中通崛起必有祕笈值得其他快遞企業學習之處
投資要點
兩大特性決定了電商快遞企業的成本領先戰略更優。與追求時效和安全的商務快遞不同，電商客戶對快遞服務需求並無差異，但對成本卻極為敏感。（電商中的特殊細分需求，如貨物價值量較高的商品或易腐、易碎等商品的快遞需求，可能是例外）。
加盟制快遞為何天然具有成本優勢：加盟制快遞總部通過面單制度、統一的標準化運營制度、嚴格的考核與淘汰制度昇華了各行各業普遍存在的加盟制。
加盟制快遞天然具有成本優勢的原因：1）擴張低成本；2）電商紅利期，加盟制快遞如魚得水，量的高增長帶來了明顯的規模效應；3）運營層面，自負盈虧，幾乎無代理成本；4）網路自我更新，適者生存，不適者淘汰，成本和競爭的文化深入人心，帶來全網超高效率與超低成本；5）合理規避外部社會成本。
加盟制快遞，成本控制與品質提升同步進行。儘管加盟制快遞存在潛在的管理風險，但優秀的企業總是不斷地通過利益分配再平衡、組織架構優化、資訊化和管理技術提升等手段提升管理效率，提高全網路的穩定性和利益平衡，促進網路的長期健康發展。
中通的發展史證明電商快遞成本領先戰略的正確。快遞過去幾年的經營結果證明，成本控制的中通快遞持續搶佔市場份額，已經形成了“成本低—份額提升—進一步攤低成本”的良性迴圈。
中通成功三要素：產能建設、網路平衡、分享成長。1）產能建設，熟人經濟擴網路，超前佈局省際班車，超前自購土地建設現代化轉運中心；2）網路平衡，首推有償派費、欠發達地區中轉補貼；3）分享成長：加盟商入股公司、員工持股大車隊及管理層股權激勵等。
轉運成本鑄就電商快遞龍頭核心優勢。電商快遞和商務快遞成本差異巨大，但這是公司戰略不同、目標市場差異造成的。電商快遞之間的對比，轉運成本是競爭優勢的核心。通過產能建設和網路平衡管理，中通轉運成本始終低於行業。以中通為代表的電商快遞企業走的是成本領先戰略，隨著份額提升—成本下降的正迴圈形成，網路的不斷壯大，資本優勢的積累，資訊化技術的應用同時提高了服務的穩定性和品質。
電商快遞空間依然很大，成本領先者終將勝出。通過分析電商發展趨勢，假設8年後網購滲透率達30%，電商快遞將有3倍（200%增長）空間，年複合增長約15%。相比美、日快遞市場的寡頭壟斷結構，中國快遞市場集中度仍有提升空間，轉運環節規模效應仍有提升空間，通達系快遞公司的激烈競爭還未結束。成本領先戰略仍是電商快遞最有效的戰略，成本領先者，有望獲得更大的市場份額。
1、波特三大基本戰略的啟示：電商快遞企業更適用於成本領先戰略
被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾.波特為商界人士提供了三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。
1、成本領先戰略更關注有形指標
成本領先往往是激烈市場競爭倒逼的結果；成本領先的護城河是一套系統，標準化，可複製，可通過觀察產品價格、市場份額、利潤率等有形指標觀察戰略執行效果。
成本領先戰略往往在規模效應明顯的大眾市場中形成，因為成本與規模會共振形成正迴圈（成本低——規模增長更快——進一步降低成本）。
2、差異化戰略來自品牌、資源等
差異化戰略成功的企業享有奇高估值溢價；差異化的護城河在品牌、研發等方面，品牌和研發的壁壘比較難弄清。形成差異化的路徑中具備較大不確定性，需要研究目標市場潛在規模，研發投入的有效性。如何從執行差異化戰略的企業中選擇標的，經驗上，買最成熟的企業或品牌是犯錯概率最小的選擇。
但無論執行成本領先戰略還是差異化戰略，在特點階段傾注全力做一個目標市場是關鍵——任何企業都有邊界。
3、電商快遞企業更適用於成本領先戰略
