藝龍“變形記”

摘要： 藝龍創立於1999年，今年是第20個年頭。從上個世紀活下來的網際網路創業公司不多，縱觀藝龍近20年發展歷程，外資控股，創始人出局，多番篩選職業經理人並一度找到真命天子，外資退出，私有化退市，合併同程再上市，幾乎所有的商戰劇情都上演了一遍。 在藝龍與攜程纏鬥的近20年中，崔廣福對藝龍的影響甚...

藝龍創立於1999年，今年是第20個年頭。從上個世紀活下來的網際網路創業公司不多，縱觀藝龍近20年發展歷程，外資控股，創始人出局，多番篩選職業經理人並一度找到真命天子，外資退出，私有化退市，合併同程再上市，幾乎所有的商戰劇情都上演了一遍。

在藝龍與攜程纏鬥的近20年中，崔廣福對藝龍的影響甚至超過藝龍創始人唐越。他和去哪兒創始人莊辰超，分別下重注於酒店預訂和機票預訂，逼得已經退隱江湖的樑建章再次迴歸。結局卻是兩人不願面對的，在資本面前，先後出局。

藝龍2004年即在納斯達克上市，後在攜程主導下私有化退市，再與同程合併，同程藝龍於2018年11月26日登陸港交所。近20年來，藝龍堪稱網際網路公司活化石，是一個極具參考價值的研究樣本。

01黃金年代1999年

跨世紀的1999年，也是網際網路創業者夢幻般的一年，杭州有阿里巴巴18羅漢；深圳有馬化騰創立騰訊，做的通訊網路工具初具雛形；李彥巨集年底在妻子馬東敏鼓動下，放下手裡的澆花壺和鋤頭，結束小富即安的日子，從美國矽谷辭職回北京創業。阿里巴巴、騰訊控股和百度三家最大網際網路企業，也完全改變了中國人此後20年的生活方式。

上演愛恨情仇20年的藝龍旅行網和攜程旅行網也誕生在這一年。

1971年出生，曾就讀於南京大學商學院的唐越，1991年大學沒有畢業就前往美國，學習金融和政治學。畢業後，唐越曾先後在美林和高盛工作，1999年5月，唐越拿到100萬美元創業資金，離開投行業，創立藝龍旅行網。

剛開始，藝龍定位於城市生活服務；次年4月，藝龍併購百德勤及其電子商務網站。百德勤提供酒店預訂、團隊旅行和會議安排，旗下有一個線上酒店預訂網站。時任藝龍網高階行政總監的鄭富亞，被任命管理百德勤酒店預訂業務。剛開始，酒店預訂僅僅作為藝龍網一個部門業務存在。和很多創業公司高管做事風格類似，藝龍酒店預訂業務的中層經理經常在郵箱裡發現鄭富亞凌晨一兩點鐘傳送的工作郵件。

唐越從開始沒找到聚焦點，只是邊幹邊看，收購百德勤，也就意味著有現金流，再融資以及上市不至於太難看，畢竟在2000年網際網路泡沫破滅，融資變得困難。2001年5月，藝龍發現酒店業務前景很好，決定聚焦線上酒店預訂服務。“真正值得關注的是收購百德勤，沒有那個收購，公司也就完蛋了。”唐越後來總結。

唐越創辦藝龍的同時，樑建章、季琦等在籌辦攜程。季琦在《我的創業非傳奇》這本書中回憶起合夥創業的情形。1999年春天，三個上海交通大學校友在徐家彙鷺鷺酒家坐定：他們是甲骨文中國區諮詢總監樑建章、上海協成高科技公司CEO季琦、德意志亞太區董事兼中國資本主管沈南鵬，三個人等另一個校友，上海旅行社總經理兼新亞酒店管理公司副總經理範敏。他們均是理工科出身，很快談好在一起搞點事情。樑建章和季琦各自出20萬，佔30%股權，沈南鵬出60萬，佔40%股權，出資額和股權比例有點差異。由季琦擔任第一任CEO，他也是創業期間全職在幹，公司就設在季琦的“協成”公司內，也和攜程諧音。最後，經季琦多次相勸，最後說服範敏加入攜程，這就是攜程“創業四君子”。

彼時，三大新聞入口網站新浪、網易、搜狐趕在視窗關閉前，先後登陸納斯達克。中概網路股下個上市視窗期開放，已經到了2003年下半年，也就是以攜程領銜，盛大、藝龍、前程無憂以及一批依靠簡訊增值業務的公司，如空中網、華友世紀、掌上靈通等先後奔赴納斯達克之時。

“BATX”一度也成為中國市值最大的網際網路公司。至今日，BAT格局穩定，攜程在二線網際網路公司美團點評、小米集團、京東、網易等中間也是重要一員，而藝龍則兜兜轉轉，在商戰中歷經周折。

1999年，雖然堪稱網際網路創業者的黃金年代，卻只有極少數當年起步者笑到了20年後。

02資本高手“引狼入室”

