90後員工不能批評？那應該怎麼管？
抖音上很流行一段話，說90後員工不能批評，因為很容易跳槽，而40歲左右的員工可以放心批評，因為他們有更大的財務壓力。
小蘭今年24歲，去年畢業進入一家網際網路公司做使用者運營，一進去，什麼也不懂，領導讓她做一套使用者管理與運營的資料體系，她問領導是否有可以參考的案例借鑑，領導說“沒有，你自己摸索，招你來就是因為我們公司使用者量暴增，需要起步做使用者資料分析”。
小蘭只能馬上惡補這方面的知識，由於沒有標準，她參照了幾家知名的APP的使用者資料指標開始搭建，在搭建的過程中，幾次向領導詢問與反饋，但領導說只看成果，溝通無果。
但是當方案出來以後，領導總是大致說這個部分不行，那個部分不行，但是都不指明如何修改，因此小蘭前前後後修改了15遍，領導也不耐煩了，最後批評了小蘭好多次：“名校畢業怎麼連這個模型都搞不定、你腦子裡到底裝的是什麼？”。
三個月後，方案最終得到領導的肯定，而小蘭卻離職了。
抖音上很流行一段話，說90後員工不能批評，因為很容易跳槽，而40歲左右的員工可以放心批評，因為他們有更大的財務壓力。
時代在變化，管理方式在轉型
時代在變化，技術在變化，人也在變化，傳統的管理方式也面臨著眾多的挑戰，管理方式也逐漸從命令控制式走向授權賦能式。
以前在管理方面，命令鏈、資訊鏈、人際關係鏈是三個最重要的鏈條，因此賦予管理者最重要的三個角色是決策角色、資訊角色、人際角色，這三個角色的主要動作都是在管控。
以前在管理中，個人必須服從組織，個人目標也由組織的目標來決定，組織中僅有角色而忽略具體的個人。但如今，組織目標必須涵蓋個人目標，如果沒有涵蓋個人目標，個人與組織就難以發生強關聯，並且如今，個體變得很強大，個人的創造力的價值有時候更敵過百人的團隊。
如果依舊遵循原有的管理者的角色設定，組織更容易被變化的時代淘汰。所以從網際網路出現以後，管理開始從管控走向賦能。
網際網路及數字化時代的到來，強調了三樣東西： 一是“以顧客為中心”，二是高效運轉，三是賦能。
馬雲說“五個新”，就是把網際網路與數字的能力，賦能到五個傳統行業，現在騰訊也把自己定位在給傳統企業提供方法、工具和平臺的一家賦能公司。
個體在組織中的意義
在傳統的管理中，我們最重要的事情就是完成目標，取得績效，個體因為目標與績效而變得有意義，但是仍然解決不了虛假忙碌與人浮於事的兩個問題。很多公司在組織設計、流程設計、企業文化等方面的缺陷，導致公司內部出現虛假忙碌與人浮於事的問題。
陳春花認為：面對人浮於事和虛假忙碌，我們要明白如何認知責任，如何分配權利和利益。
在很多現實的情況中，很多富有理想與創造力的年輕人到企業裡面任職，有一些企業會激發他們的潛能讓他們發揮更大的價值，而有一些企業會漸漸把這些年輕人同化成頹靡、奉承、混日子的樣子，這就是有沒有賦能的區別，也是個體有沒有發揮實際價值的區別。
管理迴歸以人為本
“人本”是當今社會的主流意識，但是在企業層面，雖然很多企業家都在談人本，但是真正將人本貫徹於企業的運營管理中，卻很少見。
人本管理主要有三個要點：
- 員工以顧客為本。 員工做任何事，前提條件都應該是顧客。
- 管理者以員工為本。 做任何事要想著出發點一定是利於員工。
- 領導者以管理者為本。 做任何安排要以管理者為出發點。
（參考陳春花教授言論）
管理為什麼要人本呢？因為目前大多數的員工，在談工作的時候，第一個要滿足的是領導，而不是顧客，因為他們發現，滿足顧客並不一定會得到回報，但是滿足領導卻一定會得到好處，那麼，我們的工作究竟是服務領導還是服務顧客呢？
然後會發現，公司的大boss卻天天在講“以顧客為中心”，明明他才是離顧客最遠的人，因為很可能，他日常工作中，沒有真正去接觸客戶，幾乎沒有一樣產品或者服務，是他直接為可顧客提供的。
因此，經常會出現角色錯位，領導覺得客戶應該需要這樣的東西，就吩咐下屬去做，但是結果是不是真的是顧客需要的東西呢？而員工所付出的勞動是不是物有所值呢？
此時，就很可能出現人浮於事與虛假忙碌的情況——勞動價值與客戶價值不匹配。
以下兩種工作型別，你傾向於選擇哪一種呢？
