柳傳志：高科技產業化，我的三點體會

摘要： 編者按：本文轉自聯想控股微空間，ID：LEGEND_HOLDINGS。 導語：“一個科技企業好比是一串珍珠項鍊，科技研發可能是其中最大、最耀眼的一顆珍珠，但它必須由其他珍珠輔助，就是資金、人力資源、生產供應、銷售等等，而企業家則是串起這些珍珠的那根線”。近日，聯想控股...

●舉個例子：

1994年，聯想品牌的電腦佔中國市場份額不到0.6%，此後才一年年漲起來，到1997年成為中國市場佔有率第一。其實聯想在做自主品牌電腦的時候，第一個遇到的問題就是我們的電腦賣不出去，賣不出去的原因就是成本太高。所以怎麼降低成本是我們面臨的第一個問題。

那麼當年聯想電腦價錢貴在哪兒了呢？貴在了我們的庫存時間太長。電腦行業發展極快，每個部件的價格都在發生快速的變化，庫存時間一長就會發生大的問題，比如說96年7月，電腦的一個儲存器中每一個晶片大概價格高到16美元，到了9月突然就跌到2塊多美元。如果在七月份我們買來這些元件做的電腦沒有及時賣出去，兩個月後僅儲存器的價格，就能差將近200美元，而電腦又是那麼多部件組成的。我們把這個事研究透了，就採取了十項措施，包括“小步快跑”等等，終於把這個問題比較好地解決了，所以在那一兩年，聯想電腦的市場份額就有了顯著的變化。

之後就是通過創新打造聯想品牌。當年的實際情況，與外國品牌正面對抗肯定打不過人家，因此我們就集中力量，在整合技術和產品技術方面進行了創新。比如98、99年，第一波網際網路浪潮襲來，但其實中國老百姓個人能上網的極少，因為這在當年是件很複雜的事。於是我們推出了一款“天禧電腦”，創新性地開發了“一鍵上網”功能，同時又推出了“一鍵恢復”技術，哪怕系統崩潰了，按一個鍵就能恢復。這些雖然不是核心技術，但是這些技術滿足了當時電腦初級使用者的重要需求。

有了產品，怎麼能大面積推向市場，我們還做了三件事：第一，在全國300個城市進行了巡展；第二，配備了強大的服務體系；第三，在供應鏈做了充足的準備。光是這一個做法，就把市場份額提高了近9%。

●講個教訓：

1987年，聯想的主打產品是聯想式漢字系統，叫“聯想漢卡”，這是當年中科院計算所六室的科研成果，後來倪光南先生又做了進一步的工作，形成的這個產品。87年的時候，我們反覆錘打出了三型漢卡，賣得非常好。而這時，有競爭者推出了一款效能更高的同類產品，結果當時漢卡的研發人員，希望在效能上一定要佔據第一，所以堅決希望立刻就推出四型漢卡。雖然內部發生過一些爭論，但最後還是推出了四型漢卡。但四型漢卡當時並不成熟，bug很多，使用者沒法使用就要退貨，而售後服務又跟不上，市場一下就丟了，這時候回頭再賣三型漢卡也根本賣不動了，給公司帶來了很大損失。

這個教訓確實給我們一個重要啟發，就是當時我們都是研究所出身，以前在所裡的時候，都是靠拿獎項、寫論文，憑科技成果的指標來說話，但到辦了企業以後，就應該要看產品是不是能推向市場，看客戶喜歡不喜歡你的產品，這對我們的觀念轉變是有非常大的實際教育意義。

後來我們的研發中心還推出過一款產品叫“單板機”，當時我們也很重視。根據我們的調研，這應該是市場需要的產品，但是最後依然賣得不好，積壓了不少，也賠了錢。最後總結是為什麼呢？第一，沒有人會賣。這個產品的專業性太強，除了研發的人沒有人會操作，而預先並沒有準備好一支有專業能力的銷售隊伍；第二，根本沒有維修服務的力量；第三，也沒有做及時的市場營銷。

正是這些經驗、教訓的不斷積累，讓我們學到了什麼是市場，怎麼做“科技產業化”。

一個科技企業好比是一串珍珠項鍊，它是由很多顆珍珠構成的，科技研發可能是其中最大、最耀眼的一顆，但它必須由其他珍珠輔助，串起來才能成為一條精美的項鍊，而這些其他的珍珠，就是資金、人力資源、生產供應、銷售等等，而企業家則是串起這些珍珠的那根線。

總之，科技創新的成果要變成生產力，產生社會效益，就必須要調動企業這個組織的全部力量才能完成，所以“科技成果產業化”只能是由企業來完成。當然，用於特殊目的的專案除外。

體會二

科技企業要志存高遠

但首先需腳踏實地

●舉個例子：

十幾年以前常聽到人們說，“只有中國製造沒有中國創造”，中國企業技術投入太少，只能做低檔次的產品，效益自然很有限。話說的確實沒有錯，但其實這就是歷史，改革開放的歷史就是這樣一頁一頁裝訂起來的。