2003年，“非典”引發了社會公眾衛生事件，在中國電子商務歷史上，這卻是一個充滿希望的年頭。網際網路泡沫在2000年破滅後，逐漸恢復生機。2003年5月，淘寶網創立；當年10月，支付寶推出。而對於藝龍和攜程來說，此時已經在電子商務領域耕耘超過4個年頭，攜程在2003年實現規模盈利，達到5381萬元，當年收入為1.73億元，利潤率高達30%以上。

藝龍2003年和2004年發展快速，尤其是2004年，收入增長65%，這是藝龍歷史上最好的年度增速，收入1.23億元，虧損不足2000萬元，符合一個要和市場老大攜程競爭到底的定位。同年，攜程收入增長也達到94%，這也是它之後所有年份都未曾達到的增速。攜程當年利潤則增加147%，達到1.33億元。2003年底和2004年，攜程和藝龍前後分別在納斯達克上市，也就水到渠成。

當線上旅遊電子商務已經找到賺錢模式時，馬雲還在為剛創立的淘寶網如何從已經在市場上絕對領先的eBay易趣網手中搶奪市場而發愁。樑建章當然更不會想到，十幾年後，攜程居然會和阿里巴巴旗下的飛豬在OTA市場短兵相接。

唐越更熟悉資本市場，藝龍曾經以6800萬美元賣給美國mail.com。從域名就知道，這是一家郵件服務提供商，所以有一段時間，隨著藝龍的推廣，很多網民都註冊了藝龍郵箱。後來新經濟泡沫破滅，唐越又用300美元贖身。一進一出，財務效果顯著，但是業務卻被折騰，藝龍輸在起跑線上。

2003年12月，攜程在納斯達克上市；時隔不到一年，即2004年10月，藝龍也登陸納斯達克，股票程式碼為“LONG”，這是取自原藝龍域名“elong”後半部分；另外，英文“long”也有長久之意，希望公司長青，有一語雙關之效。

藝龍上市前三年的收入分別為2784萬元、5575萬元和7439萬元；並以旅遊業務收入為主，期內相關收入分別為1873萬、4840萬和6623萬元，佔總收入的比例為67%、87%和89%，已經接近九成（圖1）。2003年，藝龍還實現盈利162萬元，而這也是藝龍在2001-2008之間，唯一實現盈利的年度。

2001年至2003年前9個月，攜程同期收入為4398萬元、10005萬元17315萬元，與藝龍收入已經逐漸拉開。且在2002年和2003前三季度，攜程已經實現規模盈利，利潤分別為1419萬元和5381萬元（圖2）。

在收入結構上，二者均包含住宿預訂、交通預訂、打包旅遊產品，且以住宿預訂為主。2001-2003年，藝龍住宿預訂收入分別為1404萬元、4000萬元和6025萬元，佔總收入的比例逐漸提高，分別為50%、72%和81%。同期，攜程住宿預訂收入佔總收入的比例分別為93.5%、92.8%和85.8%，儘管佔比很高，但是住宿預訂比重逐漸下滑，顯示，攜程逐漸由酒店預訂發展稱酒店和交通預訂並行發展，併兼顧商旅和度假旅遊，提供一站式服務。

藝龍上市時間比原定計劃有所推遲，在攜程已經上市的情況下，作為市場老二，且業務與攜程完全同質化，其估值無疑會打折。精通資本市場的唐越，於是引進了Inter Active Corp（IAC，也是Expedia母公司），擴充酒店品類，希望可以突出重點。但資本市場就是這樣，在最困難時尋求援助，付出的代價最高。IAC由此持有藝龍的高投票權股票，唐越讓出了公司控制權。

藝龍上市後，唐越為首的創始團隊股權被大大稀釋，其中唐越持股9.5%，另一主要創始人Richard Chen持股為1.2%，兩人的投票權則僅為12%和1.5%。藝龍大股東IAC，持股比例為49.9%，投票權達到58.9%。

實際上，創始團隊持有10%左右股權，在網際網路公司中並非不能掌控公司。以美團點評為例，創始人王興在公司上市後，持股也在10%左右；但王興持有A類普通股，1股投票權為10票，其他機構股東持有B類普通股，1股僅有1票投票權。所以美團上市後，王興投票權達47%以上。加上美團另外兩個創始成員王慧文和穆榮均，三人總股權比例雖只有13.4%，但是總投票權卻高達60%；而騰訊雖是大股東，但是投票權僅有9%左右，王興成為公司實際控制人。

反觀攜程，上市後“創業四君子”持股比例達到36.46%。此外，王勝利作為攜程另一個重要成員，上市後持股比例為2.75%，還超過創始人之一範敏2.02%。正是王勝利將一個創業公司百德勤賣給藝龍，又將另一個創業公司北京現代運通以部分現金和部分置換股票賣給攜程，並出任攜程副總裁。

藝龍上市整整14年後，即2018年9月，唐越擔任董事長兼CEO的金融科技公司小贏科技在紐交所上市，唐越不僅持有股權達到33.15%，為第一大股東，且是唯一持有B類股票股東，數量為9760萬股，1票投票權相當於20票，再加上380萬股A類股票，最終創始人唐越在小贏科技完成IPO後，投票權高達90.53%。如此，小贏科技控制權完全在唐越手中，作為著名投資人和連續創業者，唐越自然不會讓無法掌控公司的這一幕重演。

