想要員工做出成績？領導先做到這1點！
華章妹說
經驗豐富的領導一定比員工更有判斷力嗎？
這個時代已經不能完全沿用過去的成功經驗，甚至，如果不捨棄以往的經驗就會被拖後腿。
領導者需要儘早察覺時代動向，並具備察覺之後迅速開展行動的能力。
在網際網路、雲端、社交網路的時代裡，需要一種前所未有的全新的 管理模式 。
想要管理好從記事起就沉浸在網路裡的這代年輕人，大叔級人物需要格外注意5個方面。以下，Enjoy:
01 開會時規定位置毫無意義
我創辦的ALEX公司是一個實驗室，旨在研究探索新時代的創業和公司的形態。
因此，我們不遵循20世紀的模式，反覆摸索21世紀的管理模式是什麼樣的。我們想要開創一種和以往的企業完全不同的管理方式。
我認為在網際網路、雲端、社交網路的時代裡，需要一種前所未有的全新的管理模式。
我之所以會這麼想，很大程度上是受以前在谷歌公司的工作經驗的影響。
傳統的階層化組織結構大大延誤了 公司決策 ，因此我們不搞無意義的階層，換言之，我們追求一種“全平面的組織結構”。
這裡想問一個關於 企業文化 方面的問題：
諸位工作的公司裡，開會的時候，是事先安排好參會者的座位，還是大家隨便坐呢？
我在索尼公司費盡心力使VAIO大獲成功，之後於2001年被調到了電視部門。
當時索尼公司的電視團隊位於大崎的辦公樓裡（現在因為開發重建已經搬遷），這個部門是索尼公司著名的保守派，一貫自視甚高。
但是，當時正值從映象管向平板過渡的時期，電視部門在業績方面已經進入痛苦掙扎的時期，我當時真正的任務是進行電視團隊的改革。
VAIO團隊的文化和谷歌公司的文化是比較接近的。
無論是事業部長還是公司領導，他們要是開會遲到的話，會議室裡基本就已經座無虛席了。
大家不分職務高低坐在一起，進行著激烈的討論，氣氛非常熱烈。
然而，在大崎的電視團隊裡，會議室裡座位都是事先安排好的，有時還會準備桌籤，如果我遲到一會兒，大家都會靜靜地等著。
我一開始講話，大家就紛紛埋頭做筆記。在這樣的氛圍中，我心情沉重，同時也深刻地意識到，想要進行改革，就必須先改變這種文化。
即使同屬索尼一家公司，VAIO團隊和電視團隊的文化完全不同，甚至感覺像別的公司一樣。
關於階層化的組織結構所帶來的問題，前面也提到過。
如果只把雲端作為一種技術手段或基礎裝置引進來，而不將組織體系平面化，就不可能提升企業經營決策的速度。
為了充分運用雲端的實時性提升經營決策的速度，就必須減少組織結構中無用的階層，儘可能將組織結構平面化、簡單化。
02 有時員工的判斷會比領導更出色
以往的階層化的組織體系是基於這樣一個基本認識而成立的：
認為科長比普通員工，部長比科長具有更高的判斷能力。
在經濟穩步發展的時代，通過沿用過去的成功經驗，確實取得了一定的成果。
因此經驗豐富的領導比員工更有判斷力，這種說法是有一定道理的。
但是現在這個時代已經完全不能沿用過去的成功經驗了。甚至可以說，現在如果不捨棄以往的成功經驗就會被拖後腿。
這樣來看，我們所需要的是能夠儘早地察覺出時代動向的能力，以及在察覺之後能迅速開展行動的能力。
比起遠離一線的領導，在現場的負責人有時可能更加敏銳。
另外，從捨棄成功經驗的層面上來看，還未有過成功經驗的員工可能在這方面更有優勢。
可以說，比起那些習慣了網路時代之前的工作方式的那一代大叔級的人物，從記事起就沉浸在網路裡的這一代人更有優勢。
即使是史蒂夫·喬布斯，他最開始雖然也會批判部下的想法，但不知從何開始，他也會把那些想法像說自己的想法一樣表達出來，據說這種事情時有發生。
眾所周知麥金塔電腦（Macintosh）原本是傑夫·拉斯金所做的專案，也是喬布斯後來“搶”過來的。
可見即使是天才喬布斯，他的想法也並非完全出自他自己。
03 “我來擔責任，你就放心大膽地幹吧”
領導者所應具備的一項重要的素質就是，能對自己團隊的行為承擔全部的責任。
