為什麼這家 SaaS 公司不擔心阿里釘釘、企業微信搶市場？
科天雲 CTO 沈星自嘲公司邁過谷底走向盈利的真正原因，就像「一開始天天吃方便麵，每個月攢了 3000 塊錢，最後媽媽給了 200 萬在北京買了房。」
2016 年底，科天雲從「母親」思科處繼承了其在中國積累了 16 年的客戶，一躍成為視訊協作企業服務領域的大玩家。到 2018 年，科天雲實現全面盈利，安全邁過雲端計算時代企業服務領域那條典型的深 V 谷底。
科天雲於 2014 年由思科和 TCL 合資成立的一家視訊企業服務公司，註冊資本達 8000 萬美元。旗下主打的是思科在視訊領域的絕對冠軍產品「WebEx」（現已升級為「Webex meetings meetings」）。
Webex meetings 主要用於給企業提供視訊服務，最多可以支援上千人同時參與視訊會議。在 11 月 28 日的產品升級會上，科天雲釋出了包含視訊會議顯示屏、顯示終端等多款智慧硬體產品，並宣佈自己從一家 SaaS 公司轉型為 PaaS 平臺。
科天雲是幸運的，但不是每家企業服務領域的公司都像它這麼幸運。尤其是在 2018 年這樣一個資本寒風凜冽的年份，和科天雲同一時間甚至更早創業的企業服務公司正處於一片哀愁之中。在雲端計算最初的「紅利」帶來的開發便利過後，絕大部分創業公司無法邁過 V 點正在被迫洗牌——一部分被收購，一部分融入巨頭生態，更多的則是悄然消失。
與哀愁相對的是網際網路巨頭們的躍躍欲試。隨著消費網際網路增長日趨見頂，產業網際網路的浪潮在大型網際網路公司集體向 B 轉的業務調整中逐漸風起雲湧。攜帶著大量免費的流量，和體驗良好的產品，以釘釘和企業微信為代表的網際網路公司迅速入局。
這些在 C 端如魚得水，在雲端計算領域重重佈局的網際網路公司能打破中國出不了千億美金企業服務公司的魔咒嗎？在傳統從業者看來，網際網路公司的優勢是什麼？企業服務領域那條人人無法避免的 V 字曲線是什麼？被巨頭收編，會成為雲服務時代企業服務領域創業公司除了消亡之外僅有的選擇嗎？
11 月 28 日，在科天雲的產品升級會前，帶著這些問題，極客公園專訪了科天雲 CTO 沈星。以下為對話內容，經極客公園編輯：
有了釘釘、微信視訊，為什麼科天雲的「Webex meetings」仍然有價值？
Q：Webex meetings 是你們產品主要的切入點，為什麼選擇視訊作為入口？
A：整體來講，跟現在我們的溝通方式的進化有關的。5G 時代開始以後， 你會感覺得到頻寬的費率越來越低，那麼整個溝通的頻次視訊溝通的頻次也就變得越來越高。 我們認為未來溝通主體肯定是以視訊為主的。雖然現在還是一個語音為主的一個時代。
你說到頻次的問題，要看企業型別，跟客戶的習慣有關。有的企業像平安，它可能一年的視訊會議有 200 萬次，它的頻率是非常高的，基本上每一間會議室他都會標配視訊終端。
頻次跟產品的效能和功能也有關，比如說原來的視訊會議系統，需要很專業的人拿起遙控器，點選呼叫有可能還要輸入一堆的 ip 地址和字母。但隨著智慧化的引入，你進到會議室，說我要和誰開會，可以用通過一些喚醒詞去控制視訊終端，讓它來達到你的溝通意圖，這就是一個很大的變化。隨著這些智慧化的引入以後，視訊的頻次會幾何級數的上升。這個是大趨勢，不單是我們在做，大家都在往這個方面去發展。
Q：做智慧化的引入具體到會議場景中用了什麼技術，你們怎麼做的？
A：我們在做產品設定的時候會做相關設計。我們和科大訊飛、平安科技都有合作，他們有聲紋的智慧技術和 AI 引擎。會議裡面的這種引擎的定製化，可以讓機器識別不同人的聲音和關鍵詞。
在會議中的時候，我肯定需要一個喚醒詞來去啟動他。在會議過程中，可能這個事情需要北京的另外一位同事參加，我就會說「科天小祕」，現在你幫我連線一下北京辦公室。「科天小祕」這四個字作為我們的喚醒入口的關鍵詞，那麼終端捕捉到這個詞的時候就開始執行。
我們在會議裡面也嵌入了一個自動會議紀要記錄的功能，終端一直在記錄你說的每一句話。因為我們跟很多客戶驗證過這個場景，特別高管，他覺得我每次花時間開完會以後的記錄都有偏差，或者說很多時候就沒有記錄下來。他希望每次會議以後都有一個完整的一個會議紀要，所以視訊會議的終端也變成了一個輸入裝置。