03樑建章榮退，唐越“傷”退

沈南鵬和季琦很早就退出攜程，並各自找到新方向。季琦後來以“四個聰明人、四個內心驕傲的男人聚在一起做一份事業，摩擦碰撞總是可以想見的”來概括各自的退出。

2002年，季琦就從攜程抽身而出，創辦如家酒店，身份也由攜程總裁變為如家酒店連鎖CEO。2006年10月，如家在納斯達克上市。2005年，季琦再創辦漢庭酒店，出任CEO；此後，如家退市，和首旅酒店合併，漢庭則和華住合併。國內三次去納斯達克敲鐘的，除張朝陽攜旗下搜狐、暢遊和搜狗外，也就是季琦。

2005年，沈南鵬和紅杉資本共同創辦紅杉資本中國基金，專注於科技傳媒、醫療健康、消費品等投資方向，先後投出京東、陌陌、聚美優品以及摩拜單車、今日頭條等創業公司。

樑建章，1969年生於上海市，比唐越大兩歲。樑建章屬於少年成名，13歲時被稱為“電腦小詩人”。在樑建章15歲那年，全國第一屆中學生計算機競賽中，樑建章和14歲的沈南鵬相遇。樑建章從復旦大學少年班畢業後赴美國留學，21歲獲得喬治亞理工學院電腦系碩士學位。

樑建章、沈南鵬、範敏和季琦四人特點分明。樑建章管理細膩又善於擁抱新事物；沈南鵬熟悉投行業務，像一架高速運轉的精密儀器，走動哪裡就是一陣風；範敏勤懇，自己那一畝三分地能做好做實，是守業型典範；季琦則充滿激情，後來連續創業。

攜程創始團隊在選擇何種電子商務領域時有過猶豫，考慮過書店、招聘，甚至家裝市場。想來想去，還是覺得做旅遊電商比較有前途，不需要處理物流、支付，使用者可以直接線下付錢給酒店，再由酒店付費給平臺。於是團隊決定，在中國做一個類似Expedia這樣的綜合旅遊服務預訂網站。把美國模式複製到中國來，是絕大多數中國創業者在創業初期都採取的方法，一則省事，不需要再琢磨；二則，美國引領世界網際網路發展潮流，美國有什麼，中國也應該有什麼。

與攜程同時創業的訂酒店公司商之旅，每月訂房量已經達到3萬，但是缺乏融資能力，最後賣給攜程。商之旅創始人吳海加入攜程，並帶來已經被證明有用的髮卡模式。如此，攜程每月有上千名地推大軍，活躍在全國機場、火車站、車站等交通樞紐地帶。吳海後來從攜程離職，創立桔子酒店品牌，定位中高階，為商旅人士服務。

使用攜程卡的使用者發現，預訂酒店更便宜，口碑傳播也很快。到2001年，攜程每月訂房量已經超過5萬。2000年10月，攜程收購訂房公司現代運通，並在隨後敲定一筆1200萬美元的融資。2001年，攜程還虧損1500萬元，轉眼到2002年就實現盈利1400萬元。2003年，攜程盈利增加兩倍，至5300萬元，當年12月9日順利登陸納斯達克，並以首日漲幅近89%，創下納斯達克新股3年內最好漲幅紀錄；2004年，其盈利又達到1.33億元。而且攜程利潤率極高，2002-2004年，其收入為10005萬、17315萬、33504萬元，淨利潤率分別為14%、31%、40%，逐年提高（圖3）。

圖3：攜程2001-2006年淨利率
資料來源：新財富根據財報整理

同一時間內，藝龍只是在上市前一年的2003年“象徵性”地實現盈利162萬元，此後一直陷於虧損泥沼，且收入差距越來越大。到樑建章第一次隱退前的2005年，攜程收入5.24億元，盈利2.24億元，藝龍收入1.78億元，虧損卻超過6200萬元。攜程收入將近於藝龍的3倍，攜程賺得盆滿缽滿，藝龍收入在增長，但虧損也擴大。

2006年，唐越和樑建章先後退出各自公司。不同的是，唐越是“傷退”，樑建章則拔劍四顧心茫然，藝龍已經不是對手，去美國遊學。樑建章師從美國人力資源經濟學權威愛德華-拉澤爾和諾貝爾經濟學獎獲得者加里-貝克爾，獲得斯坦福大學經濟學博士學位。後來在公開場合，大家也習慣叫他樑博士。

04兩年四任CEO

因為高賣低買藝龍，在圈內被稱為“投資高手”的唐越，引進Expedia聯手將藝龍送到納斯達克後，被迫交出控制權，心思已不在藝龍管理上。2005年，IAC把旗下包括Expedia在內的幾個旅遊網站以及藝龍打包上市。

2006年5月，經過一系列股權交易的Expedia，取得藝龍2855萬股優先股，1股相當於15票投票權，除此之外，藝龍還有其他普通股2182萬，但1股只有1票投票權，因此，Expedia持股比例達到56.68%，投票權達到95%。Expedia是當時世界最大的線上旅遊公司，中國線上旅遊市場急速增長，也無疑讓Expedia心動，但是控制藝龍並不一定能獲得中國市場。