（1）運營管理：
- 每天將公司運營資料做成漂亮的圖表給領導看；
- 每天監督公司各項運營指標，定期做資料分析，分析企業內部運營管理出現的問題，並組織相關人員討論改進措施。
（2）產品設計
- 根據領導的要求與規劃設計產品；
- 與使用者研究同事一起討論，觀察使用者，根據使用者需求設計產品，根據客戶反饋不斷優化產品。
很顯然，希望發揮自身更大價值的人一般會選擇B，並會覺得B類更有趣。很多年輕人其實已經有“人本”的意識，只是很多領導在佈置工作任務時，傾向於認為“員工沒有這個能力”或“任何決策都要由我來決定”。因此，逐漸壓抑了員工的激情與個體價值。
工作賦能
很多領導認為自己的下屬能力不足，能力不足是員工的過錯嗎？
有一半是。員工如果不願學習、不願認真研究本職工作當然是員工的工作態度有問題，但是如果領導從來不給機會讓員工去激發自己的潛能，就沒有資格去說自己的員工能力不足。比如：某位領導要求設計師按照自己的思路去設計海報，沒有給設計師發揮創意的空間，就一味地說設計師是缺乏創意的，這顯然是沒有根據的。
今天在談工作場景時，關鍵詞不是命令和權利。而是個人在這個地方能不能得到 成長 ，能不能發揮 創意 ，能不能與這個 時代同步 。我們必須明確的一點是，如果組織不夠進步，其實耽誤了很多人，組織不進步，組織裡面的員工就會與世隔絕一樣的不進步。如果你的組織不能激盪大家，你的員工就會因為你而被淘汰，整個組織也將被淘汰。這就是今天賦能的場景。
很多企業有能力不斷輸出人才，其他企業又不斷挖走這些人才。被挖的那家企業一定要高興，因為你的賦能是足夠的。如果一家企業永遠都在挖別人的人，就一定要反思，因為它的場景賦能不夠，它就只能用別人的。可是別人來了之後，如果還不能讓員工成長起來，員工又被人挖走了，企業就應該反思了。
賦能最重要的是給員工一個機會。員工在責任和機會之下就會成長。很多時候大家認為賦能是你要給他、教他什麼東西，並不是這樣。我們講賦能，最重要的是要給員工機會和平臺，他就會成長起來，因為在責任之下人是可以成長的。
那麼，在日常的工作中，如何工作賦能呢？
（1）領導也是導師，彼此分享經驗、知識、方法
很多員工做不好工作，是因為無法掌握有效合適的方法論。因此高管甚至普通管理人員應該多給下屬上課並研討，通過持續的思想碰撞實現與員工達成共識，這也是一個理解員工與企業價值觀傳遞的過程。
員工也要分享自己，員工是最直接為客戶提供產品與服務的人，他所做的知識、經驗、方法才會更有借鑑意義，持續的分享可以提升員工的激情與創造力。當然，分享也不應該是形式化的，管理者應該在分享的層面有更多的容錯度，通過一定的方式促進大家主動分享。
（2）有一套透明化的資訊系統讓授權成為可能
首先，要有一套透明的資訊系統，員工有權利去“做事”，並且領導可以進行有效的風險管控，以防範出現重大事故。當然，賦予員工這個平臺應當有一定的容錯率，這樣員工才有激情與膽量去嘗試與創新。
（3）設定更合適的崗位，並賦予權責
員工在合適的崗位才能不斷成長，給員工機會，也是給企業機會。“產品經理”與“產品助理”有時候雖然做著相同的工作，但是“產品經理”卻能夠讓員工更有“機會”去創造。而領導，此時更應該以導師的身份，去給員工更多的工作指導與幫助。
（4）高效溝通
上下級、跨部門、跨公司之間應該有更加快速、高效的溝通，同個資訊的共享群體最好可實現同步實時溝通。
（5）有共同的企業目標，思想一致
企業上下要同心同德，追求相同的價值觀與目標，無論是站在管控的角度，還是賦能。這就要求領導要及時傳達資訊，並將企業的價值觀貫徹於工作之中。比如公司講求質量，那麼在質量檢測時就不能沒有工作規範；公司在講求以客戶為中心時，對客戶反饋的響應速度就不能拖。
企業要在員工與組織之間共建一個釋放創造力的共享平臺，最重要是從命令控制式轉向授權賦能式，領導應該是導師式、服務式的角色，內部實現高效的溝通，資訊可以高效共享。
作者：小紅在路上，公眾號：數字化與管理重構智庫
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