管理者進行目標傳遞的最大誤區
世界經理人專欄
首屆註冊管理諮詢師，曾任華為市場部高階經理、中國電信研究院專案總監、獅子湖集團副總裁，清華大學、上海交大、中山大學管理學院特邀教授。
不論出現多少新的管理理念或者管理技術，都是為了一個目的，那就是設定合適的目標且實現它。
幾乎每一個企業都有進行設定目標的環節，也層層落實工作計劃，可結果卻是絕大多數企業並沒有完全實現目標。
首先應該從管理者的角度來找原因。
我們發現，不論哪一個層級的管理者，往往會出現一種潛意識，那就是隻要設定了目標，一切應該會順理成章地發展。
這種潛意識，只能稱之為“神話”， 因為不可能 。
【現象】
很多管理者學習了目標管理的技能，懂得了量化，懂得了對目標衡量的SMART，在面對下屬進行目標下達時，儘量詳細地去講自己的目標的要求，儘量讓下屬理解，在得到下屬的肯定回答後，就能鬆口氣，甚至有種成就感，因為讓下屬理解了自己的要求，那就等著收割成果吧。
【結果】
與管理者的預期目標總是出現偏差，無論質量、數量、時間等要求。
這時候，雖然管理者很盡心地與下屬溝通，甚至是輔導下屬，但卻出現了 目標傳遞 工作中最大的誤區：“ 管理者總是試圖讓下屬99%地明白目標 ”！
事實上，當下屬表露出來，我聽懂了，我知道了，我會去做的，管理者就已經對自己的目標傳遞工作感到滿意了。
有這樣的真實場景：
總經理在會議上，講了一個小時公司面臨的競爭、政策和市場環境、公司發展遠景等，最終設定了年度必須要達成的目標，包括銷售額、利潤、週轉率等財務性指標，然後要求各部門據此進行自己的目標設定。
這樣的場景在多數企業是很常見的，而且這樣的總經理還是比較優秀的。
會後，銷售部門總監第一個敲開了總經理辦公室大門，很有信心地遞交了一份年度計劃，裡面的主題是：即使在缺乏新的有市場影響力的產品投入下，年度銷售額要實現12%的增長，並且把銷售額目標分解到了區域、現有產品線、銷售團隊、季度和月度等維度。
總經理看到下屬承接了自己的目標，也理解了自己的要求，只要預算差別不太大，往往就在計劃書上簽字了。
但實際上，以上場景中，銷售總監對總經理的目標理解離99%還差得很遠，總經理只是從目標描述的表面來認定，然後很“自豪”地開始“授權”的過程，但年底卻發現目標還差一大截，此時問責就會收到一大堆原因和理由，例如整體市場環境問題、產品問題等等。
這都是我們在目標傳遞時，追求下屬99%理解目標的要求所帶來的，這會誤導管理者們追求目標的文字和數字，也就產生了一種倡導“計劃與執行無關”的氛圍。
如何跳出這樣的誤區？
老胡的方法是： 將盡力讓下屬理解目標的 工作方式 ，改變為“100%不要出現對目標的誤解”。
這個改變很重要，這意味著：
√目標傳遞不再是一個單方面下達的過程；
√目標傳遞是層層轉化，而不是簡單分解；
√不論管理者怎麼盡力讓下屬明白， 下屬都是被動接受，而這個改變開始讓下屬去自己理解目標；
老胡認為目標傳遞應該有這樣的一個過程，那就是 對下屬的Clear-cut。
Clear-cut是個很寶貴的思想，它告訴我們， 接到目標立刻行動的下屬，未必就是合格的下屬。
因為在接到一個目標時，要有一個Clear-cut的環節：
▷ 我清楚做什麼嗎？要交付的結果要求明確嗎？
▷ 我清楚用什麼樣的方法來開始嗎？
▷ 我清楚需要的資源嗎？
▷ 我現在能想到有哪些阻力？無論是資源，還是人員或者流程方面的阻礙。
▷ 為期四個月的工作，我應該設定幾個階段目標？
… …
歸結到一點，那就是： 反對盲目行動！
而只有下屬能夠根據設定的目標，回答你類似的問題時，才代表：
✔他真的接受了目標，當作自己應該做的事，因為有思考；
✔他真的沒有誤解目標，因為他開始展現實現的路徑；
✔他已經開始真的行動了。
管理者下達目標，一定要記住， 讓下屬100%不要誤解目標。
做到這一點，並非管理者單方面講述目標就可以，一定有個反饋的 溝通過程 。
所以，在之前的營銷總監案例中，我們應該看到總經理對其目標提出以下問題：
▷ 你實現銷售額目標的手段主要有什麼？
▷ 這些手段與過去相比，有什麼優化？
▷ 實現你銷售目標的產品組合足夠嗎？要不要對新產品投入有明確的要求？
▷ 新客戶比例應該達到多少？老客戶對我們的感知是什麼樣？
▷ 你如何維繫客戶？這些手段分別有什麼效果？
▷ 你的階段性目標如何？不是指目標數字的分解，而是你的行動階段；
▷ 目標如果沒有達成，怎麼在過程中預警？怎麼能發現問題並及時處理？
… …
如果你 學會這樣發問來面對下屬的目標承接計劃，那就是在開始培養下屬的Clear-cut習慣，開始培養他們真的把目標當回事 ，而不是一份基本上把過去計劃的時間改一改，就可以成為一份新計劃的陋習，更是告訴下屬，你對目標很重視。
這個過程，也是 讓下屬感受到上級與自己共同投入，討論目標實現路徑的一個過程， 這才是保證“100%不要誤解目標”的最佳做法！
【提醒】
千萬不要以為把目標發下去，就可以得到結果，更不要認為以上問題是下屬應該去做的，管理者不用管這些細節，而應該去做一些高高在上的思考。
這恰恰是多數企業管理者存在的問題， 目標的傳遞，要靠管理者來執行。
保證下屬100%不要誤解目標，就要讓管理者懂得Clear-cut的思想，不要再有“神話”般的思想，從一開始就要通過Clear-cut的上下級反饋來給目標的實現開個好頭。
如何發問？就是不要想當然，而要 從多個維度去有所質疑，從而形成討論，最終形成計劃並行動， 幫助實現Clear-cut的最好工具就是 5W2H ，選擇其中的問題來思考現狀是否支撐你要的結果。