2006年是藝龍發展歷史上重要的分水嶺。2月，失去藝龍控制權的唐越宣佈辭去CEO職務，Expedia找來美籍華人司徒耀明擔任藝龍CEO。司徒耀明此前是麥當勞中國公司華南區總經理，在香港和東南亞工作多年，並在耐克公司有相關管理經驗，但是並不熟悉網際網路行業。

司徒耀明上任後，首先對公司管理團隊進行一輪“清洗”。首當其衝的是首席營銷官——2005年6月加入藝龍，任職未滿一年的韓曉明被換；之後是銷售副總裁、人力資源負責人以及首席財務官，全部換人。當年7月，唐越辭掉董事長職務，由Expedia亞太區總裁接替唐越，出任董事長。至此，藝龍創始團隊基本走光，只有兩大業務干將，即旅遊業務副總裁鄭富亞以及機票業務副總裁Andy Clayton，還保住職位。

鄭富亞是2000年就加入藝龍網的負責酒店業務的創業元老，藝龍收購百德勤後摸索商業模式，他就是操刀者，上市前貢獻公司90%以上收入的即是他執掌的部門，在公司內部有較高話語權。而 Andy Clayton則來自英國，2005年11月加入藝龍網，此前曾任百安居中國運營總監等職，在企業管理及運營方面擁有豐富經驗。對於兩大業務板塊負責人，大股東暫時保持穩定，表明Expedia不想冒太大風險，另外一線戰場上的指揮官，也不可以臨時換將。

經過人事大洗牌後，藝龍重要支援部門的負責人，包括首席財務官、人力資源副總裁和首席營銷官以及營銷副總裁等均來自原中國網通系。藝龍內部很快形成三股勢力，一方是尚存影響力的創業元老，一方是大股東Expedia派來的高管們，還有一方則是職業經理人團隊。微妙的內部權力博弈，導致整個公司執行力低下。

人事變動後，直觀變化體現在費用和盈利上。藝龍2006年第一、第二和第三季度，收入分別為5840萬、7130萬元和7460萬元，同比增長53%、55%和40%；實現利潤為-1040萬元、1020萬元和270萬元；到第四季度，收入為6970萬元，同比增長20%，環比下滑，淨虧損180萬元，經過調整，全年虧損110萬元。

並且各項費用明顯被壓縮，首先是人力和管理費用，2006年四季度支出為1260萬元，同比下降32%，環比下滑18%；其次是是銷售和營銷費用，當季度支出2650萬元，同比和環比均下滑，佔收入比從上一年50%下降到38%。2006年營銷費用9910萬元，比2015年的約9320萬元，僅僅增長6.3%。

外資在市場未定之時，即採取保守戰略，這確實談不上殺雞取卵，但也反映其心態過急，把盈利作為首位，而不是搶地皮作為發展戰略。對於藝龍來說，雖然找到新靠山，但其想短時間就想收割，並無重金注入，也是欲速則不達，所以Expedia空有市場第二好牌，險些砸在手上。

彼時市場儘管有諸多玩家涉足OTA，但仍以攜程和藝龍兩大廠商為主。第三方資料顯示，2005年線上旅遊市場份額，攜程以51.2%佔據領先地位，藝龍以24.8%佔據第二，大約是攜程的一半，兩強佔據市場76%份額。第三位則僅有3.3%，為中青旅的遨遊網，市場影響力幾乎不值一提。不過2005年度財務資料表現，攜程總收入為5.24億元，藝龍總收入為1.78億元，攜程是藝龍2.94倍，和第三方統計資料有差異。

對人力資源進行精簡，符合外資入華以來的一貫做派，但是在市場競爭關鍵時刻，沒有足夠彈藥去支援，卻導致市場被攜程搶佔。再看攜程的銷售費用，2006年第四季度銷售和營銷支出為4900萬元，同比增長46%，是藝龍的接近兩倍。攜程網2006年全年的銷售和營銷支出為1.72億元，比2005年增長53%，保持奔放的擴張狀態。

往後幾年（2006-2011年），攜程的市場銷售費用平均投入在藝龍兩倍以上。期內，藝龍市場和銷售費用投入分別為：9909萬元、12697萬元、16353萬元、13319萬元、16732萬元和23094元（圖4）；同期，攜程市場和銷售費用投入分別為：17249萬元、24331萬元、28669萬元、34529萬元、45329萬元和62460萬元。攜程市場和銷售費用與藝龍相比，從2006年的1.7倍，提高到2011年2.7倍，差距在擴大。

但是，如果用市場銷售費用佔各自收入比例來看，藝龍卻又領先攜程。2006-2011年期間，藝龍年均市場銷售費用佔總收入比例為40.44%，同期攜程為18.78%，藝龍投入力度是攜程2倍以上，這應當是董事會意識到單純縮減開支絕不是最好選擇，遠遠不到節流時。

現實很殘酷，雙方收入差距在加大，2006年攜程收入7.8億元，藝龍收入2.6億元，攜程是藝龍3倍；至2011年，攜程收入是34.98億元，藝龍收入是5.86億元，攜程是藝龍接近6倍（圖5）。藝龍投入不可謂不盡力，但無論是相對值還是絕對值，差距都在加大。

