空間面積五倍於WeWork的IWG，為何市值不及其十分之一？
聯合辦公熱潮下，看靈活辦公鼻祖IWG集團如何應對？
文 | 吳永哲
從1989年創立第一家雷格斯商務中心以來，IWG集團的業務模式幾乎沒有太多變化，雷格斯商務中心一直是旗下規模最大的空間產品，佔比接近95%。近些年，隨著聯合辦公熱潮興起，IWG集團也開始嘗試、擴張聯合辦公空間，比如2015年收購SPACES。相比傳統雷格斯商務中心，聯合辦公空間的單箇中心面積更大，能共享更多的辦公資源和空間，從而有利於降低人均辦公面積，提高坪效。
說起IWG集團，或許雷格斯（Regus）這一名字更能令人感到熟悉。不僅因為IWG集團在2016年方才由雷格斯集團更名而來，而且雷格斯商務中心一直是公司經營近三十年來最成功的辦公空間品牌，可謂深入人心。
經過29年的風雨成長，包含雷格斯在內多個辦公空間品牌的IWG集團早已成為世界範圍內規模最大的靈活辦公服務提供商。
截至2018年上半年，IWG集團已建立起全球超過250萬人的會員社群，在110個國家的1090個城鎮擁有3211個辦公中心，提供近50萬個工位。
01
靈活辦公服務的集大成者
創立於1989年的雷格斯同年建立首家商務中心，位於比利時首都布魯塞爾，專門為頻繁差旅的商務人士提供靈活的辦公場地及服務，包括傳真機、電話、影印機等辦公裝置。彼時，網際網路正剛剛開始探索公共商業用途，距離當下大火大熱的“共享辦公”概念的誕生也尚有近20年的時間。
除雷格斯外，IWG集團旗下還包括面向都市創意人群的共享空間品牌SPACES，私人高階定製辦公空間品牌Signature，走低端、高性價比路線的Open Office等。
雖然表面上其產品線覆蓋很廣，種類繁多，但是從規模來看，作為旗艦品牌的雷格斯商務中心，其網點數量差不多佔到整個IWG集團的95%，可謂“一家獨大”。
雷格斯商務中心租賃面積靈活，按工位、面積出租均可。租期也同樣靈活，相對傳統複雜的租賃合同，涉及免租期、裝修期、稅費、物業費等條款，動輒3年以上的租期，雷格斯的客戶僅需簽署一頁簡單的協議，可選擇的租期從3個月、12個月到24個月不等。
除去提供辦公所需的空間場地，雷格斯還配備各類辦公支援服務，包括辦公室行政、祕書支援、前臺接待、專業的IT支援，以及全球最大的視訊會議室網路等。其中，最有特色、代表性的一項服務便是“虛擬辦公室”。
所謂“虛擬辦公室”，即無需租用實體辦公室，創業者或中小型企業即可在雷格斯全球各地的網點享有辦公地址，客戶甚至可以委託雷格斯代辦工商註冊以開展業務。同時，雷格斯的服務人員將24/7負責接聽來電並轉接給客戶，以及檔案包裹的代收、寄存等服務。在升級的“虛擬辦公室”服務中，客戶甚至可以在全球3000餘個雷格斯的網點憑需租賃辦公，按天計費。
從網點選址來看，雷格斯商務中心多選擇核心商圈、CBD地區的甲級或超甲級寫字樓，租金水平相對較高，這一點在公司發展的早期階段尤為明顯。
眾所周知，地理位置決定租金水平，租金水平則區分了目標客群。因此，跨國企業分支部門、大型企業短期異地辦公、付費能力較強的中小公司和商務差旅人士等都是雷格斯商務中心的典型客戶。不過，隨著近些年服務式辦公與創業者的結合逐漸成為新的趨勢，IWG集團也拓展了聯合辦公空間產品線。
比如2015年收購的聯合辦公空間品牌SPACES，近兩年一直快速擴張。在2017年，SPACES新增56個網點，新增面積達17.4萬平方米，佔整個集團規模擴張約34%，僅次於雷格斯商務中心。
02
IWG集團的運營之道
——單點模型
IWG集團的商業模式並不複雜，一言以蔽之，便是“低價租地，高價轉租”。因此，無論是按照工位數量、辦公時長或規模計算，其主要收入均來自IWG集團所承租的空間及增值服務。
營收和利潤主要取決於兩大核心指標：辦公空間規模和出租率。