兩大特性決定了電商快遞企業的成本領先戰略更優（電商中的特殊細分需求，如貨物價值量較高的商品或易腐、易碎等商品的快遞需求，可能是例外）：
1.電商為主的需求的無差異性
快遞業務量中80%來自電商平臺，這類客戶對快遞增值服務並無需求。“不丟件，能送到就行”。
2.B端客戶對成本的極度敏感
電商快遞的客戶並不是終端消費者，而是電商平臺上發貨的商家，由於包郵政策的普遍存在，快遞運費是商家的運營成本之一，不能轉嫁給終端消費者，因此價格越低越好。而商務快遞最大的不同是終端企業客戶對時效、安全的要求遠遠高於對價格的要求。
電商快遞的標準化服務特性決定了其成本領先的戰略。而當前順豐打造綜合物流服務平臺，多元化的發展（規模效益弱）決定了其必須選擇差異化戰略。
民營快遞最早轉直營的是順豐。1993年，王衛在廣東順德創辦順豐速運公司，採用加盟制，但由於當時的加盟制與順豐強調體驗和品牌的文化格格不入，2002年，順豐邁出加盟轉為直營的步伐，王衛採取的是全面收購，將加盟商轉為享有高待遇的職業經理人。2008年，耗時達6年，順豐完成了由加盟到直營的轉化。直營使得順豐的管理標準化、資訊化、機械化程度大大提高，整體服務質量迅速提高，成為中國民營快遞中響亮的品牌。品牌地位穩固後，順豐開始購買飛機，成立航空公司，按照高階服務提供商的路線不斷髮展。相對於當時快遞行業普遍採用的加盟制模式，順豐執行了差異化競爭戰略，在中國經濟高速增長的時期，獲得了高階快遞市場的相對壟斷地位。當前，順豐在鞏固高階商務快遞相對壟斷地位的同時，在經濟件、重貨、冷運、合同物流、國際件和同城配等細分領域的試水並重金打造鄂州航空樞紐，依然在執行差異化的競爭戰略。中國B2C快遞發展水平較高，但B2B的企業物流仍處於低效狀態，發展空間大，順豐提出的綜合物流解決方案順應了時代的發展要求。
本報告視角主要針對電商快遞，順豐的相對高成本是其差異化戰略的結果，本文分析其成本僅作參考，而不是直接與電商快遞對比。
4、加盟制快遞為何天然具有成本優勢
1.加盟制存在於各個行業
加盟制是網路型商業機構的一種常見的組織形式，在餐飲、教育、酒店等行業非常普遍。它有以下典型特徵——
1）幾乎零成本的網路擴張，迅速擴大品牌影響力，2）分散各類風險和規避外部成本，3）各加盟商獨立核算，追求自身利益最大化帶來全網的最高效。
2.快遞行業進一步昇華了加盟制
快遞的網路與酒店、餐飲等的網路有一個顯著區別：網路的各個環節一環扣一環，單個網點的效率高低會影響全網體驗，網點之間互相影響。快遞某一個網點癱瘓，這個網點發往全國和全國發往這裡的快件都會停擺；而餐飲、酒店等一個單體癱瘓，並不會影響其他網點的經營。這個特點使得快遞加盟制對網路控制力和穩定性要求更高。
加盟制快遞發展過程中，在傳統的加盟制基礎上，增加了一些特有的制度：1）面單制度，2）統一的標準化運營制度，3）嚴格的考核與淘汰制度，這才使得快遞的加盟網路比其他商業系統發展的更快、更穩定。
儘管加盟模式下快遞總部與加盟商之間不存在股權關係，但是這並不意味著總部與收派件端加盟商之間只是鬆散的業務委託關係。
相反，加盟制快遞總部通過面單制度、統一的標準化運營制度、嚴格的考核與淘汰制度這三大支柱對整個網路實現了強有力的控制，從而能夠在很大程度上保障網路的高效性和統一性。
1）面單制度
快遞總部對全網實施控制的第一個支柱是面單。面單如同金融體系中的“貨幣”，從快件的承攬、運輸到分派都必須依託面單來實現；快遞總部則扮演著“中央銀行”的角色，通過面單發行的絕對控制，規制各個加盟商的行為。
2）統一的標準化運營制度
快遞網路是一個整體，一環扣一環，單個網點動盪會影響全網。因此必須由總部建立標準化運營制度，由總部統一安排管理。
總部推行的統一流程和管理，規範了加盟商的大部分動作。另外，轉運中心的設立，對管控區域內加盟商、降低加盟商運輸成本、集散快件形成規模效應起到了至關重要的作用。
