華為高管詳解手機業務突飛猛進背後的原因
DoNews 11月21日訊息（記者 趙晉傑）最近兩天，華為手機產品線總裁何剛和華為大中華區終端業務部部長朱平各自分享了他們加入華為手機業務後的幾年感觸，並揭祕了部分華為手機崛起的背後原因。
華為手機產品線總裁何剛2011年11月被餘承東邀請加入當時正在謀求轉型的手機部門。而華為大中華區終端業務部部長朱平則是在2014年3月加入的終端團隊，並開始負責中國區業務。他們都談到了華為手機能崛起的幾點相似原因。
向“以消費者為中心”轉型
華為從2003年開始做手機，之前一直做的是運營商定製機，消費者看到的是運營商品牌，看不到華為Logo。2011年底，華為在終端三亞會議上決定做華為自有品牌手機，聚焦做精品，並且開始嘗試中高階手機。並開始明確了消費者業務是主航道，從2B轉向2C。
2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機產品系列，向中高階市場佈局。
Mate7成功，打響了華為手機2C轉型彎道超車的最關鍵一役。D系列（Mate系列前身）面對的是商務人士，強調更極致的效能，但由於產品定位和對目標人群理解不深，產品做得不夠極致，從D1到D2，都不成功。從D系列改名Mate系列後，Mate 7憑藉產品，外加品牌、服務、營銷、渠道、供應鏈、生態等要素的優秀表現，大獲成功。經此一役，華為手機也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、長續航、高效能、安全。
敢於投入 堅持高品質高體驗
在華為，如果有10美元，華為一定會選擇投在產品研發上，而不是用來營銷宣傳。這是華為的品牌內涵和基因。
華為做手機的順序是，產品競爭力是第一要素。產品是一切的龍頭，如果產品是1，品牌、營銷、渠道、零售等則是後面的0。而消費者需求是動態的，華為會至少提前1年，來規劃產品，著手研發。
同時，華為要做好手機，自己就必須要構建核心能力，不能只依賴於供應商。只有這樣，自己好多很好的想法和設想，才會真正落地實現，進而贏得市場領先。
為了洞察消費者，深入理解消費者的顯性或隱性需求，華為手機團隊開展了“站店”活動。每個管理者和一定級別的技術專家，每年必須到銷售和服務一線，做促銷員或者服務維修工程師，直接服務消費者。甚至為了避免忽略售後，要求各個主管每個月必須親自服務一位投訴的客戶；同時，華為還要求主管實名開通微博賬號，直接與消費者互動溝通，隨時隨地傾聽消費者。
打造科技與藝術結合的品牌 擁抱新零售
華為希望手機除了科技因素之外，還能成為一件生活藝術品。為此，華為不僅在法國、英國、德國、瑞典、日本、加拿大等地有設計中心，更在巴黎成立了美學研究所。華為希望把最新最潮的科技產品與藝術融合起來，讓消費者感受到科技之美。
未來，華為終端的戰略重點則是構建新零售生態。截至目前，華為中國區已經構築了從地市到縣鎮廣覆蓋的服務與銷售網路。其中有近1000家服務專營店佈局在地級市和重點縣區，2014年開始引入的線上客服、電商、網際網路等一對一坐席業務，在2018年坐席達到3000多人，年業務量超過4000萬，接通率95%以上，並開通了7*24小時客服服務。
華為現在擁有的線下3000多家授權體驗店，覆蓋了所有地市和1700多個縣區，提供華為全品類產品的展示、銷售、體驗和諮詢。
今年4月份，華為首家智慧生活館在太原開業。未來，面向辦公、運動健康、智慧家居、車等使用者全場景需求，華為終端將提供PC 、平板、穿戴、智慧音箱、路由器等全系列產品，並通過華為智選構建華為+夥伴的生態模式，來提供豐富且高品質的智慧家居裝置。
而在未來一年內，華為會在國內一、二線城市建設多個智慧生活館，擴大影響範圍。（完）