如何度量專案的真實績效？
掙值管理是一種把範圍、進度和成本績效整合起來考察的方法，就是要在既定的範圍之下來追求進度和成本績效的綜合最優。它可以避免單獨測量進度或成本績效的弊端。
在專案管理中，沒有任何一種技術可以像掙值方法這樣，提供如此出色的成本測量和估算，並能夠測量進度和範圍。
01 進度滯後，成本超支
某專案的狀態如圖1，對於給定績效審查日期，專案預計要完成50000美元價值的工作（PV），在50美元/小時的完全勞動力費率下，相當於1000小時的工作。這裡完全勞動力費率是指直接支付給工作人員的報酬加管理費，是專案工作的實際成本。
經審查，實際完成的工作量（EV）只是應完成工作量的80%，即40000美元；而實際成本（AC）為60000美元。
圖1 進度滯後、成本超支的專案
該專案已完成工作的實際成本（AC）為60000美元，這可能是因為工作人員以50美元/小時的完全勞動力費率做了1200小時，或者以60美元/小時的完全勞動力費率做了1000小時。其實際偏差是一種綜合性偏差，但不論以上哪種情況發生，都意味著實際支付的成本超過了原預算費用。
1.審查專案狀況
SV=EV-PV=-10000美元，CV=EV-AC=-20000美元。即專案進度滯後、成本超支。
將PV曲線和40000美元的交叉點畫一條垂直線到時間軸，可以得到專案的工期延誤時間。
將成本偏差和進度偏差對比發現，在績效審查時間點，專案團隊用60000美元的實際成本完成了價值40000美元的實際工作，這-20000美元的偏差，一方面是10000美元的預算（PV）超支，另外10000美元是進度滯後造成的。
對於專案而言，專案進度落後、成本超支，這是非常糟糕的情況。進度落後或者成本超支就已經夠糟的了，現在這兩者同時不幸地發生了。
2.是什麼引起的偏差?
一般而言，我們並不能十分確定地知道確切原因，但是最可能的原因有以下幾點：
(1)估算錯誤；
(2)實際工作較預期困難得多；
(3)出現了一些不可預見的問題，使得工作需要更長時間、更多成本；
(4)所使用的資源（如人員）缺乏效率。
3.如何應對?
進度落後、成本超支即已發生，該如何應對呢？見圖2，如果專案按照現在的這種趨勢發展下去，將會導致一定程度的專案延期和成本超支。
圖2 進度滯後、成本超支專案的應對和預測
現在有４種可能性：
(1)如果專案延期是不可接受的，可以考慮縮小專案範圍（降低專案質量是不可接受的，這也是國內專案常見的問題），按期完成，即使超支部分費用。如果該解決方案被所有利益相關方接受，可以繼續執行專案並縮小專案範圍完成。
(2)如果專案超支是不可接受的，如按照現在的績效下去只能縮小專案範圍達成人們最低程度的滿意，這可能是降低專案等級，當然必須要被所有人接受並不得降低專案質量。
(3)如果專案既不能推遲完工，也不得縮小專案範圍，就只有加快工作進度，使得EV曲線快速上升，以便在要求的日期到達完成點。這會產生趕工成本，導致專案完工成本上升。
(4)也許有人會問有沒有既不增加成本又不延長完工時間的辦法？回答是：專案進行到15%後，滯後或者超支，專案的完工情況一般也將滯後或超支——一旦發生成本超支，就不可能再恢復正常！美國國防部的700多個大型專案的資料證實這一點。人們通常對較遠的事情不會做那麼多的準備工作；專案後期的計劃通常比前期更模糊，更容易產生漏洞，這樣專案後期出現成本超支的可能性也就更大。
02 進度超前，成本符合
如圖3，對於給定績效審查日期，實際完成的工作量（EV）為60000美元，而實際成本（AC）為60000美元，預算的計劃成本為（PV）50000美元。
圖3進度超前、成本符合的專案
1.審查專案狀況
SV=EV-PV=10000美元，CV=EV-AC=0美元。
對於專案而言，專案進度提前、成本符合。
2.是什麼引起的偏差?