首先，辦公空間規模有兩個衡量指標：中心數量和工位數量。根據IWG集團財報資料統計，2005年辦公中心數量是670家，截止2017年已發展至3300箇中心，平均每年新開約200家辦公中心。而工位數量，在過去五個財年，則保持每年平均10%-20%以上的速度在增長。
適當擴張新中心之外，IWG集團每年也會戰略性關閉部分虧損或微盈利的中心，經愛分析測算，大概比例在1-3%不等。
除了絕對規模，IWG集團為了更好地服務差旅商務人士，先後在歐洲、亞洲、美洲等地區建立辦公空間，形成跨區域甚至全球範圍內的辦公地址網路。
在全球網點分佈上，美洲市場的營收，無論是絕對值還是百分比都是最高，英國市場由於相對飽和，增長勁頭偏弱。而亞太地區，經濟高速發展帶動辦公租賃市場繁榮，其營收佔比從2007年的9%一路發展至2017年的16%。
再看出租率。
經過在全球五大洲近30年的起伏經營，歷經數個經濟週期，IWG集團的出租率趨於穩定，其平均水平基本維持在70-80%之間。受靈活辦公的特質影響，其各辦公中心通常需要保持一定比例的空置率以適應不時之需。
根據IWG集團的統計口徑，成熟的辦公中心至少要有完整12個月以上的運營，觀察近五年其成熟中心的出租率情況，近兩年略有下滑，平均在74%左右，主要是受英國市場衰退的影響。
當年新開網點的出租率基本能保持在50%以上，甚至當年即可實現現金流為正。近三年新開網點的出租率較低，平均在35%-50%左右。一方面，近兩年收購或新開中心/工位數較多，擴張速度較快導致招商運營跟不上；另一方面，受整個全球辦公市場的影響略有震盪。
再從運營成本的角度來看。根據2017年財報披露，房租無疑是第一大固定成本，佔比約42%。除此外，人力成本、裝置的攤銷、損耗和其他設施及固定資產分佔14%、8%和15%。
根據愛分析測算，IWG集團2017年在全球一共有3200餘家辦公中心，員工平均總人數在8788人，其中77%均是中心的運營人員。相當於平均每個網點配備2.2名員工，對比2013年平均每家中心配備3.0人逐年下降。
如換算成工位數量，2017年IWG集團旗下辦公空間平均每個中心有約144個工位，相當於每1位運營人員可服務70個工位。
雖然，IWG集團一直強調經濟規模效應，通過擴張網點來攤銷總部成本。但是從實踐來看，近兩年平均網點配備人數維持在2.2人水平不變，人力成本的壓縮空間接近極致，現階段很難再進一步降低。
03
擴張伴隨風險
經濟環境影響收入利潤
在經濟光景不好的時候，辦公租賃市場往往也隨之疲軟。比如2008年的金融危機爆發後，全球經濟進入下行通道，IWG集團在2009年、2010年連續兩年營收倒退，低於前一年的水平。不過，通過一系列戰略性措施，諸如降低實際收費標準、縮減虧損的中心、大幅放緩新店擴張速度等，即使在財務表現最差的2010年，IWG集團仍有接近1%的淨利潤率。
但是，在20世紀初的網際網路泡沫中，IWG集團（當時還是雷格斯集團）卻損失慘重。公司2003年營收2.56億英鎊，僅2001年的一半水平。利潤率方面，更是從2001年-2004年連續四年為負數。公司不僅在2002年出售英國業務58%的控股權，而且在2003年，IWG集團（當時還是雷格斯集團）在美國直接申請破產保護，大幅削減辦公中心數量，隨後一直苦苦掙扎，直到2006年才徹底恢復。
除了巨集觀的市場環境收縮影響外，導致IWG集團（當時還是雷格斯集團）2001年-2004出現重大虧損也與此前公司擴張速度過快有很大關係。
在此之前，IWG集團（當時還是雷格斯集團）連續三年以超過50%的速度進行快速擴張，其中1999年更是接近100%。這樣連續多年的“細胞分裂式”擴張，無疑包含過多的運營風險。
加之，空間產品本身從投資、設計、裝修到對外出租，整個週期需要3-6個月，在應對市場變化時很難迅速調整。一旦遇上經濟危機或衰退，越激進的擴張步伐，越容易導致重大損失。
