從鉅虧到利潤創紀錄 索尼平井一夫謝幕
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時代週報記者 謝洋
6月18日，索尼董事長平井一夫正式從索尼退休。
回顧7年前，52歲的平井一夫剛接手一個千瘡百孔的商業帝國。當時外界對這位新掌門並不看好。長期從事經營管理的平井一夫，在刺刀見紅的科技行業裡並沒有一線工作的經驗；在處理內部矛盾上，殺伐果斷的決策者似乎更能帶領這個古老帝國走出黃昏，而平井一夫的文學學士背景看起來則更具溫文爾雅的氣質—《紐約時報》便表示過質疑：連素有“變革大師”之稱的霍華德·斯金格（Howard Stringer）都不能打破索尼內部的僵局，平井一夫又如何做到？
通過對公司的內部整頓以及帶有強烈個人風格的戰略調整，平井一夫不僅扭轉了索尼的頹勢，讓這個古老的電子巨頭重新煥發了生機，也成為了日本企業家中一個獨特的存在。平易近人的平井一夫也被索尼產品的中國粉絲親切地稱呼為“姨夫”。
退休之後，應公司管理層的邀請，平井一夫之後還將繼續擔任索尼公司的高階顧問。不過，他曾在接受媒體採訪時表示，退休後希望參與全球化議題，並將關注更多與兒童相關的公益事業。
臨危受命
釋出會上，燈光暗了下來，平井一夫走上講臺，露出了標誌性的微笑—這是2012年4月1日他正式作為索尼掌門人時的媒體首秀。“現在到了索尼必須做出改變的時候了。”他直視著鏡頭，同時做出了永爭第一的手勢：“我相信索尼有能力做出改變。”
但這並不能安撫索尼延續近十年的焦慮。2003 年4月，索尼公佈的 2002 財年報表顯示出現了鉅額虧損，股票連續2天跌去 25%，並由此誘發了日本科技股的集體跳水；在2005年換帥之後，接過掌門人位置的斯金格也僅僅在為其暫時續命。
危急存亡之際，扶大廈之將傾的重任落到了平井一夫的身上。
平井一夫曾在接受《華爾街日報》採訪時表示 ，2012財年是防守之年，2013財年將是攻守平衡之年。為了深入一線，上任不到一年半的時間裡，平井一夫的飛行里程累計高達47萬公里，足跡遍佈了索尼幾乎每一個分公司和工廠 。
戰略調整是當務之急。平井一夫將數碼影像、遊戲和移動業務定位為電子業務的三個重點領域，重拾索尼強調技術的傳統，並進行大規模的裁員。根據索尼第一個中期規劃（20122014財年），到2014財年前述三大領域業務將分別為索尼貢獻1.5萬億日元、1萬億日元、1.8萬億日元的銷售收入，共佔索尼電子業務整體約70%的銷售額，貢獻電子業務整體約85%的營業利潤。
在他任內，索尼的PC業務Vaio和電池業務被出售，索尼影業管理團隊得到了重組，還提出了試圖融合軟體和硬體業務的One Sony戰略。值得注意的是，索尼內部權力的激烈博弈約持續了三年，直到2015年平井一夫才終於搭建起自己的高管團隊。
也正是這一年，在平井一夫的帶領下，索尼終於走出斯金格時代的混沌，正式步入突圍復興之路。
力挽狂瀾
“電子業務是索尼的致命弱點，在我們看來，它根本一文不值。”2013年，投行機構傑富瑞(Jefferies)曾毫不客氣地嘲諷，“我們認為，它應該退出大多數電子市場。”
索尼在2015 財年的資料則是最好的反擊。該財年一共實現了81057億日元的營業收入，利潤達到2942億日元，淨利潤為1478億日元。對比前一年1260 億日元的虧損，平井一夫的改革已成效初顯。
“今天索尼倒閉了嗎”的調侃終於得到了答案—“只要姨夫的微笑在，索尼就不會破產。”
2015年2月18日，索尼公佈了第二個中期發展規劃，計劃將股權收益率（ROE）作為公司關鍵業績指標，同時設立至2017財年（中期計劃的最後一年）時，整體股權收益率超過10%及整體營業利潤超過5000億日元的業績目標。
基於各個業務的具體特點和市場競爭狀況，索尼根據公司整體業務組合，將各類業務細分，其中部件業務、遊戲及網路服務業務、影視及音樂業務將作為驅動利潤增長的部門；影像產品及解決方案業務、視訊與音訊業務定位為能貢獻穩定利潤的部門；對電視和行動通訊業務則提出了降低風險確保利潤的要求。
此外，自拆分電視業務之後，索尼依舊繼續著企業重組的計劃，將視訊和音訊業務部門拆分，成為自負盈虧的、索尼全資擁有的子公司。2015年10月，繼剝離遊戲、電影和音樂等業務後，索尼最經典的Walkman品牌也與耳機、家庭影院裝置和藍光播放器等產品整合在一起，成立了一家獨立的新公司。
通過系列改革，如今索尼重點業務逐漸脫離了價格戰泥潭；而索尼自電晶體收音機時代就開始積攢的老本開始在智慧手機時代發揮餘熱；CMOS影象感測器市場份額始終保持領先； PS4佔據著全球遊戲主機市場超半壁江山，來自全球的信徒們正為“索尼大法”的信仰充值。
今年4月26日，索尼釋出了20182019年度財報。資料顯示，索尼在2018財年實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元，繼2017財年之後再創歷史新高。