如果從另一個角度來分析，或許攜程營銷效果更好。用投入產出比來分析，攜程每砸到市場一塊錢，會給公司帶來6-7塊錢淨收入（非利潤，也非GMV），但是藝龍卻僅有3塊錢左右，效率是攜程一半。因為雙方打法完全不一樣，攜程重線下，藝龍壓注線上。

藝龍請來管理專家而不是業內高手來執掌，同時不是重用老臣，再請來同樣未在網際網路行業中浸淫的電信運營商管理者，首先失去“人和”。在彙報管理上，藝龍執行層和總部Expedia之間還隔著司徒耀明，而其決策緩慢。在2006元旦前，藝龍營銷團隊曾經因為一個促銷方案要確認，將CEO堵在辦公室，讓他確認是否要執行，因為此時他想著要去度假。所以，藝龍也無“地利”可言，只剩下“天時”即網際網路行業發展黃金期，徒呼奈何。

曾有疑似藝龍離職員工在部落格上就藝龍2006年末推出的4000萬元鉅額促銷活動，進行吐槽。當時藝龍首席營銷官和營銷副總裁新官上任，推出促銷活動，承諾為藝龍使用者在預訂酒店或機票時額外提供更多優惠政策，同時還為機票預訂使用者提供免費享受高檔次雷格斯豪華商務辦公機會。當時位於北京盈科中心的雷格斯商務辦公室月租金約為65美元/平方米，價格遠遠高於北京最貴寫字樓。一間幾十平米辦公室，即使按天數來計算，也需要幾十美元成本，代價不菲。

從營銷套路來判斷，所謂“有機會去辦公”，在老司機看來，僅僅是噱頭罷了；實際最終成行概率極低。“那裡畢竟不是遊樂園；但就是為了這個莫名其妙的促銷，藝龍網花費一千多萬。”該博主寫到。但文中所說花1000多萬，斷然不是實際承擔的房租成本，應該是在各種渠道上投入的獲客和引流費用，4000萬也只是一種姿態，理論上最高值，並非所有子彈都打完。但這種營銷場景設計，並不合理。按照同理心分析，通過藝龍網站訂購機票消費者，並沒有閒暇時間去另一個陌生辦公場所體驗豪華享受。由此可見，在營銷策略上，新團隊還沒有找到感覺。

另外，外資大股東除出錢外，還沒有做到入鄉隨俗。Expedia酒店預訂主要依靠的是線上預訂和信用卡支付，而藝龍和攜程一樣，都是靠強大呼叫中心，使用者預訂後不保證一定會選擇入住。缺乏行業經驗的司徒耀明沒能及時意識到這一問題，套用大股東做法，自然是水土不服。

有多個細節顯示司徒耀明不瞭解業務。有一次，他將某副總裁叫到辦公室，讓他想辦法拿到芒果網2005年業績資料。副總裁很無奈，因為芒果網創立於2006年。

作為CEO，最終還是要業績說話。2006年，藝龍收入增長17%，全年虧損大幅收窄，僅有110萬元。虧損降下來，但是收入沒做上去，這時最怕和對手比較。攜程同年收入增長54%，利潤3.98億元。出任CEO僅僅14個月之後，司徒耀明出局。

同樣來自Expedia、時任藝龍董事會主席的Henrik Kjellberg（中文名肖恆銳）代任過渡期CEO，並開始慎重物色新管理者。在半年後，也就是2007年10月，Henrik Kjellberg邀請與他一樣曾在寶潔任職的崔廣福出任藝龍CEO，這是一個真正給攜程帶來過麻煩的職業經理人。

從2006年初至2007年末，兩年不到時間裡，藝龍先後經歷唐越、司徒耀明、肖恆銳和崔廣福共四任CEO，這在一個上市公司中極其罕見，期間給基層員工和中層管理者帶來的猶豫、觀望、乃至內鬥和消耗，最終體現在公司業績上。2007年全年，攜程收入達到12億元，盈利2.43億元；藝龍收入3億，虧損2600萬元左右。收入差距從2006年3倍變成4倍，一個淨利潤率超過20%，一個持續虧損。

外資入華投資OTA，並非Expedia孤例。Priceline就先後多次重金投資攜程，在攜程與去哪兒合併前，Priceline是攜程大股東，但是隻充當財務投資人角色，不插手日常管理，攜程創始團隊儘管股權稀釋嚴重，但是牢牢掌控公司。

05崔廣福攻略

崔廣福，畢業於北京大學國際政治系，獲得法學士學位，擁有美國西北大學凱洛格商學院的MBA學位，喜歡讀軍事著作，熟悉兵法，關鍵善於活學活用。崔廣福曾擔任聯邦快遞金考中國區4年董事總經理；在任職聯邦快遞金考前，1992-2003年在寶潔中國工作超過12年時間，其中包括兩年半在美國任職經歷。美國任職經歷，讓他有足夠時間觀察網際網路領先國家各種產品使用情況，也包括線上旅遊。

