事方針。
- 戰略。我在哪兒，我要去哪兒，怎麼去。
- 大戰術。核心競爭方法論。《孫子兵法》裡的以正合，以奇勝，就是它的核心戰術。
- 戰爭勤務。後勤保障。
- 工程藝術。對築壘要點的攻守藝術。
- 基礎戰術。具體細節工作怎麼做。
講概率而不講孤立事件
好的方法論不是總是對，而是在概率上極大可能對。最終打仗其實就是拼實力，實力強的不一定贏，但是勝率高。
書中的例子是這個：
有些時候炒股、風投、決策也是這樣，不能害怕做出錯誤決策。我們追求的不是決策 100% 正確，而是追求決策整體收益最大化。如果多做一些決策，有一些失敗，但是整體是收益最大的，其實也是好的策略。