一般而言，最可能的原因是：投入了更多的人力，但勞動費率不變。現在問題是，專案經理哪裡來的這麼多資源？在資源共享環境下，有兩種可能性：
其他專案遇到了麻煩，給了專案多餘的人；
專案經理把資源搶到了專案中來。比如，建築專案上有這種情況發生：進度計劃中已經考慮了天氣對進度的延誤，如果一直是好天氣，人員就可以在原預計不能工作的時間內繼續工作，而勞動費率不變。
3.如何應對？
也許有人會說：專案進度提前、成本符合，情況很好，所以不應採取任何行動。我們要說的是，也許真的應該讓專案慢下來。
理由是，進度提前製造出來的某樣可交付成果如果不能及時移交使用者，很可能就需要支付儲存費用；另一方面，專案提前完成可能會導致專案人員屆時無事可做，可能造成不可避免的後續工作效率低下。
另外一個不得不考慮的原因是現金流。專案進度超前，資金能否以相應的速度注入是一個問題，如不能就必須將專案減速。對於大型專案這是一個必須考慮的問題。
03 進度滯後，成本符合
如圖4，對於給定績效審查日期，實際完成的工作量（EV）為40000美元，而實際成本（AC）為40000美元，預算的計劃成本為（PV）50000美元。
圖4
進度滯後、成本符合的專案
1.審查專案狀況
SV=EV-PV=-10000美元，CV=EV-AC=0美元。
對於專案而言，專案進度滯後、成本符合。
2.是什麼引起的偏差?
一般而言，最可能的原因是：勞動力預算費率正確、人員短缺導致完工工作量不足（也許這正是另一個專案超前的受害者）。
3.如何應對？
由於專案進度滯後是由於勞動力短缺造成的，這屬於矩陣組織的常見情形，資源短缺也是矩陣組織的最重要衝突。作為專案經理也許需要採用招募等方法進行進度壓縮。
04 進度超前，成本節省
如圖5，對於給定績效審查日期，實際完成的工作量（EV）為60000美元，而實際成本（AC）為40000美元，預算的計劃成本為（PV）50000美元。
1.審查專案狀況
SV=EV-PV=10000美元，CV=EV-AC=20000美元。
對於專案而言，專案進度提前、成本節省。
圖5進度超前、成本節省的專案
2.是什麼引起的偏差?
進度提前、成本節省，乍看起來，專案進展太好了。但我們還是要問是什麼導致了偏差。對於這種情況，有如下可能：
實際的勞動費率比預期的要低得多，或者人員效率比預期要高很多；
專案遇到的幸運點，原先預計費很大勁才能解決的困難，實際上很容易地解決了；
專案經理為提高安全，誇大了困難，注入水分，粗暴地對待估算工作。
3.如何應對？
對於第一種原因，這種偏差存在的時間不會太久，也許你的效率很高的團隊成員會選擇逃離組織，換言之這種情況的概率十分低。
對於第二種原因，好像是衛星排成了一條線——中了“六合彩”大獎、無數年才能發生一次的事情被你碰到了，你相信自己會有這麼幸運？
對於第三種原因，專案經理增加了估計的安全性。對專案而言進度提前、成本節省，這是可以接受的，畢竟按照這種情形下去專案將比時間提前併成本節省地完成。
但是，情況是否如此，真的非常難說。
首先，專案經理真的會把節省的資金歸還公司嗎？現實中，他會想辦法花掉多餘的資金，不論是為專案鍍金還是舉辦一個大型聚會！因為他知道，如果真的歸還公司，下一個專案的預算將被削減。
其次，如果專案經理如實地歸還公司，這種情況好嗎？答案仍然是否定的，因為組織已經失去了用這些資金創造更多利潤的機會（機會成本真的不幸地發生了），事實上我們討論的情景一正是如此。
4.對進度超前、成本節省專案的進一步討論
如果一個進度滯後、成本超支的專案A和一個進度超前、成本節省的專案B在組織內的兩個專案同時發生了，而這兩個專案恰是同一個專案經理負責。這位專案經理把專案A短缺的資金分攤到專案B上，這樣一來，兩個專案都能按目標完成。
也許，每個人都認為這是一個十分高明的專案管理方法！
其實，這就是所謂的“交叉負擔”。如果你為美國軍方做專案，他們一旦發現將送你進牢房！因為你對實際已完成的工作撒了謊，你的專案A的績效報告上的工作量大於實際工作量，而專案B的績效報告上的工作量小於實際工作量——這導致兩個專案的績效報告均不準確。
交叉負擔等於把兩個專案的資料弄亂，專案結束時的資料失去了參考意義，對未來專案失去了幫助。更糟糕的是，如果使用這些資訊進行決策將導致錯誤。
處理這種情況的恰當方式是，進行正大光明的資金轉移，遵照正式的變更控制程式處理。
雖然，尚沒有具體資料，但國內“交叉負擔”現象較為普遍地存在。這也是檔案室裡的資料常被人詬病的原因之一吧。
本文作者|郭致星
本期編輯|小圱
參考文獻|“專案管理實踐三法”之《技法:提升績效與改進過程》
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