消費網際網路，黑天鵝的預防和現金流為王

中國的VC，80%以上都佈局了消費網際網路領域。雖然對各個基金都有“消費網際網路”這個賽道，或者“消費”和“網際網路”兩個賽道，但行業內還沒有一個明確的對消費網際網路的定義。狹義的消費網際網路我個人理解就是滿足C端消費需求的網際網路類公司，包括但不限於電商平臺（天貓、淘寶、京東、米家）、電商品牌（如涵、緹蘇、小米和小米生態鏈一眾產品）、O2O平臺（OTA如攜程、滴滴、美團點評）、消費資訊類平臺（58、趕集）、消費類社群（小紅書）等，但有些基金在該賽道的投資領域不限於此，廣義的消費網際網路領域還擴充套件到了單純的消費和單純的網際網路專案，從這個角度叫，消費網際網路≈2C網際網路+2C消費（包括線上和線下）。

為什麼開篇先提消費網際網路，主要是消費網際網路類企業的最終是要讓使用者買單的，這是主要的盈利模式。最直接的模式就是從事電商平臺或者電商品牌，商業模型就是傳統的marketplace（交易平臺）和品牌模式（與傳統消費類快消品、耐用品類似）。其次是廣告和輔助營銷模式（58、淘寶的推薦位和聚划算、美團點評的推薦位都算在此），最後是會員類的模式（國內成功案例較少，海外參考Costco，國內參考各大網站App的會員）。

這裡主要討論最直接的這種模式，姑且叫交易類的模式吧。最近做了一些Portfolio投後的工作，感慨頗多，有兩個案例，可以和大家分享一下：

一個是一家電商消費品品牌。之前隨著2-3線城市消費升級，該品牌業績一路上漲，在我們投資的時候，已經初步具備IPO潛質。但接下來的2年裡，業績缺出現了波動，分析原因，主要是：

（1）國內經濟形勢確實不好，2-3線城市中產階級房貸車貸生育壓力過大，出現 消費降級 情況，這在我們投資時是始料未及的。從去年淘寶雙十一雙十二的資料也能看出來，雖然表面上雙十一雙十二的交易量年年增長，但現在的雙十一和雙十二更多地可以理解為平臺整個十一月和十二月的交易量；

（2）在過去銷量一路高歌的時候，沒有找到正確的方法塑造品牌形象，導致一線城市消費人群會加價選擇國際大品牌。小米同類新品的介入，導致2-3線城市的白領對該品牌的熱情削減。綜合分析小米的產品和該公司的產品，不難發現，差距主要集中在品牌方面。

中產階級的整體消費降級 ，是我們之前巨集觀分析始料未及的。投資該公司時，絕大部分的VC都沉浸在消費升級的幻想之中。當然，我不否認部分品類1-2線城市目前趨勢確實是消費升級 ，但這種升級的機會往往伴隨著高階品牌自上而下的降維打擊 ，比如北京30萬左右的車，現在賣的最好的除了傳統的漢蘭達之類的車型外，基本都是BBA（賓士、寶馬、奧迪）的入門級轎車和SUV，滿大街的賓士CLA和寶馬3系讓人覺得中國好像真的崛起了（笑）。想自下而上或者直接推出消費升級品牌，對一個公司的品牌營銷能力要求極大。這一點，我相信對於很多投資消費升級概念的VC都是一個值得思考的問題。

這裡有牽扯到另一個問題，生麼樣的品牌塑造方法才是最高效的。我們投資的這家公司的做法是聘請流量小鮮肉來做代言，在各種媒體上鋪天蓋地的做硬廣。 實際上，這種營銷模式只適用於兩種品牌 ，一是本來就有品牌溢價或者業績成熟的產品，比如BBA、可口可樂、香飄飄奶茶之類， 二是毛利極高，主要依靠營銷的產品 ，比如8848、小罐茶等杜國楹先生的一眾品牌。顯然，廣大VC投資的消費升級產品，既不擁有品牌溢價，也沒有極高毛利（因為要追求價效比或者逼格，往往在效能或者設計上花了很多錢），做軟廣或者社會化營銷的效果顯然更划算。

籤小鮮肉，打硬廣對於初創公司的現金流壓力極大。 我們可以發現，所有請了代言的消費網際網路類的公司，除非融到特別大的資金量，比如請湯唯的Luckin、請孫紅雷的瓜子，否則都是非常成熟的大型網際網路公司，比如當年請楊冪的58。這也成為了我們被投企業業績大幅波動的主要原因之一。

一個是一家線下連鎖商業。由於創始人身體原因，目前公司經營上出現了一些問題。這一點也是VC朋友們需要考慮的，畢竟現代人的生活工作壓力都挺大的，尤其是對於壓力遠大於常人的創業公司創始人。我很早以前在一份其他同行的SPA（投資協議）中的清算條款中，就看到了創始人身體遭受重大意外和身故的保護性條款，當時年輕的我還驚詫基金竟然如此無情，這種情況還要家屬承擔連帶責任。現在這種事情發生在自己身上，從人道角度講，投資方當然不希望這種事情發生，但事情一旦發生，對投資人的應急處理能力和道德感也是一種考驗。

不過這家公司目前管理層穩定，創始人的情況並不能特比大的影響到公司的短期運營。我這裡要說的主要是現金流管理的事情：

這家公司在去年錯判形式，盲目擴張，建了很多自營網點，應付賬款壓力極大，很多現金流提前支出導致預付賬款的壓力也很大。對於盲目擴張，我們和其他股東是在每年的董事會上才知道，那時已經晚了。由此可以看出，投後管理的定期監控真的非常重要，很多被投企業不會主動提供財務業務資料，需要投後同事每季度去要，但是要到了我們也沒有及時分析預付款的波動，或者說分析了缺沒有引起投資和投後團隊的足夠重視，從這一點看，我們的工作是有欠缺的，需要制定嚴格的投後指標監控，發現異常應該及時向GP彙報。

除了盲目擴張場地，這家公司還為了業績的增長，盲目擴張了很多大客戶，導致兩個問題：

（1） 大客戶賬期長，雖然利潤表很好看，但是現金流量表就比較難看了 。

（2） 長期依賴大客戶，可能導致客戶集中度過高，產生集中度風險 。

去年整體經濟形勢較差，該被投企業的上下游也很難過，公司的大客戶1被銀行抽貸，大客戶2由於經濟糾紛需要賠償別人大額現金，導致我們的被投企業有大量應收賬款無法按時收回。很難想象，一個年利潤大幾千萬上億的公司，一年下來經營性現金流竟然是負的。

以上兩個案例都是發生了我們始料未及的所謂“黑天鵝”的情況，導致了企業現金流的緊張和業績波動，因此對於接下來的投資工作來講：

（1）要密切關注被投企業的現金流情況並實時分析，這對於交易類消費網際網路公司的投後尤其重要；

（2）要有黑天鵝防範的預案，必要時要寫入投資協議中。