並且，總部以無償或者很低的價格提供給終端加盟商一套統一的IT系統。這樣一來，雖然加盟網點掌握在個體老闆手裡，但關鍵節點（人事、財務、流程）仍有總部掌握。
3）嚴格的考核與淘汰制度
快遞總部對全網實施控制的第三個支柱是嚴格的考核與淘汰制度。總部與加盟商的加盟合同一般是一年一簽，簽訂合同後總部會對加盟商的日常運營進行定期考核。如果連續多月被預警，整改後也仍然達不到要求的將會被總部淘汰（終止加盟關係或者調整經營區域）。通過嚴格的考核與淘汰制度，總部保證了對加盟商的控制力。所以相比前面幾年，加盟制快遞在響應速度和服務質量上都已經有明顯的進步。
另一方面，經營管理能力不強的網點老闆，由於不能賺錢，也會自動推出經營，這種自我淘汰機制使得網點的經營管理者能力不斷提高。
加盟制快遞天然具有成本優勢
1）擴張低成本
加盟模式以其幾乎為零的邊際擴張成本成功解決了電商市場爆發的背景下快遞企業網路快速擴張的問題。這一勢能已經形成，未來最大程度享受電商紅利的仍將是加盟制快遞。
2）電商紅利期，加盟制快遞如魚得水，量的高增長帶來了明顯的規模效應
從業務擴張的新增資本投入來看，快遞總部由於網點增加、業務量增長而產生的邊際擴張成本實際上是很低的。
一方面，網點數量的擴張不需要快遞總部的直接資本投入，而是由加盟商全部承擔。
另一方面，業務量的增長也不會讓總部產生高額的資本開支，幹線運輸需求的提升可以通過外包運輸得到解決。隨著業務量的高速增長，邊際運輸成本和邊際轉運中心操作成本會出現明顯的降低，帶動平均成本下降。（近幾年幹線成本下降明顯）
3）運營層面，自負盈虧，無代理成本
通達系快遞全國劃分為3000個左右加盟商，相當於3000個區域單元都有自負盈虧的個體經營者，這使得通達系全網的每一個末端都將降成本做到極致。從末端來看，加盟商本身自負盈虧，並將經營目標再次分解給下一個層級，因此在運輸工具載運率、快遞員攬收和配送效率等方面明顯佔優，同時加盟商管理半徑較小，管理上的“跑冒滴漏”能得到有效控制。
4）網路自我更新，適者生存，不適者淘汰，成本和競爭的文化深入人心，帶來全網超高效率與超低成本。
從加盟商來看：加盟制快遞得以保證全網效率與成本的最優配置，根本原因在於網路中的每一個參與者均追求自身利益最大化。
一方面，快遞總部的利益與加盟商的根本利益是相一致的，總部與加盟商追求利潤最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升業務量和收入（例如開拓客戶）和控制成本（提高收派環節運作效率）的舉措也是有益於總部和整個快遞網路的，這是“看不見的手”。
從總部來看：通達系產品服務同質化，逼迫大家只能走成本領先一條路，但凡一個階段成本不如競爭對手，馬上就能看到明顯的份額下降。因此成本管控以及由此帶來的規模增加，成為通達系總部管理決策的最重要的目標函式。在激烈競爭的環節中，適者生存不適者淘汰，剩下的快遞加盟商和快遞總部都是“沙漠之花”。落後者或需要彎道超車者，想盡一切辦法改變現狀。
5）合理規避外部社會成本
加盟制快遞的末端都是個體戶，一般而言，在稅收、人工社保、環保、安全等方面的成本投入顯著低於規範運營的上市公司。就以最近的社保“費改稅”為例，靜態測算的成本增加順豐明顯高於通達系。
5、加盟制快遞，成本控制與品質提升同步進行
快遞加盟體系的潛在風險
1）總部管理半徑有限，政令不通暢。
2）網路不平衡不穩定：加盟系最大的弱點是當行業不景氣、利益分配不均等原因造成盈利困難的時候，單個加盟網點會動盪從而影響全網穩定性。
3）總部和加盟商利益目標不一致，總部注重長遠利益（品質、投資），加盟商注重短期盈利，因此很多時候總部希望加盟商增加投資增加全網效率，但單個加盟商不情願加大資本開支。