在我們公司的會議上，大家都是站在平等的立場上進行討論的。社長也作為其中的一員加入討論。
開會的時候極力避免“留到以後再討論”這種情況，大家都努力在會議當場做出各種決策。
當然對於最終決定的事項，我承擔全部責任。
當員工明確表達自己的意見，闡述自己的方針，並且自主採取行動，只要領導接受他們的意見並決定實施，就會鼓勵他們放手去幹。
責任一律由領導承擔，這是我們公司的一個基本立場。
當然，有時還需要憑藉經驗做判斷，這時領導大多會從全域性的角度出發，給員工一些適當的建議。
我始終認為員工會在多大程度上聽取這些意見，會怎樣影響最終的判斷和付諸行動，完全取決於當事者本人。
至於最後的結果，肯定有好也有壞，但是可以發現，那些個性坦誠，善於聽取意見的員工的進步是飛速的。
那些性格傲慢，不懂得謙虛和感恩的員工，在達到一定程度之後，就會停滯不前，一直在重複犯同樣的錯誤。
我們不能壓制年輕人的新奇想法和行為模式，而應期待他們做出基於自己的感性和靈感的貢獻。
因此身為領導要做好思想準備，不論如何自己要負最終責任。
04 儘量減少會議人員
在日本的公司裡，雖然領導階層想讓員工平等地進行討論，但公司的員工還是很拘謹，在社長和其他高管面前大多不敢說自己的真心話。
這時作為領導，首先必須明確會議就是讓大家開誠佈公地進行討論的場合，領導也是參與討論的一員，要努力營造這種平等而坦誠的氛圍。
如果領導做了這些努力，但員工仍然不積極發言的話，就意味著員工本身也有問題。
這時領導要花時間努力引導他們，讓他們說出自己的真實想法，從根本上改變員工的意識。
另外，為了開會時不跑題、不浪費時間，必須明確開會的目的，引導參會者在發言時始終意識到討論的目的，這是非常重要的。
如果不注意這一點，就會增加很多沒用的發言，浪費大家的時間 。
“儘可能減少開會次數，縮短開會時間”是我一直注意的事項之一。
如果在日常的工作中溝通順暢的話，自然就能減少開會的次數，縮短會議的時間。
在谷歌公司，每次開會的時候，會議的主持人都會在最開始就明確會議的目的和議事安排。
另外，在會議結束的時候，主持人也會督促把專案的實施時間、截止日期、相關負責人等記錄在案。 同時要保證參加會議的人都是和會議相關的人員。
史蒂夫·喬布斯有一個很有名的故事——
他在開會的時候，如果看到有不認識的人蔘加會議的話，會當場確認“你是誰”，如果是和會議無關的人員就請他們離席
05 寫給那些苦惱“不能管理好下屬”的領導
對我來說，努力建設一家21世紀的新型公司，是對我迄今為止學到的各種組織建設和管理知識的一種新挑戰。
在索尼公司工作的時候，我遇到過上級領導的一些不講理的要求。
在公司整體管理能力下降的過程中，我分外感受到了其中的悲哀。另外，我的做事方法有時卓有成效，有時也行不通。
在谷歌公司工作的時候，我對身處美國公司的日本法人這一立場備感艱辛，同時也感受到了在外企這一組織結構中工作的侷限性。
現在所做的事情，可以說是基於過去所有經驗的一種實驗。
我努力認真聽取每一位員工的意見，修正自己工作中存在的問題，如果發現更好的方式就會採用。 “在經營的過程中”不斷完善自己的新公司。
從我自身的經驗出發，如果說要對那些苦於公司運營管理的人們提一個建議的話，那就是要捨棄“按自己的想法控制員工”的念頭。
只要做到這一點，公司的運營就會變得輕鬆不少，也能在很大程度上減輕管理者自身的壓力。
管理者應該具有這樣一種姿態：
上司對下屬並不是下達命令，而是要站在請下屬幫忙工作的立場上，對於他們所做的工作，要懷有感恩之心。
關 於作者：辻野晃一郎，1984年入職索尼，歷任VAIO、數碼TV、家庭影院、個人音響各部門總負責人。2007年入職谷歌，擔任谷歌日本法人總裁。2010年創辦Alex株式會社，現任該公司總裁兼CEO。
本文摘編自《谷歌的斷舍離》，機械工業出版社出版，內容有刪減。華章管理（ID：hzbook_gl）原創首發，轉載請聯絡授權。