Expedia經過一年多來折騰，最終認識到中國市場不一樣，需要更接地氣的本土管理團隊並建立本土化的業務，還是應該由熟悉中國的企業家管理，因為他們瞭解消費者，能夠根據市場需求作出更快反應。土生土長，留學美國，有外企長期管理經驗的崔廣福無疑是合適人選。崔廣福和司徒耀明的最大區別是，崔廣福被董事會賦予很大自主權。所以，雖然藝龍董事會9名成員中有5名董事仍由Expedia指派，但他們都不再幹涉崔廣福日常管理，運營決策更加簡化。

上任之後，崔廣福著手組建自己的管理團隊，並開始對藝龍進行一系列改革，他任上前後8年時間，藝龍進入相對穩定和進取的“崔廣福時代”。

在接手藝龍之前，崔廣福和董事會達成一致，內部雖有創始團隊、職業經理人和大股東三種力量，但決策以新管理團隊為主。所以，執掌藝龍初期階段，對藝龍人事進行的手術，被誤讀為“剪除異己”也就不奇怪。按照崔廣福要求，藝龍每天早上8點開會，持續整整兩年。團隊整合時間前後用兩年，也足見各種勢力交錯，整合之艱難。最後結果就是，副總裁以上管理團隊要麼是崔廣福去之後提拔，要麼是從外引進，不能接受改變的全部退出。

此時，藝龍在業務上的重要變化，就是做減法，聚焦到酒店業務上，砍掉度假業務和商旅業務，縮減機票業務，讓酒店成為業務中心，機票作為補充。當用戶預訂酒店時，推薦給使用者從預訂地點到酒店所在地城市的機票，促成新訂單。而旅遊業務，則是順帶，本身“機票+酒店”組合，也就構成自助遊服務主要產品需求，但不切入跟團遊業務。

攜程有四條業務線，機票、酒店、商旅和度假。藝龍要避開攜程優勢區域，全部砍掉線下業務，以線上營銷為主。藝龍還要更聚焦，往一個方向進攻，所以確定了“線上酒店”的定位，這一線上旅遊更細分領域，全部在線上完成獲客、服務和留存。

在2007年第三季度，藝龍業務構成上，酒店、機票、度假及其他業務收入分別為6440萬元、1560萬元、90萬元，分別佔總收入的80%、19%和1%。至2015年二季度，酒店、機票業務收入佔總收入的比例分別為85%、11%，其他則是保險類和廣告業務收入。

聚焦線上酒店的結果就是，在2012年二季度前，藝龍酒店收入增長速度曾經連續8個季度超過攜程。2011年開始，全年增速開始逆轉，當年藝龍以21.6%增速險勝攜程21.4%增速；2012年-2013年，藝龍連續兩年增長速度達到超過攜程，且差距在拉大（圖6）。

對於那幾年超越攜程，崔廣福曾經有過總結，他說自己從《戰爭論》作者克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz）那裡找到啟發。按照克式理論，首先分析行業重心在哪裡，對手整體重心在哪裡，研究對手有幾個重心，如果有可能就攻擊它最重要的部分。要採取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手重心，讓它失去平衡，最終贏得戰爭。

崔廣福分析，線上旅遊行業，酒店是重中之重，是線上旅遊的“中原”，而“線上酒店”則是“洛陽”，藝龍要做的就是“直奔洛陽”。拿下洛陽，直逼中原，進而坐望天下。在此基礎上，藝龍遵循克勞塞維茨的另一個作戰原則：確定敵人重心後，並不意味著要從正面去進攻，最好策略是打側翼戰。

此時攜程的正面戰場是呼叫中心，藝龍從側翼進入線上市場；攜程正面戰場是四五星級酒店和大城市，藝龍側翼擴張中小酒店和二三線城市。最後，藝龍整合網上預訂、二三線城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星級酒店推進。崔廣福認為，藝龍側翼戰已經完勝，開始準備攻堅戰，進攻攜程核心。“網際網路整合長尾市場，對攜程形成包圍。這就是我們的戰鬥。”

戰略如此，戰術上就是使用團購業務，訂單返現。所謂訂單返現，比如使用者訂一張機票時，是以市場價格獲得機票，但在行程結束後，藝龍會把50元左右現金返給使用者。奧祕在於，對於商旅人士來說，用於報銷的機票行程單是原價；這當然可以吸引使用者去下單。在早期，返現到這個額度，基本上也就是拿出了每張機票從航空公司得到的全部佣金。對藝龍來說，放棄佣金，只為打亂攜程節奏。實際上，這也就是價格戰。另外在營銷上，藝龍廣告語更簡單“訂酒店用藝龍”，而攜程一直強調提供一站式服務，機票、酒店、度假和商旅服務，因此就不可能在市場營銷時用類似口號。

在產品豐富度上，藝龍避開攜程優勢的高星級酒店地盤，選擇簽約大量低星級酒店乃至客棧，這些酒店同時也是被攜程冷落的供應商。避開鋒芒，在側翼開啟缺口，《戰爭論》如此，在軍事家毛澤東那裡，就是農村包圍城市路線，最後要奪取城市。