Q：企業服務是一個特別廣闊的領域。有類似 teambition 或者 slack 這樣的專案協作工具軟體，也有像 Webex meetings 這樣的視訊軟體。視訊在企業服務領域的頻次如何，必要性在哪？
A：坦白講，肯定 teambition 或者 slack 這樣的產品頻次會更高，因為他有資訊互動，有專案群組，跟你的日常工作是息息相關。
再下來的話，就應該是類似這種視訊會議的協同傳遞。在這種場景裡面，主要是為了去面對面的解決一些實施的問題，因為你文字或者這種走 OA 流程的時候，他是那種單向的跟多都是點對點的，可能有群組，但是他不是時時溝通，反饋不及時。這就屬於視訊的範疇了。
在企業的場景裡面，視訊是解決一些企業生產問題的必需品。比如像線上教育物件，新東方和華爾街英語都是通過 Webex meetings 授課的，頻次非常高，基本上我們那個賬號從早到晚，早上 6 點鐘開始到晚上 12 點一直出來。保險行業也是這樣……
IM 入口工具頻率的確高，但是視訊也是不可取代的。
Q：微信視訊、釘釘這麼普遍了，各種社交產品上也都有視訊，在企業級市場，除了更穩定的服務之外，你們還有什麼別的價值？
A：中小客戶肯定是被釘釘他們衝擊掉了一大半。因為原來我們很多的這種三方、八方的這種會議產品的 offer 賣的越來越少了。像這種即時性的方式直接召開視訊會議的，我們的確沒有釘釘和微信快。
我們跟他們的區別是什麼呢？除了穩定以外，我們整個的產品是全系列的，除了手機端的應用以外，還可以跟會議室裡面的這種硬體終端互通。在現在這個階段，騰訊和阿里還沒辦法去做這樣的事情。
除去穩定以外，會議的體驗包括音視訊的編碼來看，他們也比不過我們。一個產品你專注做這個時候，你會感覺得到技術的瓶頸。 像我們的視訊做到 25 方同時線上，1000 方上來的時候，對這種技術的考驗就上來了。超過一定方數的時候，一般產品是就是實施不了。 新聞釋出會、大規模的培訓、保險代理人這些視訊參與人數多的場景，是沒辦法通過釘釘或者微信視訊來解決的。
Q：你剛剛提到中小企業被企業微信和釘釘瓜分走了，目前你們的客戶組成型別主要是哪些？
A：我們大部分的客戶都是在行業的頭部客戶，手機我們做 OPPO，vivo；零售我們做的像國美；培訓機構我們做華爾街、新東方；保險是平安等。
Q：大公司和中小公司的比例，對收入的貢獻比例你們算過嗎？
A：有算過。客戶比例基本上就是二八原則，20% 是大客戶，但是這 20% 的大客戶產生了 80% 的收益收入和效益。
雲端計算時代，合作和競爭的最優解是什麼？
Q：現在進入雲端計算時代了，阿里、騰訊都在做企業級產品，你們會擔心釘釘或者企業微信和你們搶市場嗎？
A：不擔心。在這個行業裡面生根後，你掌握了頭部客戶的關係線和使用者體驗以後，他很難會被這種網際網路的流量切走。因為他不在乎說省了這些錢，對他來講說，在意的是體驗，是要真能解決問題。他有各種各樣的像這些場景，這些工作場景是他需要的。
我們的考量是把視訊的入口做大做好，像 TCL 有很多的手機屏包括那種 3.5 毫米的拼接屏，還有這種觸控平板，這些東西它都可以成為一個新的視訊的接入入口。我們前兩天跟蘋果做的一些自動化會議的場景，通過 siri 去配合視訊會議。 我們希望入口更廣，在任何一個地方你都能體驗到視訊的優勢和技術。
Q：給你們提供底層關鍵技術的科大訊飛和平安是不是也可以自己做視訊產品？如果他們要進入視訊這個領域，有沒有壁壘？
A：雲服務是一個競合關係很深厚的行業。首先，隨著社會化分工越來越細緻，平安也好，或者說科大也好，它不可能同一時間做所有的東西。
行業壁壘來講的話，Webex meetings 這個產品本身已經發展了將近 30 年，思科大概有超過 2000 人的研發團隊，在打磨和沉澱這個產品，在功能上效能上，在今天為止，全球它的市場佔有率還有 54% 之多，所以它也是技術的隱形冠軍。
思科是獨家給我投資了，所以在技術領先上面，我覺得起碼五年內平安也好，科大也好，乃至於阿里也好，騰訊也好，要做成我這樣還是需要大量的投入和沉澱，不是說可能我就投個兩個億五個億十個億就真的能做出來。 思科兩三千人做了 10 年 20 年，沉澱出來的產品真的不是一兩天就能夠被翻盤掉 。
這是一個技術上的壁壘。