對於IWG集團，除去巨集觀經濟的風險，其最大的財務風險便是對成百上千個辦公中心的租期管理。通常情況下，IWG集團與業主簽訂的租賃合同時間會遠遠長於IWG集團與客戶簽訂的租期，中間的期限錯配存在一定風險。假如當地的房租水平出現大幅下滑，或空置率過高，都將給IWG集團帶去較大的現金流壓力。
因此，IWG集團在應對的解決方案裡，逐漸增大了與業主租約的靈活性。比如IWG集團擁有提前終止租約的權利、房租浮動，依據辦公中心的盈利情況而定等，從而避免波動性。
此外，人員流動性高也是行業痛點之一。根據IWG集團2014年財報披露，當年招募培訓員工共3500名，可是同期員工總數卻僅相對前一年增長不足400人，足見公司人員的流動率較高。
04
老師傅IWG集團 VS.青春風暴WeWork
作為老牌靈活辦公服務提供商，IWG集團算是啃哧啃哧幹了快三十年，但自1999年上市以來，市值最高時也未曾突破35億英鎊（約45億美元），當前市值21億英鎊（30億美元）。轉眼看WeWork，成立不過8年，目前在一級市場的估值早已突破200億美元，直奔350億美元。如此“貧富不均”，難免引發一系列的關注和思考。
更何況，IWG集團的辦公空間規模差不多是WeWork的五倍之多。
根據bloomberg媒體報道，WeWork2018年第一季度營收達到3.42億美元，同比增長110%。對比IWG集團2018年第一季度表現，營收在5.83億英鎊（約7.5億美元），同比增長不足1%。
雖然IWG集團和WeWork兩家公司在規模和營收上目前仍存有一定差距，但是WeWork的發展速度十分驚人，若按當前營收增速進行預測，WeWork將在2020年前超過IWG集團。
其實，兩家公司有很多相同點。比如都有完善的會員體系、提供整套的辦公解決方案，其租賃面積和租約都十分靈活，以及租金差是最核心的盈利模式等。
再來看不同點。
首先從客群入手，IWG集團從服務式辦公室起家，其最早、也是最多的產品是雷格斯商務中心。這類產品定位中高階市場，選址大多在核心CBD的甲級或超甲級寫字樓，單箇中心面積在500-1500平方米，共享面積相對較小，但人均辦公面積較大，平均在10平方米左右。
因此，在目標客群中，大型/成熟企業短期異地辦公、分支機構/辦事處臨時辦公、經常差旅的商務人士等都屬於典型代表。
雖然，近些年受聯合辦公熱潮影響，IWG集團也不斷推出新的產品線，其中以SPACES為典型代表。從產品形態來看，SPACES屬於聯合辦公空間，平均單箇中心面積3096平方米，遠遠大於傳統的雷格斯商務中心，共享空間的面積也更大。
但是正如前文所述，IWG集團接近95%的產品都是雷格斯商務中心，“船大難掉頭”的道理在此顯現無疑。
反觀WeWork，與IWG集團出生相差21歲，打骨子裡就不一樣。
作為聯合辦公空間的鼻祖，WeWork誕生於共享理念大發展的網際網路時代，最初服務中小創業者起家，包括網際網路、廣告傳媒、藝術、科技服務等都屬於重點行業。因此在物業選址上， WeWork更偏向於選擇地理位置接近核心商圈的一些老舊物業，然後通過裝修、改造建立更大規模的聯合辦公空間。
從產品線來看，除了針對中小規模企業的移動工位、專屬工位和私人辦公室外，WeWork在近些年也將目標客群瞄準更多僱員數量在500-1000人以上的大型公司。
比如IBM、Airbnb、Amazon等大型企業，他們將辦公樓整棟外包給 WeWork，由WeWork負責確保客戶能以最少的資金獲得最高的生產力。
客群定位的不同，更多源自整個辦公市場需求的變化。
在網際網路時代，人們更加認同平等、共享等理念。同時，大量自由職業者（freelancer）興起，根據麥肯錫的一份報告，2016 年底，美國和歐洲的自由職業者人數達到1.62億，佔勞動人口中的比例增至16%，而且這部分人以年輕人居多，從事藝術、媒體、網際網路等領域。