意氣風發的崔廣福，還順便總結了攜程為什麼會失敗。他認為，攜程和之前藝龍一樣，儘管市場逐漸失去，但卻不認為自己失敗，老大心態在作怪。另外，攜程戰線太長，容易被各個專業化公司多點突破。

06“北大系”圍毆“交大幫”

攜程此時的標籤是“滑鼠+水泥”，滑鼠就是呼叫中心（Call center），水泥就是在全國重點一二線城市撒下的地面推广部隊，乾的是苦活和累活，在火車站和機場等場景派發使用者卡。到目前為止，攜程呼叫中心依然發揮著重要作用，且員工數量佔據重要比例。

攜程2008年報顯示，當年有員工7100人，管理人員500人，客服中心3700人，1200人市場和銷售，1700人產品研發（包括供應商管理和支援）；到2017年，總員工數量為3.74萬人，其中管理人員2700人，客服中心1.49萬人，市場和銷售3500人，產品和研發1.63萬人。客服人員佔比從52%下降到40%左右，產品研發和對供應商支援人員比例更高，實際上，支援供應商人員，也可以當作客服人員。攜程地面部隊經過裁撤，現又通過全國開線下門店重新擴張，目前，攜程已佈局直營+加盟店大約7000家，日銷售額曾經突破8000萬元，80%使用者為新使用者，反映線上下開門店拉新頗有效果。

但崔廣福無法繼續走攜程這條路，所以接手時，就砍掉線下營銷部門，全部轉到線上。至於為何不過渡一段時間，這是考慮到一旦並存，兩方為了業績勢必會搶資源，限於內耗狀態，所以不如快刀斬亂麻，適應變化就繼續幹，不適應趕緊走人。當時藝龍酒店線上訂單相當於攜程的20%，到5年後，即2012年三季度結束時，藝龍酒店線上訂單已經達到攜程的80%。

在財務資料上的體現，是2007年三季度，藝龍酒店業務收入為6440萬元，攜程酒店業務收入為1.76億元，藝龍相當於攜程的37%；酒店間夜是101萬天和252萬間夜。至2012年三季度，攜程酒店業務收入是4.57億元，同比增長11%；藝龍酒店收入是1.57億元，佔攜程收入為34%，甚至還出現下降。

至於為何訂單大漲，收入對比還下滑，這是在藝龍低端酒店佔比重更大基礎上的結果，實際上從訂單數量看，藝龍已經快要趕上攜程，達到攜程80%的訂單量。財報顯示，2012年三季度通過藝龍預定酒店客房的天數為460萬天，同比增長70%。但是，每間酒店客房平均佣金比上年同期下滑27%，主要由於從酒店數量和現金返還金額兩方面來看，規模有所擴大，再加上團購交易增長、經濟型酒店增加以及其他酒店每日平均價格下降。這當然是要付出代價的，藝龍由贏轉虧損，上一個年度同期盈利940萬元，當期虧損加大到3310萬元；同期攜程依然保持較好盈利水準，實現淨利潤1.94億元。

價格戰從來是殺敵一千，自傷八百。但是作為市場老二，崔廣福認為，犧牲短期盈利，只為未來大規模的利潤，除此之外，也別無他法。

在藝龍找到主攻方向時，崔廣福的北大校友莊辰超在2005年創立去哪兒，也向攜程發起挑戰。莊辰超，人稱CC，和樑建章同樣是上海人。莊辰超生於1976年，比樑建章小7歲，這位天才學生在中學時就拿下全美數學金牌，之後考入北大。

1999年，也就是攜程、藝龍創立那年，莊辰超創業做過鯊威體壇，後來賣給李嘉誠集團下的TOM集團。和樑建章在美國生活過類似，莊辰超曾在華盛頓工作過4年，擔任世界銀行系統架構的核心成員，設計並開發世界銀行內部網系統，2003年，該系統被專業研究網站和產品易用性的權威公司Nielsen Norman Group評為“最佳內部網”。

去哪兒經過不斷調整後，也將方向聚焦在機票搜尋比價上，這是攜程另一個業務重心，去哪兒同時輔以線上酒店，兩翼進攻攜程。尤其是，去哪兒在2011年獲得百度超過3億美元投資後，更是如虎添翼，要血戰老大攜程。2006年，東南大學兩校友于敦德和嚴海鋒在南京創立途牛網，經過短期嘗試後，切入線上度假旅遊這一細分領域。

百度創始人、CEO李彥巨集也畢業於北大，OTA之戰，變成北大校友會圍毆攜程交大幫。攜程不僅四個創始人都來自上海交大，後來多名高管也同樣畢業於上海交大，如機票事業部CEO熊星、營運長孫茂華都是在2000年加入攜程，為攜程最早的一批員工。

藝龍在酒店領域衝擊攜程，去哪兒則在機票上衝擊攜程，途牛聚焦於度假旅遊。如崔廣福所說，攜程每一個業務點，都有專業公司重點進攻。此時情勢非常嚴峻，藝龍年收入增速連續3年壓制攜程。

筆者曾經與去哪兒另一個創始人戴福瑞在2007年當面交流過，中文並不流利的戴福穗也是莊辰超創業老搭檔。他當時表示，這次再不能賣公司了，一定要獨立上市。不過，戴福瑞沒等到公司上市，就退出了。去哪兒也確實上市了，但是和藝龍一樣，失去獨立權。日常經營確實由創始團隊做主，但生死關頭，資本方決定了走向。

