培養IT領導者的13個技巧
剛剛成長起來的IT管理者面臨著一項艱鉅的挑戰：他們需要深厚的技術知識來監督技術團隊，還需要各種特定的軟技能，那些曾對前同事起到激勵作用的軟技能。
為此，你該如何發現已經準備好首次從事管理工作的IT員工？就如何培養他們的領導能力併為他們提供成功所需的東西而言，管理他們的人應該做些什麼準備？
繼續往下讀，看看IT專業人士給出的13條建議，他們已成功培養員工晉升到領導崗位，並對如何使其發揮作用有一些想法。他們解釋瞭如何成功地掌握準備採取下一步的技術專業人員中最重要的特徵。
儘早確定候選人
Unosquare的總裁Giancarlo Di Vece表示，提前規劃有助於你制定繼任計劃，在需要還沒產生前先確定內部人選。
Di Vece說：“你應該對工作要求有一個清晰的認識，逐漸確定具備晉升所需的能力和技術知識的員工。輔導和培訓有助於候選人做好準備，或（在某些情況下）有助於揭示使候選人不符合職位要求的弱點。內招的優勢在於，你每天都可以看到具備領導潛質的人。恰恰是這些候選人掌握了公司文化和客戶需求，他們減少了大多數新員工所需的適職時間。”
考慮在輔導中給人機會
Di Vece曾放膽一試，提拔了一名前實習生，他認為這是他所做過的最好的用人決定。
Di Vece說：“他上任時對公司的理念和文化表示讚賞。在他的實習期裡，我為他提供了指導，他幫助我們制定計劃，培訓專案負責人並管理其他團隊成員。將沒有先前經驗的人所擁有的活力和願景注入進來也是十分有成就感的事情，這是出乎意料的。他能夠在公司內部積累經驗，為他的職責創造價值，使我們公司在這個過程中受益。“
尋找心懷大局的人
West Monroe Partners的績效服務業務主管Evan Callender認為，在確定可能的晉升人選時，我們要考慮一下，這個人在管理他人之前是如何處理自己的事情的。
Callender說：“他們是否履行了承諾？如果沒有，那麼他們還沒準備好。其次，要考慮他們是否能夠在團隊中委派任務，這很重要。具有管理天賦的人可以通過了解這樣的大局而成為領導者——團隊可以完成什麼樣的事情，而不僅僅是他們能做到什麼事情。”
物色為人師表者
威廉瑪麗學院（William＆Mary）的商學教授兼資訊系統研究的高階編輯Rajiv Kohli建議，公司要提拔願意指導他人且有大局觀的思想家。
Kohli說：“培訓最重要的方面是知人善任，而非凡事親力親為。這很難做到，因為管理者十分了解任務，並且可以比新人更快地完成任務。但是，如果他們親力親為的話，他們非但沒有擔任管理者的角色，而且還妨礙他人練習技能。”
制定管理培訓計劃
Callender警告說，新的管理者需要培養出之前的職務中所不具備的新技能。大多數人需要花時間來學習如何與團隊建立聯絡，但你可以通過一些計劃來簡化流程。
Callender說：“對於新的管理層來說，通過反饋和對話培訓來展開培訓是至關重要的。大多數剛剛上任的管理者最終都要管理曾經是平級的同事。提供有效的反饋並展開開放和自由的對話是他們成功的關鍵因素。高效的溝通是另一項必不可少的管理技能，大多數技術人員都不熟悉這樣的管理技能，他們有的只是團隊裡自上而下或自下向上的管理技能。”
確保候選人的技術知識得到尊重
如果新的管理者不具備完成工作和簡化流程的技術知識，那麼員工和管理者之間的衝突是可想而知的——在IT行業，這種情況發生得更為頻繁。
Schellman and Co.的負責人兼ISO實踐主管Ryan Mackie說：“沒有什麼比這種情況更糟糕的了——接受管理的IT人員覺得，管理者不瞭解他們在做什麼或他們是怎麼做到的。新的管理者需要確定，什麼能發揮作用，什麼不能發揮作用，員工要有信心，相信新的管理者能瞭解他們的技能和流程，這很重要。”
而且，新的管理者必須與下屬一樣能夠跟上日新月異的技術格局。
Emergn的營運長Philip Black表示：“要幫助新的管理者定義有價值的工作，建立強有力的反饋迴圈來管理質量並與客戶和利益相關者進行溝通，培訓往往是少不了的。新的管理者要幫團隊想出將工作、計劃和他們所服務的使用者的方法視覺化。從單打獨鬥到成就他人，這就要求未來的管理者能夠設計和實施團隊認可的架構。”
