勞氏觀察：內憂外困中艱難轉型
據估計，美國家裝行業每年的產值高達9000億美元，而在這個本地化和分散化的市場，過去幾十年中家得寶和勞氏一直佔據著主導地位，不斷進行著交鋒。但是近年來，勞氏在經營中飽受困擾，雙方差距進一步拉大。
2月底，家得寶和勞氏相繼釋出了2018財年業績報告，其中家得寶全年營收1082億美元，連續兩年突破千億美元，淨利潤111.2億美元，相比上一財年增長達到28.9%，保持了良好的上升勢頭。而勞氏的業績則差強人意，財報顯示，2018財年營收億美元，淨利潤23.1億美元，相比上一財年的34.5億美元，同比下降32.9%。
與此同時，在同店銷售額方面（衡量零售商健康狀況的重要指標），兩者也存在較大的差距。家得寶的同店銷售額增長了3.2%，而勞氏僅有1.7%，低於市場預期。
勞氏正在面臨艱難的處境，包括消費者習慣改變、競爭加劇和零售格局的轉變。去年，陷入困境中的勞氏迎接了新任CEO馬文•埃裡森(Marvin Ellison)，在他看來， 導致勞氏陷入困境的原因是，前領導層“迷失了方向”，為了追求更高的利潤，盲目擴張，損害了核心零售業務。此外，公司在客戶體驗、電子商務、IT和供應鏈管理等方面存在諸多不足，被競爭對手超越，尤其是供應鏈曾經是該公司最大的優勢之一。
目前，這位曾經服務於家得寶12年的行業老兵在過去一年帶領勞氏進行了一系列轉型。
提高專業客戶的比重
家得寶和勞氏有著相似的客戶群體，可以被分為零售和專業客戶兩種型別。
零售客戶主要是普通家庭或個人消費者，他們自己購買原材料，獨立完成專案或者是支付一定的額外費用請人完成專案；專業客戶主要包括承包商和家居裝修專業人士。他們的需求需要更復雜的服務，例如能夠將訂單直接交付給建築工地。 其中，專業客戶客單價更高，平均支出是普通零售購物者的的五倍。
勞氏曾經在專業客戶中佔據主導地位，而現在勞氏失去了這種優勢，因為它一度停止銷售承包商青睞的工具品牌，而且在大宗貨物的供應上經常出現庫存不足的現象，沒有滿足專業人士的需要。在這一過程中，家得寶逐漸佔據領先優勢，目前已經擁有超過10萬的專業客戶，專業客戶的銷售額遠超DIY零售銷售額，並且成為其增長的主要驅動力。因此，家得寶也一直在增加投資，以加深與此類客戶的關係，包括提供更加個性化的B2B網站體驗，提供關聯工具幫助企業使用者提高賬戶管理和訂購管理的能力，擴大送貨選項等，目標是在2019年服務超過100萬的專業人士。
現在，勞氏想要重新取得專業客戶的青睞。
主要的措施有：提高庫存管理能力，為專業客戶提供充足的、可供選擇的商品，避免出現缺貨現象；專門為專業客戶提供裝載機，他們購買的任何笨重產品都可以在商店快速有效地裝載；設立服務專業客戶的主管部門，追蹤客戶需求，提高服務水平，維繫客戶關係。
勞氏的舉措產生了良好的反應，一月份專業客戶可比銷售額超過了總可比銷售額。
加大IT技術投入，提高數字化能力
勞氏在技術和軟體方面的投資歷來不足，過去主要是採取從IT公司購買“現成”軟體包並進行定製的做法，這種方式具有明顯的弊端。
首先，資料是孤立的，就需要公司為不同的技能部門配備不同的人員，造成高成本支出以及效率低下。
其次，不利於追蹤業務流程，形成真正的差異化。對於普通的底層工作來說，例如工資管理，流程幾乎沒有差異，適合使用軟體包，而對於真正能形成公司差異化競爭優勢的庫存管理或者訂單管理，需要自建資訊平臺。
去年，勞氏網站在一年中最大的促銷日“黑色星期五”出現系統崩潰，反映出這個老牌零售巨頭在技術方面的薄弱。
之後，伴隨著新任CTOSeemantini Godbole的上任，勞氏加大了在技術方面的投入，加快了數字化轉型。
12月份，勞氏表示，未來幾年將聘用約2000名軟體工程師，目標是將80%的軟體工程功能引入公司內部，這將提高公司的靈活性，減少維護成本，並提高對業務的監控能力。Godbole透露這一過程將需要長達三年的時間，為了支付IT改革的費用，公司預計到2021年每年將支出5億至5.5億美元。
在2019年第一季度，伴隨著IT技術的成熟，公司進行了一系列內部改革。
1、在門店推出智慧移動裝置
員工可通過登陸移動裝置瞭解商品庫存、價格以及追蹤訂單狀態等實時資料，不需要離開銷售樓層，以便給消費者提供更好的服務。
2、推出新的勞動安排系統
這個新系統主要用於預測銷售以及根據客戶流量配置人員，一方面有助於提供更優質的客戶服務，另一方面能夠有效利用勞動時間，並減少工資開支。
深入挖掘電子商務的能力
在家庭裝修方面，一個確定的趨勢是顧客越來越頻繁的在網上搜索商品，即使他最終可能是在商店完成購買，可以說線上的作用越來越重要。
2018財年第四季度，勞氏的線上銷售額同比增長11%，雖然這明顯高於該公司的總銷售額增幅，但也遠低於它的主要競爭對手家得寶的線上銷售額。家得寶第四季度線上銷售額增長22.7%，2018財年總體增長24.1%，目前佔總銷售額的7.9%。
家得寶線上客單價是線下的3倍，通過打通線上線下的全渠道戰略，大大提高了每平方英尺的收入。
勞氏的管理層也把深入挖掘電子商務能力作為轉型的重點，主要有兩個發力點：（1）通過優化導航、搜尋和結賬等功能，提高網站的使用者友好度；（2）與供應商建立更加緊密的合作關係，幫助其優化線上產品選擇。
改善配送和物流基礎設施
實體零售時代，勞氏在供應鏈方面具有傳統優勢。它在美國建立了龐大的倉儲物流體系，包括區域配送中心、卡車配送中心、沿海運輸中心和第三方轉運中心，這些基礎設施保證了商品能夠被高效的運送到商店。
而在全渠道時代，要想連線線上和線下，勞氏必須改善其配送和物流基礎設施，提高自己在客戶交付方面的能力。為此，勞氏採取的策略是建立直銷中心，直接把商品從直銷中心運送給客戶，一方面提高了運輸效率，另一方面釋放了商店的儲存空間。
該公司在田納西州投資1.5億美元開設了第一家直銷中心，並計劃在西海岸開設第二家。據悉，第一家直銷中心將覆蓋全國75%為期兩天以內的商品交付業務，而位於西部的新配送中心將填補剩下的25%的市場份額。
此外，勞氏的物流計劃還包括在全國各地新建20個散裝配送中心和90多個“終端”，將家電、割草機、烤架和其他大宗商品的配送轉移到這些中心和終端，而不是基於商店的配送。勞氏供應鏈執行副總裁唐•弗裡森(Don Frieson)說，該公司計劃在未來五年斥資17億美元建造這些設施。
對於勞氏來說，這場遲來的轉型是在公司內外部壓力推動下進行的一項耗資巨大的修復工程，這次轉型的成敗將決定勞氏這艘大船未來的走勢。根據勞氏最新電話會議的內容顯示，一月份銷售額同比增長5.8%，這或許是成功的徵兆，但確定的是它還有很長的路要走。
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