共享單車一地雞毛
作者：龔進輝
如果盤點過去幾年的創業風口，共享單車絕對可以入選，在其最風光的時候，吸引百億資金、上百個玩家入局，其中不乏阿里、騰訊這種頂級網際網路公司的加持。不過，共享單車的風口消失速度比想象中快，摔死的“豬”不計其數，就連頭部玩家摩拜、ofo也未能倖免，不禁讓人唏噓不已。
事實上，從2015年、2016年的萌芽到2017年的風光無限再到2018年的一地雞毛，共享單車大起大落不過三、四年光景，卻讓公眾大開眼界，不僅看到了創業者的投機、不成熟，也看到了巨頭之間的利益博弈，以及創業者與股東的競合。到頭來，共享單車的故事只剩下使用者難退的押金、供應商要不回的欠款、資本悉數離場，以及苟延殘喘的摩拜、ofo。
不得不說，如今共享單車儼然成為燙手山芋，無論是委身美團的摩拜還是沒有找到接盤方的ofo，都逐漸失去吸引力，商業價值大打折扣。儘管尚未迎來真正的終局，但冥冥中終局早已註定：要麼死要麼淪為巨頭棋（附）子（庸）。或許從融資推進那一刻開始，摩拜、ofo就註定無法獨善其身，一地雞毛只是時間問題。
01從巔峰到低谷
回首共享單車短暫的發展歷程，2017年無疑是重大轉折之年。這一年，以摩拜、ofo為首的共享單車企業，在資本的助力下瘋狂擴張，向上遊供應鏈下單、單車投放遍佈海內外，充返補貼、紅包單車等營銷活動也搞得風生水起。
不可否認，摩拜、ofo這種軍備競賽式的擴張，迅速為雙方奠定了市場領先優勢，但也埋下巨大隱患，首當其衝的便是資金壓力，它們所有的擴張行為完全靠資本輸血，租金無法覆蓋造車、投放、運維等各項成本，缺乏自我造血能力使各自未來充滿變數。
或許你會說，摩拜、ofo瘋狂擴張是為了把資料打磨得漂亮，以便後續吸引更多融資。其實不然，資本是很現實的，他們不會為創業者的夢想買單，只關心投資回報。資本可以容忍被投企業一時的虧損，卻無法容忍持續虧損，即無底洞，風向不對就會立刻轉向，被投企業將會陷入被動狀態，資本一斷供便玩完，生存都是個大問題。
具體到共享單車企業，當摩拜、ofo日訂單量分別突破2000萬單、3200萬單後，它們高興一陣後必須啟動新一輪融資，但面臨尷尬境地：一方面，以雙方龐大的成交規模，短期內顯然無法盈利，而且殘酷的競爭態勢使它們不可能放慢甚至停下擴張的腳步，虧損加劇在所難免，而持續虧損終究不是長久之計，這是後期投資人的顧慮。
另一方面，摩拜和ofo毫無節制、無序的市場競爭，使共享單車原本靠租金覆蓋成本的財務模型不成立，共享單車這樁原本能盈利的好生意變成看不到希望的爛攤子，雙方合併成為最佳結局，但由於種種原因，這一幕徹底化為泡影，讓早期投資人累覺不愛，這也就解釋了朱嘯虎為何將ofo股份賣給阿里和滴滴。
早期投資人離場、後期投資人謹慎，2017年10月之後，摩拜、ofo危機開始浮出水面，被媒體曝光挪用使用者60億元押金，揭開了它們資金告急的面紗。儘管摩拜在2017年11月、2018年1月獲得兩輪戰略投資，但要麼沒透露投資金額，要麼沒透露投資方，著實詭異。當然，它的老對手ofo日子也不好過，將滴滴三位高管趕走後，軟銀原本答應的15億美元投資也告吹，只能以抵押單車的方式向阿里借款來續命。
明眼人都看得出，2018年4月摩拜賣身美團的根本原因是缺錢，有人給它算了一筆賬：投放900萬輛車，日訂單量不足1000萬單，平均每天每車一單，單月營收1.1億元，而銷售成本5.65億，管理支出1.46億，減值損失0.8億，算下來淨利潤虧損高達6.81億。照這種燒錢速度，投資人再財大氣粗也吃不消。
ofo在去年年中成為各種版本併購案的主角、壞訊息接踵而至，原因也是缺錢，為了跪著活下去，ofo走上開源節流之路。開源方面，車身廣告、App短視訊廣告甚至在微信公眾號幫微商賣“三無”蜂蜜，可以帶來一定的收入，但只是杯水車薪，而大幅裁員、收縮戰線（退出海外市場和三四線城市），加上車輛盜損率居高不下、運維形同虛設，日訂單量持續下滑，業務形勢空前嚴峻。
時至今日，高達數十億元的使用者押金、供應商欠款壓得ofo喘不過氣來，徘徊在生死邊緣，如果再沒有資金注入，可能熬不過今年上半年。在我看來，摩拜、ofo命運猶如過山車，從高峰迅速跌入低谷，被殘酷的現實狠狠上了一堂課：有時野心不見得是個好東西，盲目追求規模效應是個坑，因為共享單車到頭來還是得靠租金來盈利，這才符合正常的商業規律。
02自作孽不可活