尋求能夠自我激勵的人
Sanford Rose Associates的招聘人員David Patterson認為，最優秀的管理者人選有強烈的自我意識，並本能地激勵自己發揮出高水平。
Patterson說：“尋找一個有廣泛興趣的人，一個不斷學習新技能的人總是在鞭笞自己，並將自己的成長視為一個產品——這不僅是他們努力的結果，也是他人努力的產物。當我就如何發現冉冉升起的新星向客戶提供諮詢時，我讓他們要尋找這樣的東西：強烈的自我實現感。成為技術領域的領導者意味著你必須瞭解技術，同時瞭解員工及其心理、業務以及這麼做會對IT和客戶起到什麼樣的推動作用，以及是什麼在激勵他們的行為，同時學習公司禮儀，公共演講和一系列不同的技能。”
尋找能處理多重任務的人
Mackie強調，除了自我激勵之外，IT領導者必須能夠同時處理很多專案。
Mackie說：“如果人們確信自己能夠完成工作並且常常以自己為標準來衡量成功，那麼他們往往會發起自我挑戰以完成必要的管理任務——同時在此過程中找到高效的改進方法，對於能執行多項任務的人來說，這沒什麼問題。對新的管理者來說，他們所面對的最大變化往往是，他們不再只負責一個專案或任務，他們如今要監督多個活動。如果他們瞭解哪些東西需要更多時間或精力，或者是需要引起更多關注的事情，這可以為成功的管理者提供更好的支援，也能使整個團隊如虎添翼。”
強調信任
Mackie已經將公司的兩名IT人員提拔為管理者，而且他們工作得很順利，因為Mackie知道，兩名候選人都十分敬業——所以Mackie很信任他們。
Mackie說：“我知道這兩名管理者已經認同了這樣的理念——我們多麼希望成為一家成功的公司。我相信他們所做的決定以及他們對團隊所做的承諾，我還必須對這樣的想法和意見持開放的態度——我們如何像一個團隊一樣工作。我終究也是團隊的一份子。”
找到可以牽線搭橋的人
Kohli想起了一名IT主管，該名主管被提拔為副總裁，還有就是這如何使IT員工和董事會成員受益。
Kohli說：“由於該名主管具備專業知識，他為IT投資的決策帶來了可信度。IT專業人士受益匪淺，因為他帶來了最本質的真相——業務管理者們是如何考量IT績效的。他的新職責最重要的一點是，他可以利用與IT和業務的關係來消除相互猜疑並建立信任。“
培養能吸引頂尖人才的能力
Patterson說，人們往往會根據新的管理者如何發現、招聘和留住員工來對管理者做出評價。他說：“如果你觀察一下業內強有力的領導者，你會發現他們有一個共同點，那就是他們能夠吸引頂尖人才入伍。建立一支全面且表現優異的團隊是優秀領導力的標誌之一，他們必須明白，團隊的管理在某種意義上猶如掌舵。為了獲得成功，他們有責任確保團隊處於最佳狀態，這意味著要有合適的人才。即使公司不一定會用這些級別尚淺的IT管理者，但及早培養這種能力依然是他們的首要任務。”
Patterson建議讓新晉的工作人員閱讀大量與管理培訓有關的書籍，“這樣他們就可以瞭解真正的僕人式領導力（servant leadership）。然後與他們一起研究更適合你所在行業的更具體的管理培訓課題，但永遠不要忘記，培訓必須包括如何發現人才、如何聘用人才以及如何培養人才。”
這需要時間
Di Vece說，培養管理思維並非一朝一夕的事，高階管理層應該做好準備，在過渡階段發揮作用。
Di Vece說：“（新的管理者）從同事或密友一躍成為權威人物。新的管理者也有望承擔新的跨職能職責，並漸漸站在遠高於以往的戰略角度思考他們所能完成的大業。”
Mackie表示，新的管理者通常都具備成功所需的技能，但你必須確保他們能夠獲得所需的資源和工具。
Mackie說：“大多數情況下，剛剛升職的人都是在自己當前工作的地方或領域裡得到提拔的。我與最近上任的管理者所展開的討論無關乎任務，而關乎人事管理。這是一種調整，要確保他們能夠做出調整——同時在這方面提供足夠的指導和培訓——使這種過渡更加順暢，而且耗時更短。”
版權宣告：本文為企業網D1Net編譯，轉載需註明出處為：企業網D1Net，如果不註明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。