優秀的加盟制企業總是不斷的通過各種方式提升管理效率，提高網路利益平衡、穩定性，及網路的長期發展。
從加盟制發展史來看，優秀的總部通過以下方式提高效率、平衡網路——
1）打造利益分配公平均衡的機制。如邊遠地區、一線城市派費補貼，不同地區的派費平衡。
2）組織架構的優化。加盟體制組織架構的優化。最重要的改革是削藩減少層級，圓通和韻達通過強力收購，中通通過換股收購使得大加盟商成為中通的股東。完成了總部對轉運中心的控制。申通今年開始加快收購收轉運中心，有利於總部對幹線網路繼續投資。
3）提升資訊化運營和管理技術。資訊化技術為總部標準化運營提供很大幫助，實現了運營和監管兩大職能。快遞的資訊化技術包含以下兩個層面：
總部層面：車輛管理、路由設計、自動化分揀
加盟商和終端層面：面單和電子面單系統、訂單管理、手持裝置、快遞員人事管理、加盟商財務管理等。
各家快遞公司之間運營能力的差異，往往很大程度上與上面的資訊化技術的某幾項相關。
通過以上努力，加盟制雖然是以成本最低為導向，但龍頭公司的服務品質並未下降，反而隨著業務量的提升越來越好，過去幾年有效申訴率不斷降低。
6、中通的發展史證明電商快遞成本領先戰略的正確
快遞過去幾年的經營結果證明，成本控制優秀的中通快遞持續搶佔市場份額，並穩居行業業務量規模第一名，已經形成了“成本低——份額提升——進一步攤低成本”的良性迴圈。
2、中通成功三要素：產能建設、網路平衡、分享成長
（本章內容參考《快遞中國》，朱曉軍、楊麗萍，重慶出版社）
中通是通達系中成立最晚的，從初期業務量只有申通的十分之一，到現在的行業份額最大，中通的發展歷程中產能建設、網路平衡、分享成長是其成功的核心要素，它體現了企業文化和管理層胸懷，它帶來“業務量不斷增長——成本不斷降低——業務量進一步增長”的良性迴圈。可以說，成本領先是中通管理智慧的結果。
1、產能建設：熟人經濟擴網路，超前佈局省際班車、轉運中心土地
早期“熟人經濟”和對網點大力幫扶助力中通快速做大網路
中通快遞2002年成立，是通達系中最晚成立的，三個創始人賴梅鬆、賴建法、商學兵都是桐廬縣歌舞鄉的同鄉好友。
中通初期學習申通的加盟制實現了網路的快速擴張，親戚朋友、同鄉是加盟商的主要來源。加盟費從同行的兩三千降至1000元。
前期，中通業務量小，賴梅鬆對不景氣的網點幫扶、指導、入股。那幾年，下邊的公司或網點做不下去了，賴梅鬆就採取注資入股的辦法，北京、武漢、天津、大連、杭州、蘇州等十幾家公司都有了他的股份。
實在經營不下去的，賴梅鬆幫忙找人接盤。網點轉讓時，價格若低於投資額，賴梅鬆也會補貼買家，讓買賣兩家都有賺，中通網點的品牌和價值因此不斷提升。
1.超前佈局省際班車
2005年，中通三大區域網路趨於成熟——以上海為中心的華東地區，由總部掌管；以北京為中心的華北地區，主戰場是華北與東北，由陳加海經營；以廣州為中心的華南地區，主戰場是珠三角地區，由吳傳龍經營。華東、華南和華北三大區域內已開通網路班車，實現“當日達”和“次日達”。可是，三大區域之間不通班車，長線運輸主要依靠鐵路與航空。
2005年，當時的申通、圓通均沒有開通省際班車。賴梅鬆決定首先開通跨區省際班車，他認為省際班車將會成為新的增長點：省際班車相比於航空更加便宜且可以運送一些如化妝品之類的航空禁運品，相比於鐵路，限制更少。省級班車可以保證時效，並且提高速度。綜合來看省際班車可以大大降低運輸成本，降低價格，提升業務量。2005年，中通開通省際班車，先開通的線路是杭州到北京、杭州到廣州這兩條線。
省際班車開通後兩個月，中通的業務量快速增長、利潤大幅度上升。其他幾家公司意識到開通省際班車的重要意義，也相繼開通，但中通的線路比同期競爭對手多。