“資本是助推你的，但到了最後都得還回去”，摩拜創始人胡瑋煒一句話道出了創業者與投資人關係的本質。去年12月，她在完成階段性任務之後卸下摩拜CEO一職，正式完成了還回去的動作，而ofo創始人戴威很有可能在ofo破產清算的時候還回去，這是資本所不願看到的結局。
在共享單車最為火爆的2017年，摩拜、ofo風靡大江南北，日訂單量節節攀升，既是胡瑋煒、戴威極速擴張野心的對映，也有資本裹挾的成分，背後是創業者與投資人擁有一個共同目標：儘可能在市場競爭壓制對手，理想狀態是幹掉對手一家獨大，再不濟也要為成為合併主導方積攢足夠籌碼。
只可惜，競爭使人進步的道理並不適用於摩拜、ofo，共享單車無序競爭的後果是雙輸，在合併無望的情況下，雙方都為此付出慘重代價：摩拜日訂單量輸給ofo，比後者更早賣身；慘勝的ofo在與滴滴、阿里的周旋過程中，落得個兩頭不討好的悲慘下場。很多人會把摩拜、ofo今日之慘境歸咎於資本寒冬，認為資本無情，但我認為更多是它們自身的原因，自作孽不可活。
摩拜方面，錯估融資形勢是其陷入困境的直接原因。2017年冬天是摩拜最後面對現實的機會，當時美團掌門人王興向摩拜開出過一份至少高於27億美元收購價格一倍的收購邀約，卻被摩拜拒絕，只希望美團戰略投資。因為摩拜堅持認為可以獨立發展，並對接下來的融資信心十足，卻沒意識到王興的報價包含防禦滴滴一統共享單車江湖的溢價，更未察覺後續融資收緊的走勢。
同時，李斌、王曉峰、胡瑋煒三者微妙的關係，也成為摩拜發展的不確定性因素。一位投資人直接指出，三人股份接近，李斌對資本和公司有著定調的能力，胡瑋煒是摩拜既成事實的形象代表和創始人，如果王曉峰心裡預期和現實有錯位就很難辦。騰訊諮詢團隊也曾針對摩拜內部管理出具診斷報告：公司三位管理核心胡瑋煒、王曉峰和夏一平常常無法做出統一決策。
摩拜試圖通過調整管理層架構來一勞永逸地解決問題，由王曉峰完全掌權，胡瑋煒改為分管海外業務和研發和生產製造，並明確胡瑋煒和夏一平轉為向王曉峰彙報工作。但事與願違，這次調整並沒有很好地解決摩拜的問題，暴躁的王曉峰嚴重打消員工積極性，大量業務骨幹無謂流失讓人力資源體系感到迷茫，以至於後期出現十幾個人力資源體系員工集體辭職的事件。
ofo方面，戴威在ofo內部管理上推行學生會模式，把自己北大學生會主席的那一套用在公司治理上，導致ofo管理鬆散、隨意、充滿學生氣息，許多員工上位靠的不是能力，而是關係，內部貪腐問題突出；在對待合作伙伴上，他寧可不要15億美元也要把來自滴滴的付強趕走，這種意氣用事的風格過於孩子氣；在對待投資人上，他經常因態度傲慢而激怒投資人，曾有投資經理私下抱怨，“自己從來沒受過這樣的欺負”。
戴威對商業的認知過於膚淺，也為ofo發展埋下巨大隱患。有人質疑ofo盜損率過高，戴威的解決方案是繼續瘋狂下單。“10輛車裡壞了5輛，車損率是50%，100萬輛車裡壞了5萬輛，車損率不就降下來了嗎？”他的回答給人的印象是非常業餘，ofo不從提升車輛質量、強化後期運維來降低盜損率，轉而靠瘋狂造車來實現，我只能佩服戴威的數學真好，卻忽略了造車的高昂成本和衍生的成本對ofo而言是筆巨大負擔。
更要命的是，不成熟的戴威剛愎自用，權利慾和控制慾都很強，不喜歡與比自己強的人共事，而且“耳根子軟，又講兄弟義氣、講人情”，很容易被別有用心的人引導利用。其實，ofo最好的結局是被滴滴收購，但戴威為了一己私慾，他自始自終都不願低頭，寧願看著ofo倒閉也不願失去控制權。
03創業失敗樣本
依稀記得去年4月，美團收購摩拜之初，承諾摩拜將繼續保持獨立品牌、獨立運營，摩拜管理團隊也將保持不變。如今，王曉峰、胡瑋煒先後離場，摩拜單車成為美團LBS平臺單車事業部，未來摩拜單車品牌將更名為美團單車，曾經的承諾徹底落空，摩拜已徹底美團化，世間再無摩拜。
儘管ofo還活著，但外界對其前景持悲觀態度，甚至有人認為其挺不過半年。隨著薛鼎、張巳丁兩位聯合創始人與戴威決裂，揹負大量負資產的ofo只剩空架子，變得十分雞肋，走投無路的戴威不得不四處求人，包括求助政府官員謀求上市的機會。只不過，隨著團隊分崩離析、資料愈發難看、使用者口碑極差，ofo想要再獲得投資人的青睞難於上青天。
共享單車的故事寫到今天，除了一地雞毛，最有價值的部分莫過於硬生生活成創業失敗樣本，那一堆堆城市垃圾和一批批死亡名單彷彿在傳遞一個教訓：創業者如何在商業慾望與資本意志中一步步迷失自我。