受網際網路文化思潮、自由職業者、工作組織變化等影響，辦公室需求也發生變化。比如，網際網路行業高節奏的發展對空間的需求變得更加靈活和多樣，員工之間需要更多的交流，方便相互引發創意，注重協作等，聯合辦公空間便是在這一大需求環境下應運而生。
雖然IWG集團在傳統服務式辦公室的領域已經頗有建樹，其成熟的品牌形象和廣泛的全球布點為其建立較強的競爭壁壘。但是，在面對新需求的競爭下，IWG集團的轉變顯得有些滯後，新品牌的建立也剛剛開始。
相比之下，WeWork的客群定位和文化理念更加年輕、網際網路化，也更適應新需求。WeWork在2018年第一季度營收同比增長110%的強勁勢頭很好地反映了這一點。
然後，從單點模型的角度來對比兩家公司。
WeWork的坪效高出IWG集團約60%以上。以2017年相關資料統計估算，WeWork 2017年整體營收約9億美元，空間面積約93萬平方米。經愛分析測算，WeWork每年每平方米貢獻的收入約968美元，而IWG這一數字僅為627美元。
從資料看，WeWork的空間產品，根據2017年媒體報道的資料計算，平均每個中心接近6500平方米的面積，差不多是IWG集團的4-5倍，而且仍有進一步擴大的趨勢。
相比雷格斯中心，WeWork建立的網點擁有更大規模的面積、更多的公共面積，將辦公空間的資源進一步開放利用，比如前臺、會議室、休息室、餐廳等。同時，利用空間設計、大資料等方式提高空間的利用效率。在不犧牲辦公體驗、為企業客戶節省辦公成本的同時，降低人均辦公面積，獲得更高的坪效。
以WeWork位於洛克菲勒中心附近的49號塔樓為例，在約1.7萬平方米的面積內擁有3500個工位，其人均辦公面積僅為4.9平方米，甚至不到雷格斯商務中心的一半。
此外，更大的面積也帶給WeWork更多的業態選擇。據媒體報道，位於曼哈頓的布魯克林海軍船塢（220,000平方英尺）即將成為WeWork最大的中心。該專案由WeWork、Rudin和BostonProperties合作開發，將擁有辦公、零售商店、餐廳、健身中心、活動空間，甚至專用渡輪碼頭。
最後，兩家公司在場景延伸能力方面差距明顯。
相比較IWG集團較為單一的業務場景，WeWork一直在不斷創新。除了辦公空間這一大類場景，WeWork還在嘗試其他空間場景，包括宿舍式住房WeLive、健身房Rise、和社群教育WeWork Labs計劃，以及私立小學WeGrow等。
甚至，WeWork不再侷限於專案運營階段，並開始探索房地產投資和開發等上游產業。由WeWork和私募股權公司羅納集團（Rhône Group）合資成立的地產基金WeWork Property Investors已先後完成兩大宗交易，分別是8.5億美元收購紐約第五大道上的羅德與泰勒百貨公司大樓（Lord＆Taylor）和5.8億英鎊（7.7億美元）收購倫敦的德文郡（Devonshire Square）廣場。
05
對國內聯合辦公行業的借鑑
相比國外市場的步步演進，國內的聯合辦公算是一個很年輕的行業，大多數的空間成立於2013年之後。
由於本地化的聯合辦公空間/眾創空間進入門檻不高，加之“雙創”熱潮和政府支援下，大量的辦公空間由此設立。但是落地運營，聯合辦公的本質仍是地產經濟，腳踏實地是穩步前進的運營基礎。
今年上半年在資本的推助下，不少聯合辦公空間進入快速擴張階段。但是，借鑑IWG集團在2000年網際網路泡沫時期的教訓，國內的聯合辦公空間應當時刻警惕擴張速度，一旦經濟環境發生變化，哪怕波動，都可能會引發巨大現金流壓力，甚至破產。
而從企業立足資本市場的角度看，WeWork是很好的學習榜樣。不斷擴大專案運營的空間面積，從單一的辦公業態擴充套件至綜合的商業生態。同時，從專案運營階段走向上游的專案開發階段。比如納什空間，其鳥巢旗艦中心佔地約1.4萬平方米，混合了商業辦公、零售、餐飲、健身中心、休息區等綜合業態。