為了加強車輛的管控，中通隨後為所有車輛安裝了GPS系統，將原來的車輛外包，改為自己投資買車。在隨後的幾年裡，中通的省際班車覆蓋了全國31個省市自治區，省際班車的開通為中通的發展壯大起到極其關鍵的作用。2005年年底，中通全網實現每天收件七八萬票，比前一年增長60%，2006年1月19日，中通快遞進入“中國快遞行業十大影響力品牌”。
2.大膽購入轉運中心土地
2003年之前，加盟制快遞企業還沒有轉運中心，2003年，韻達的加盟商與總部由於利益分配不均造成的衝突使其意識到建立轉運中心的重要性：一是可以就近管理區域內加盟商，二是轉運中心可以加快對加盟商的資金回籠，避免加盟商拖欠總部面單費。於是隨著韻達最早建立無錫、杭州2個轉運中心，這一模式漸漸流行起來，但這些轉運中心的土地多是租賃，條件也很簡陋。
2009年，賴梅鬆在董事會提出投資1.2億元建新基地的設想，經過前期投入3000萬元，和股東籌資，最終，2011年公司遷入青浦新基地，新基地佔地50畝，建築面積3萬多平方米，集辦公、分撥、倉儲、生活於一體。當年9月6日，中通快遞全網路日快件量達到1013881件，突破百萬大關，成為用最短時間跨入我國快遞行業“百萬俱樂部”的企業。
此後，中通在加盟制快遞同行中自持土地面積及轉運中心規模最大，成為其成本低於同行的重要原因之一。
2、網路平衡：首推有償派費、欠發達地區中轉補貼
1.有償派費、二級中轉補貼體現了管理層對網路平衡的前瞻性
早期，加盟制快遞派件是無償的，即“派費互免”。比如快遞從杭州發往溫州，杭州網點只支付給總部面單費和運費，溫州網點則要無償派送。
2007年，中通全國網路大會，業內第一個提出了“有償派送”的方案。該方案遭到了北京中通的陳家海和廣東中通的吳傳龍為代表的收件大戶的反對，因為會增加他們很大一塊成本。賴梅鬆帶這幾個大區老總去偏遠地區考察，讓他們充分認識了網路平衡的重要。加盟制企業最關鍵的就是利益分配問題，沒有派費，這個利潤分配就不合理。不合理的話，網路就不穩定。
考察之後，大加盟商接受了“有償派費”。賴梅鬆對有償派費進行了細化，將全網劃分為ABCD四個派費等級，根據不同地區確定不同的派費標準，原則是越是偏遠的地區派費越高，以支援欠發達地區的發展，提高了網路末端派送的服務質量。比如，西藏的派費標準是每票4元，新疆的烏魯木齊是2.5元，烏魯木齊之外3元，華東地區是1.5元。
現在，派費已經成為通達系調節網路的重要工具。
2009年，中通業內首次面單提價，繼續引導加盟商更加看重網路長遠利益。近兩年的“雙十一”，中通也引領了派費和幹線運輸費旺季調價，以保證更優質的服務。
2.二級中轉補貼讓欠發達地區跟上發展步伐
中通實行有償派費後，緊接著推行對欠發達地區二級中轉補貼。有償派費和二級中轉補貼的實施，大大提升了欠發達地區的運營水平，末端的積極性上來了，服務質量和快遞的時效也都提高了。客戶越來越多的選擇中通。
有償派費和二級中轉補貼政策平衡了全網的利益分配，提升了全網整體的運營能力，從而中通得以迅速發展。2008年，中通下屬規模性加盟網點達到1550個，成為服務覆蓋面最廣的民營快遞公司之一；業務量也迅速增加，日均快件量升為18萬件。2014年，中通成為除EMS之外，網路最大的快遞企業，在全國的2860個縣中，中通在2700個縣擁有網點；在全國的4萬多個鄉鎮中，中通在2萬個鄉鎮建立了網點。按照網路的廣度，中通做到了民營快遞第一。
3、分享成長：加盟商入股公司、員工持股大車隊
1.“另類直營”妥善解決大加盟商
2008年，圓通、韻達等企業開始對轉運中心進行直營化，他們採取的是直接現金收購加盟商股權或者乾脆另外成立新的直營轉運中心直接架空原有加盟商。在這過程中，發生了總部和加盟商的激烈衝突，付出了較大的代價。
