集各家所長的“混合氣質”：提升企業活力和生命力
世界經理人專欄
如果說企業所有制是“家庭出身”的話，十幾二十年前，中華大地上的國企、外企、民企，不但三分天下，而且組織的氣質涇渭分明。那個時候，這三類企業彼此不常打交道、甚至是相互看不上眼對不上話。
天下分久必合，而今出現了不少混合氣質的組織。我們越來越感受到：“純種”氣質的組織容易把家庭出身帶來的天生特點放大，包括優點和缺點，都被放大。而現在的商業社會中，能突破原有出身、跨界融入其它“品種”優秀氣質的組織，會更有活力和生命力。
有民企氣質的國企
比如那些不怎麼依賴國家政策、政府關係、壟斷資源，而是進行高度市場化競爭的國企。和傳統國企相比，這些組織更強調開放和多元，競爭和奮鬥，創新和變革，它們更注重市場嗅覺和客戶導向，常常會和一些外企/民企的品牌競爭廝殺混戰到一起。它們更在意的是怎麼交出更好的市場成績，關注的是怎麼進一步積極向外（甚至海外）開拓。在這樣的國企中，內部會更效率至上、就事論事、任人唯賢、業績說話，溝通會更多直接而激烈的討論，而少一些等級森嚴的辦公室佈局和字斟句酌的紅標頭檔案，這裡的員工身上也會展現更多的衝勁、主見和活力，少一些畢恭畢敬和老氣橫秋。
有本土 企業氣質 的外企
比如那些得到總部的充分授權、能在本地市場自行決策、實現高度自我管理、自負盈虧的外企。它們通常比較獨立自主，不怎麼依賴總部的資金支援、管理體系或是動不動飛個國外專家過來；和其它外企相比，它們更強調業績導向，更在乎在中國的經營要有產出、要盈利（而不是遙遙無期的投入），他們的打法也更接地氣（甚至顯得土氣），採用本土化的市場競爭策略，和當地的客戶在一起，和本土的品牌直接PK到渠道末梢。這裡的外籍員工比例很低，決策會更快，中國人之間的郵件也不必用英文甩來甩去。這裡的員工也通常會在跨著時區的內部溝通方面少花一些時間，也不用整天向國外總部早請示晚彙報、走流程等回覆。長期看，這樣的在華外企往往會成為集團中全球成績最亮眼的一個地方。
舉一反三，推而廣之
初創小公司，安身立命已屬不易，如果能如大企業般具備長遠心態、投資眼光、捨得做技術和人才方面的長期投入、強調價值觀和商業倫理道德……融入成熟大企業的眼光和格局，小公司往往更能殺出重圍，成長為更大的組織。
成熟大公司，容易陷入臃腫停滯和固化，如果能如小公司那樣勇於直面問題、敢於推倒重來，對外反應敏捷、內部快速決策……融入初創小企業的狼性氣質，大公司也往往更能浴火重生，發展為更強的組織。
所以，集各家所長的“混合氣質”，不啻為組織的成功之道。
領導者要突破出身、跨界學習
正如優秀的人才能做到一些常人做不到的、看似反人性的事情。優秀的企業，則能做到一些多數企業做不到的、看似逆企業性質的事情。
如果說企業性質是家庭出身，是天定的，那麼，企業氣質是可以後天養成，值得付諸努力的。好訊息是，人才在更多的 跨界流動 ，無形中就在給企業帶來不同以往的氣質。但是這個過程中，企業領導人依然是關鍵。很多領導者往往就是在自己企業的氛圍裡成長的，自然有“家庭出身”帶來的烙印和侷限。因而，領導者一定要突破出身並注重跨界學習。
首先，領導者要有視野和見識，廣泛掌握資訊，知道不同組織性質的風格特點，瞭解其它企業為什麼是那樣的風格、需要什麼條件才能具備那樣的風格、那樣的風格有什麼好處和弊端。
其次，領導者要有胸懷格局，不抱成見，不要誤以為天下所有外企都一樣，或是所有國企都一個模子裡刻出來的。天地之大，只要開放心態、廣泛交流，就會發現企業和企業之間也必然是“三人行必有我師”。
第三，領導者要懂得欣賞，對其它性質組織的優劣有鑑賞力。比如，跑馬圈地粗放經營的民企老闆，要能欣賞外企規範管理和風險管控的好處；被外企訓練和薰陶過的高管，也要懂得欣賞本土企業快準狠的好處。
第四，領導者要有突破自身的勇氣，主動積極求變，而不是歸因於外。優秀的國企不會整天強調國企管理手段的侷限性、調動人心的為難之處；優秀的民企不會總是把國家政策支援不利的因素掛在嘴上；優秀的外企也不會凡事都怪海外總部不授權不信任。不侷限於出身，少提客觀困難，多想辦法多嘗試，才是正道。
第五，領導者要擅於借鑑和學習，結合自己組織的情況，靈活應用，揚長避短。好的招數拿過來，都得花心思琢磨怎麼改良、怎麼調整、怎麼讓它在自己的土壤裡可實現。
所以，給自己的企業多混入一些其它組織的優秀氣質，商業世界裡，英雄不問出身，氣質勝負在企業自己手中。