除了高管，創業公司要不要給員工股權？
創業公司實施股權激勵是比較普遍的，從行業來看特別是在網際網路等技術驅動型行業，從區域來看珠三角、江浙地區的的企業更願意給創業員工股權，更具有共創共享意識。創業公司做股權激勵是比較容易達成共識的，但是除了高管，高管以外的員工要不要通過股權來激勵呢?
對於這個問題，不同的企業通過實踐給出了不同的答案。
案例1：某國新能源汽車製造商，公司創立不久即開始進行股權激勵，高層、中層及基層骨幹員工都納入激勵範圍。
案例2：某辦公室租賃O2O平臺2015年創立至今，創始人除了引入投資人，並未向員工釋放股權。創始人對股權極為敏感，對於是否進行員工股權激勵持謹慎態度，當前行業激烈競爭和洗牌的背景下不得不對員工實行長期激勵，公司也是採用虛擬股的方式，而沒有采用實股。
筆者參與過的一個專案中，企業高層也面臨這一難題。該企業為國內領先的智慧裝置製造商，過去通過集團公司進行研發投入，已有10餘年的技術沉澱，直到去年組建專業公司，眼下是公司產品量產和進行市場檢驗的關鍵時期。集團領導計劃在公司實施股權激勵，但是對是否將高管以外的員工納入激勵計劃舉棋不定。
對於給普通員工股權，原股東非常遲疑無外乎以下原因。
1、股權價值沒有體現
對於創業企業而言，企業的產品、商業模式往往還處於探索中，尚未成型，或者尚未獲得市場認可。原股東認為員工對對企業的前景看不清，對企業的價值沒有認知。相比股權激勵，原股東認為此時通過現金形式激勵更為直接可靠。員工也可能更看重眼前利益，而對股權沒有感覺，更願意選擇現金形式激勵。
2、員工不承擔經營責任
認為股權要給到對企業經營結果起直接作用的人，也就是高管，而對於普通員工，只需在高管引領下向前進，是執行層，給到他們股權，並不能決定企業的發展方向和結果。
3、股權是稀缺資源
原股東認為給股權是一件極為嚴肅的事情，股權給出去就不好收回來了，好比男女關係一樣，結婚容易離婚卻很麻煩。另一方面，由於股權價值沒有體現，給到員工的比例現在不大，但如果企業發展起來卻會是很大一筆財富，並且如果現在用於融資可能對企業的幫助更大。
4、員工穩定性不確定
創業企業的業務模式、組織架構等都處於迅速變化中，發展過程中的不確定性伴隨的是員工留去的不確定性，股權是要給到比較確定的人，相比於高管，此時給到員工股權，到時員工一走，股權如何收回擔心面臨一系列問題。
5、股權不知如何定價
認為創業企業定價難以確定，創業企業的淨資產往往很低，相比企業發展有所起色後未來可能的巨大估值，按淨資產定價原股東不願意，雖然員工可能按淨資產也貴了。按一定PE倍數估值，員工更覺得不好接受，你估值是個虛的，現在還是起步階段，面臨極大的不確定性，說不定我參與會血本無虧。
當然企業早期階段是否要給員工股權沒有標準答案，但是有一定可以肯定，那就是當前的做法只著眼於解決當前的問題。太過於吝嗇，一刀切地認為企業早期不適合給普通員工股權顯然是不可取的。這是因為：
首先，高管固然重要，但是高管缺了兵就是光桿司令，特別是缺了特別能打仗、特別能衝鋒的老兵、好兵。傳統模式上，火車跑得快全靠車頭帶，而進入新時期，動車高鐵通過所有車廂提供動力，能爆發出老式火車數倍的速度。
其次，股權的稀缺性其實是個偽命題。企業如果沒有發展起來，股權比例再大又如何，想像的巨大前景畢竟是想像的。所以對於創業企業來說，當務之急是把企業做起來，需要打雞血就打雞血，需要給現金就給現金，需要給股權就給股權。
最後，其實只要提前做好了股權佈局，搭建好了選人規準、進入退出規則，創業企業根據自身情況也是可以對普通員工進行股權激勵的。給不給員工股權激勵還要和行業、競爭對手的做法結合起來，別人做了你不做，行業都做你不做，那對於普通員工而言，企業就是缺乏吸引力的。