2010年，中通開創性地以股份置換實現加盟轉直營。賴梅鬆出讓自己的20%的管理股，並對幾個股東，包括他自己持有的股份進行壓縮，共計拿出45%股份，用於收購華南、華北、華中等地的分公司。中通股份評估後：總部佔55%，廣東和北京共佔30%；其他各省區佔15%。在總部所佔股份中包含著華東地區的股份。2007年，中通就完成對杭州、溫州、寧波、無錫等地的加盟改直營；2008年，完成了對南京的加盟改直營，完成了對常州、太原、合肥的參股直營。
北京和廣東兩個大區的股份分配歷時最長，此時北京中通有4位股東，除了賴梅鬆和陳加海外又加入了兩位股東。董事會決定給北京中通15.5%的股份。2011年上半年，陳加海擬轉讓其持有的北京中通的股份，他對北京中通估值為1億元。賴梅鬆和其餘兩位股東各出價3500萬元買下了陳加海手裡的股份。北京中通最終於2011年秋季併入了總部，不過由於其他區域件量增長更快，股份評估跌到了12.5%。
2010年年底，廣東中通以14.5%的股份進入總部。這時，湖北、四川、江西、陝西、長春、瀋陽、天津等地的公司都已併入總部。第一個並進總部來的是湖北中通。在中通的業務總量中，湖北中通所佔份額較小，評估為2%的股份。
2.讓員工入股幹線車隊，分享企業成長
2012年5月，賴梅鬆又推出員工投資車隊的新政，讓他們充分享受中通發展的紅利。
在快遞公司，網路班車由於載運率很高，是一門利潤豐厚的生意。在“三通一達”，這類車或是老闆自己的，或是外包的，形成了一定的利益輸送。
賴梅鬆提出把外包的車辭退，讓本公司的員工投資車隊，按利潤分紅。這樣一來，公司從上到下，從大區老總到普通員工都可以投資車隊，每年分得可觀利潤，普通員工工資之外，充分分享了企業的成長，公司的凝聚力也越來越強。
4、引入優秀戰略投資者實行現代管理制度
2013年年初，紅杉資本以購買老股的形式入股中通，引起業內轟動。紅杉資本中國基金董事、總經理劉星說，“三通一達的運作模式差不多，誰能走得更遠，取決於領導者的風格。紅杉最後選擇了中通，除了欣賞賴梅鬆的為人，另一個重要的原因是，中通網路的平衡做得很好。”
2018年5月29日，阿里巴巴聯手菜鳥向中通快遞投資13.8億美元，持股約10%，雙方將圍繞面向新零售的快遞、末端、倉配、跨境等物流服務展開全方位合作，並在智慧物流方面進一步提升數字化、線上化、智慧化水平。
5、小結：管理層智慧帶來公司的持續成本和網路優勢
可以看到無論是在有償派費還是偏遠地區補貼，亦或是直營化，中通創始人賴梅鬆都體現出了極大的管理智慧。一方面表現在其敢於突破，敢於創新，使得公司在“三通一達”中作為最後一個進入快遞領域的公司，卻搶下了地盤並生存下來。另一方面，賴梅鬆的管理體現了大局觀，做出決策的出發點永遠是公司的長遠健康發展。另外大比例讓出自己的股份，讓加盟商持股的方式來進行直營，讓員工持股幹線車隊，也顯示出了他分享成長的公司治理理念。
3、全流程分析龍頭企業的成本優勢
1、電商快遞與商務快遞，目標市場不同使成本差異巨大
加盟制電商快遞和直營快遞成本差異巨大，但這是公司戰略不同、目標市場差異造成的。
高階商務客戶對快遞服務有以下需求：1）實時上門取件；2）配送時效越快越好；3）安全性，決不能丟失破損。
這導致順豐：1）快遞員顯著多於通達系，從而滿足實時上門和儘快派送；2）轉運中心顯著多於通達系，增加直跑線路，減少幹線時間；3）幹線車輛載運率顯著低於通達系，滿足高頻次發車；4）擁有國內最大的全貨機機隊，以保證時效性。
結果是：1）件均人工成本（收派件）高；2）件均轉運中心成本高；3）件均運輸成本高；4）件均折舊攤銷高。
以下量化分析，這一部分模擬所有快遞公司全網成本，全流程對比電商快遞與商務快遞成本。
假設：