07騰訊攜程策劃，新“藝起同行”上演

商戰如火如荼，藝龍資本方也有變化，但並沒有影響管理層。人人網，彼時以母公司千橡作為投資主體，2009年2月斥資1850萬美元收購EXpedia持有的藝龍528萬普通股，收購價為平均每股3.5美元，這真算是抄底。人人董事長陳一舟也投資在江湖聞名，後又增持股票，2010年，人人網持藝龍普通股數量為626萬股，但EXpedia持有高投票權股票數量沒有變化。

兩年多後，即2011年11月，EXpedia又吃後悔藥，從人人網手中購買回其持有的藝龍股份，涉資總額約7240萬美元，數量315萬股，平均23美元/股，人人網2009年2月投資紙面收益為6137萬美元，投資回報率為557%。交易完成後，人人網仍持約有藝龍213萬股。陳一舟因此大賺一筆，這極大改善了公司財報。2011年，人人網還鉅虧6420萬美元。等到2011年，人人網實現淨利潤4130萬美元，主要來自出售藝龍網股票投資收益為5090萬美元。

對藝龍，人人網始終作為財務投資，騰訊則一開始就是戰略投資者。

2011年5月，騰訊控股向藝龍進行戰略投資，斥資約8440萬美元購買藝龍新發行股份，佔藝龍總股份數約16%，成為藝龍第二大股東。同時，藝龍控股股東Expedia也追加投資，Expedia斥資約4120萬美元購買藝龍新發行股份，持有藝龍總股份數約56%。雖然騰訊入局，Expedia股份沒有被稀釋，繼續坐穩大股東。

需要注意的是，Expedia不再獨自持有高投票權股票，騰訊也持有504萬股高投票權股票，佔比15%，其餘85%共2855萬股，屬於Expedia。同時，騰訊還持有藝龍普通股603萬股，佔比為17.2%；由此合計持有藝龍1107萬股；Expedia也持有藝龍1729萬股，佔比49.3%。

對藝龍戰略投資是騰訊在旅行市場上首次重大投資。當時騰訊有6.74億QQ活躍使用者，藝龍則在全球酒店網路覆蓋15萬家酒店，包括超過1.9萬家國內酒店和通過與Expedia連線而覆蓋超過13萬家國際酒店，國內佔比還是較少。

對任何領域都想插一腳的騰訊，旗下產品繁雜。創業圈於是有“騰訊一來，寸草不生”的段子；投資圈有對創業者“騰訊如果也做，你們怎麼辦”的靈魂拷問；媒體圈則有“騰訊是創新王還是複製拷貝王”的爭論。包括搜尋、電子商務等，騰訊均是重金投入，線上旅遊也沒漏掉。2010年9月，騰訊就已經推出QQ旅遊平臺，提供航班時刻、艙位、折扣、價格、座位數等資訊實時查詢、預訂服務。藝龍以酒店為主，接入到騰訊大平臺，確實也可以互補。

2010年，騰訊與360公司（601360）結束一輪口水戰後，馬化騰為騰訊畫出開放平臺藍圖，進行產業投資。藝龍對騰訊來說是一次重要試水，當時是否有效仍待檢驗，後陸續有京東、搜狗等重量級選手加入騰訊大盤。

就此案而言，大股東Expedia追加投資，仍然保持較高股權，可能享受藝龍未來增長紅利。以線上營銷為主的藝龍很渴望騰訊使用者成為其下單使用者，實現多贏。騰訊入局，也為日後藝龍和同程合併，埋下伏筆。而崔廣福的美好時光持續時間並不長。

2015年，樑建章聯合財團從藝龍大股東Expedia手中買下全部藝龍股權。Expedia請來的高階經理人崔廣福在短暫過渡期後宣佈辭職，沉寂兩年後，現成為IDG合夥人。在商言商，當代表資本方再次對創業公司進行整合時，崔廣福或許有更多作為過來人的感慨。

藝龍與同程在2017年底完成合並，騰訊與攜程在同程藝龍中持股比例相差無幾，同程方在董事會和管理團隊略佔優勢，但雙方基本是獨立發展。

同程藝龍招股書顯示，2004年-2014年，Expedia共向藝龍投資2.08億美元，至最後退出時，以6.71億美元轉讓全部股權，10年間，Expedia這筆投資賺4.63億美元，即2.23倍。

藝龍從來沒有做到市場老大，但始終是OTA中的一支重要力量，親歷行業發展各個階段，從雙雄對抗，到“三國殺”，業務最終聚焦在酒店預訂領域。稍晚進入線上旅遊市場的同程，則曾經面對多種誘惑，在業務模式中經過多次搖擺，合作伙伴也是多番變換，在資本推動下，雙方最終殊途同歸。

當新一輪OTA行業大戰再起時，曾經的主角藝龍將會一直充當攜程的先鋒，擅長在資本方周旋的吳志祥又會做出何種選擇，或許還有變數。藝龍最好的時代，結束於2015年。