中國製造業歷史的第一頁是什麼呢？我認為最生動的描繪是張瑞敏制定的海爾“車間公約”。那個車間公約裡面有一條，是今天的年輕人完全無法想象的條款。它說的是，“不允許在車間裡大小便”。今天電器賣到全世界的海爾就是在曾經隨地大小便的車間裡起步的，這正說明當時我們是在一種什麼歷史環境的情況下做起來的。

現在有人在說，聯想的貿工技路線是不重視科技的錯誤路線，當年沒有做晶片，沒有做作業系統是我們的短視，也影響了國家的發展。其實聯想歷史的第一頁就是那間起家標誌的小平房，當時我們根本不知道經營企業的凶險，我們沒有資金，完全不懂什麼叫企業。

1988年，我們靠做AST總代理賺的錢買下了香港的一間做電腦主機板的小作坊，在那兒開始了自有品牌的起步。為什麼要在香港做呢？因為在當年計劃經濟的體制下，我們根本沒有生產批文，不能生產自己的電腦，只能繞道往前走。後來我們的產品到拉斯維加斯參展的時候，被電子部的領導看到了，才給了我們生產批文，這樣，才有了聯想這個品牌。

我們做的這些東西當時其實都是賠錢的，因為我們的實力跟當時的國際大品牌真的有很大差距，但是我們堅持做，堅持賠，堅持在學習，沒有這個堅持就沒有後來在競爭中取得的勝利。我們搞研發用的錢是從哪兒來的呢？當時可是沒有人投資，就是完全靠給AST、HP做代理賺的。如果只顧眼前利益，我們就會只做賺錢的代理業務，那麼，也不會有自己的微機，更別說今天聯想PC世界第一的位置。

如果當年我們一上來就用做代理賺的錢來做晶片研發，那連個水花都看不見，企業就死了。當時，做晶片研發的大公司的投入年年都是十幾億美金以上，而在九十年代初，聯想最多的一年利潤也就是幾千萬，去做晶片完全是自不量力。

通過做代理，我們不僅積累了資金，而且懂得了什麼是市場，什麼是財務，積累了管理的經驗，為今後的發展奠定了基礎，所以志存高遠，首先要學會腳踏實地。如實說我們犯了很多錯誤，特別是當併購IBM  PC成功、有了更強的實力以後，儘管現在每年聯想集團有一百億人民幣的技術投入，但應該佈局更高遠，今天聯想集團遇到了相當的挑戰，這是我們值得認真反省的。不過據我瞭解，聯想集團已經穩住了陣腳，在鬥志昂揚地準備迎接挑戰。

體會三

要學會用資本的力量促進科技創新

●舉個例子：

中關村是在2000年以後才真正成為科技創新、科技產業化的全國標杆的，為什麼會是在這個時候呢？是因為錢到了。2000年以後，大量的VC、PE、天使投資雲集到了中關村的上空，資本的力量和科技的實力結合以後，就形成了今天給北京帶來巨大財富的中關村。

BAT三家企業是怎麼形成的？也是因為拿到了VC和PE的錢。這些錢，特別是VC和天使投資的錢，是很“勇敢”的錢，他們不怕犯錯誤，這樣就給技術創新的創業者大大增加了不怕失敗的勇氣。

2001年4月30日，君聯資本（原聯想投資）成立。

聯想控股在2001年開啟了多元化投資業務，首先進入了風險投資領域，成立了君聯資本（原名為聯想投資）。而且因為我們就是實業出身，從小摸爬滾打一路長起來的，我們不僅僅能夠投入資金，而且知道企業在不同階段會遇到哪些困難，需要什麼，缺什麼，我們應該幫什麼。

科大訊飛就是在最早期的時候，君聯資本就參與投入的。科大訊飛是1999年18位中國科技大學學生創立的，我們投資之後，在核心團隊建設、戰略制定的方法論、規範化管理、業務資源和企業文化建設等方面，都提供了積極的增值服務。2008年科大訊飛成功上市。科大訊飛目前已佔有中文語音技術70%以上的市場份額，智慧語音核心技術代表了世界的最高水平。

聯想控股旗下的財務投資業務有三個大基金，總共管理著1200億人民幣，投資了800多家企業。我們的天使投資基金聯想之星，最初的定位是免費的創業培訓，主要是為科技人員如何學好辦企業，後來又拓展了天使投資業務，主要面向科技創業企業。到今天聯想之星發展了十年，培養了900名科技企業家。我們的風險投資、私募股權投資，包括戰略投資也會用聯合投資或接盤的方式，選擇適合的企業提供進一步的支援。

用資本和科技對接，加上對企業管理的深刻認知，來投出優秀的科技企業，這也是我們支援創業創新、實踐“科技產業化”的一種做法。