單件總成本=單件營業成本+單件銷售管理費用
加盟制企業單件總成本（模擬）=攬件費（模擬）+面單費（公告）+支線中轉費（模擬）+幹線中轉費（公告）+派費（模擬/公告）+銷售管理費（公告）+加盟商利潤（模擬）
順豐單件總成本=攬件費（模擬）+中轉費（公告）+銷售管理費（公告）+派費（模擬）
1.按快遞流程分析成本：過去幾年中轉環節規模效應明顯
電商快遞過去幾年幹線、全流程成本均隨著業務量明顯下降，表現出明顯的規模效應。
但商務快遞市場差異化、個性化較強，單件成本隨規模下降不明顯。
2.按快遞要素分析成本：人工成本是最大成本
快遞作為勞動密集型行業，人工成本是最大的部分。順豐人工成本絕對值高於通達系快遞公司，但通達系人工成本佔總成本比例遠超順豐。
順豐由於需要保證更高的時效和更好的客戶體驗，所以單人的處理量不能太多，單位人工成本較高。並且順豐由於時效性要求，設定的轉運中心數量較多，自動化裝置集中處理的規模效應仍有待於提升。
加盟制快遞方面，人工成本差距不大，說明目前為止快遞的管理差異主要體現在人工以外的要素。近五年，通達系快遞公司運輸成本和轉運中心折舊、攤銷、租賃成本下降明顯，整體受益於規模效應的提升。
中通的單位折舊攤銷租賃成本低於同行，這與其早年前瞻性購入大量土地、較早實行幹線自營有關。
3.單件銷售管理費用：加盟制快遞成本較低
我們把加盟商利潤作為全網管理成本的一部分來比較各家公司全網單件管理成本，加盟制的組織架構和管理模式帶來了較低的管理成本。
4.小結：電商快遞成本領先於商務快遞，但不可直接對比
順豐為代表的商務快遞是典型的差異化競爭，其高成本是為其高階需求市場服務的，成本差異來自於：1）攬件端頻次高、體驗好；2）轉運環節中轉中心多、車輛發車頻率高；3）派送環節派送頻次高，單人派送件數較少。以上這些都是為使其提供高品質服務。
順豐與電商快遞的目標市場不同造成了模式、成本不同，不可以直接對比。近5年電商快遞的爆發式增長，給加盟制快遞企業帶來明顯的非人工成本的降低，中通受益於早期的土地和車輛投資，非人工成本明顯低於同行。
2、電商快遞之間的對比，轉運成本是競爭優勢的核心
1.幹線運輸和中轉成本：中通始終是行業比較低的
單從運輸成本來看，中通始終比行業低，這與其運輸車隊市場化管理有關，並且，在2016年，其他公司運輸成本在上升的時候，中通的運輸成本仍在持續下降，這與其在2016年大規模將幹線車輛由9.6米車升級為17.5米大車有關，此舉提高了幹線運輸的集約性。
韻達、中通、圓通運輸成本均有不同幅度的下降，主要原因在於幹線車輛自營化比例提升、優化路由卡車利用率提高。例如韻達2013-2015年間通過採用大車運輸、路由優化、網點自跑等方式將幹線運輸線路從4500餘條調整至3900餘條，平均裝載率由69%提升至83%，單件運輸成本由1.9元下降至1.2元。通達系的車輛秉承“裝滿再發車”的策略，因此載運率普遍達到90%以上。
公司財報披露的官方資料更能直觀地看出各企業幹線成本之間的差異，幹線成本的高低與各家公司的業務量份額或增速呈現非常明顯的負相關性。可比口徑下，中通始終保持幹線成本最低，這也使得其不斷保持在同業間的競爭優勢。
（由於申通截止2018年上半年有一半轉運中心不在上市公司，但業務量統計在上市公司，因此口徑不可比，後續比較不納入。）
轉運中心成本方面，中通早年前瞻性購入大量土地，建設自動化分揀中心，早於同行構築了行業低分揀成本。
圖表26顯示，中通在資本開支方面很早起就投入了土地、房屋、裝置、車輛等，覆蓋了快遞網路的核心要素，體現了其資本投入的前瞻性和精確性。
2.人工相關成本差距不大
從各個公司單件人工成本和人均效能來看，人力密集型的通達系差距不大，說明人力資源目前並不是各個公司之間拉開差距的關鍵點，未來優秀的公司可在技術手段替代人力上下功夫。
目前，各快遞公司單件全網人力成本大約在3元左右，過去5年約下降10%到20%。這些人工成本中，派件環節佔比約55%，轉運環節佔比10%，攬件環節佔比35%。
3.網路平衡性
從各家公司的一級加盟商數量來看，中通明顯領先，說明其網路層級少，中間環節更少，網路切割更細，單個加盟商的體量不太大，這會使得網路平衡更容易優化。
從轉運中心角度看，較高的自營比例有助於實施全面的產能建設、裝置更新，提升網路效率，避免部分中心缺少投資導致的網路處理量出現短板。
加盟制快遞總部的主要客戶是快遞加盟商，前五大客戶收入佔比反映大加盟商在網路中的影響力。一般而言，加盟商集中度越低，總部對網路的控制力越強，總部實現網路平衡的調控越明顯。早年多數快遞公司的“削藩行動”主要是為了降低大加盟商在網路中影響力。
3、成本優勢慢慢轉化為品質優勢
以中通為代表的電商快遞龍頭企業走的是成本領先戰略，隨著份額提升—成本下降的正迴圈形成，網路的不斷壯大、資本優勢的積累，資訊化技術的應用提高了服務的穩定性和品質。
2017年，郵政局公佈的總體滿意度排名，中通位列第三，前兩名順豐、EMS均是直營商務快遞。
另外，從單件收入可比口徑來看，除了圓通由於航空件的因素，中通是單件收入最高的，也體現了其有一定的品牌溢價。
4、電商快遞空間依然很大，成本領先者終將勝出
通達系產品服務相對同質化，收入端差異較小、價格競爭激烈，但電商快遞的市場空間依然很大，使得電商快遞依然需要執行成本領先戰略，通過成本下降—份額擴大—規模效應更一步降低成本—更大的市場份額這一正迴圈，在行業分化階段脫穎而出進而勝出。
成本管控成為通達系管理決策的最重要的目標，網路中的每一個參與者均追求自身利益最大化，從而帶來全網超高效率與超低成本。
我們認為電商快遞行業規模效應仍有提升空間，通過線路優化、車輛組織模式改進、分揀中心挖潛等手段帶來單件成本進一步下降，我們估算分揀+運輸成本極限為0.6元/件。
將社會消費品零售總額按品類進行分拆，我們認為除去汽車、石油等短期難以電商化，或即使電商化也無法被快遞運輸的消費品，剩下的產品佔比則為電商滲透率的理論上限，即50%以上。
假設未來8年社零商品總額複合增速為7%，2025年50%的社零商品為網購，由此計算，2025年網購商品金額為28.1萬億元，較2017年增長412%，摺合未來8年網購的複合增速為22.6%。假設未來8年社零商品總額複合增速為7%，2025年30%的社零商品為網購，由此計算，2025年網購商品金額為16.4萬億元，較2017年增長207%，摺合未來8年網購的複合增速為15.1%。我們預計快遞業務量增速與網購金額增速基本保持一致。
因此，快遞行業仍將保持較快增長，通達系快遞公司的激烈競爭還遠未結束，成本領先戰略仍是電商快遞最有效的戰略，未來持續專注降低幹線中轉成本以及通過網路管理和平衡降低加盟商成本的公司仍將大概率持續跑贏行業，獲得更大的市場份額。
目前通達系尤其是中通、韻達已實現服務提升-份額擴大-成本下降的正迴圈，服務品質與高階品牌差距逐漸縮小。圓通、申通過去幾年稍微落後，但慢慢重新回到成本領先戰略的路上，效果明顯。百世以低價獲得市場份額，並帶來成本進一步降低，取得了一定效果，但其成本離行業前三名仍有較大差距，而受多元化業務拖累以及合併報表下連年的虧損，快遞業務份額持續擴張出現了瓶頸。
參照美國和日本的發展歷程，快遞行業在充分競爭後，倖存者均僅有3家，處於寡頭壟斷狀態。中國快遞行業也走在市場集中度進一步提升的路上，我們認為，在電商快遞領域，成本領先者終將勝出。我們預期2025之前，電商快遞行業仍有3倍空間（200%的增長），而疊加市場份額的增長，龍頭公司的空間更大。