從商務上來看，騰訊和阿里跟我們合作還蠻多，像我們視訊雲是放在騰訊，因為它的頻寬流量，平臺的品質還是蠻好的。Webex meetings 的海外加速站點是放在阿里的，因為他全球的網路佈局多。我海外的客戶訪問的時候，從阿里的節點進來的，反而訪問質量很更好更快。
對我來講，還沒有看到騰訊和阿里在企業級視訊的生意，它那個是屬於是不小心一隻腳插進來而已。
Q：你們和平安還有科大訊飛的合作模式，是付給他們授權費還是產品銷售分成？
A：產品分成，因為授權費變成他把產品賣給我，然後我自己去運營。 授權費模式現在在雲上面行業都不接受。你看現在所有的智慧化的 AI 的引擎都是按照流量計費，或者按照併發的埠，你用多少計多少？這也是一樣的。我們也是跟平安談好，比如說一條聲紋呼叫了，可能算一次一次是幾毛錢，反正每次算個量。
做雲的公司很難接受買斷形式，因為我自己外面都是按月付費，一年收一次。我在買產品的時候，我的供應商我當然也希望同樣的計價模式。不然對我資金流動產生影響了。
Q：付費還是分成，雙方怎麼得出最優解的？
A：我們用別人的技術，首先是這些技術落地的場景我們覺得好，但是這些場景是不是實際能賣出錢來需要去驗證，比如說一份會議紀要，賣給使用者一份十塊錢，能賣的出去不賣出去。我得有大量的使用者去採購了以後，我才知道商業模式是 OK 的。
對我來講，分成的風險是最低的。如果說我真的花了 200 萬買了個聲紋的技術回來，但是最後我這十塊錢是不成立的，只是個錦上添花的功能，使用者不願意為此買單，我肯定是就很不划算的。
還有一個很重要的問題，如果是買斷，以後這些軟體技術每年在更新在發展，然後我還得每年還要付升級費新的版本。分成的話，隨時用的都是新版本。這應該是屬於雲時代的新商業模式。
Q：之前有提到你們視訊這個入口在和 OA、ERP、CRM 這些企業服務軟體進行協作，你們什麼時候開始考慮這樣做的？
A：我們在一年半以前就開始做這樣的一個嘗試，去把協作體驗做一個完整的升級。比如智慧化客服領域。像華夏人壽以前用人工的方式做一些質檢和處理，現在都是通過我們自動化的機器人方式去做。
Q：現在的 ERP 或者 OA，中外成熟的廠商還是比較多的，你們未來會進入別人的領地嗎？
A：這塊我們已經定下來，肯定不會去做 ERP、OA 和 CRM 的產品。因為你作為這種 SaaS 平臺其實是工具。你一旦往上爬了以後，你就變成要從上到下通吃。像我們跟藍凌這些 OA 公司都有合作，本來是很好的合作伙伴的關係。如果我保持做視訊平臺，我還能去跟這些公司進行這種開發性的合作。我如果要去做這個事情，這些渠道我可能就喪失掉了。
我們的想法還是回到 SaaS 雲服務市場，我一直認為競合關係一定要拿捏好。千萬不要看著說那一塊東西也不錯，或許跟我有一些結合，就要去輕易嘗試。 SaaS 行業每進入新的領域都是先虧錢的。這個行業就是深 V 行業，它一開始會虧損，虧到一個谷底才能慢慢爬上來。
按照數學計算模型，原本是本來賣 50 塊的軟體，你只要賣出去了還能掙 20 塊錢。現在不行，你得分成。你只能一年只能租他 10 塊錢，相當於你原來的成本是 30 塊，第一年就要虧 20 塊，所以你客戶群越大的時候，就虧得越多，但它一定會有個點。
等你積累到那個點的時候，你的後續的收入都是正向，這是商業本質。所以你會發覺不會有人輕易的去涉足，因為每次進去的頭三年、五年，基本都是虧損。而且一旦你做不到頭部企業的話，基本上就埋沒在那個裡面。SaaS 的領域投入很大，不管是人員團隊，還是產品契合度，要做起來是很難的。
Q：但你們的主題是升級成「PaaS」平臺，這是出於什麼考慮？
A：我們現在說做 PaaS 更想的是去通過硬體的覆蓋，比如說我賣那麼多 SaaS 軟體出去，周邊可能要不要有個會議盒子，你周邊要不要買個攝像頭？要不要有個視訊終端跟我的 SaaS 形成一個協同和落地。
對於我們這樣的廠家悲劇是，只要有個同類的產品給企業一個更好的價格，可能就把我們說切就切掉了，因為是個通訊工具。我們只能通過這些體驗的不斷的提升，讓它的使用場景更廣泛，然後跟這些 OA 跟 erp 整合好來提升價值。因為你一旦整合了，就變成他的一個環節，可能在某個環節就是要啟動會議來去召開某個會議，你的可替換成本才能變高。
具體來說，首先做到量大，替換成本就會逐漸上升。任何這個人要進來要換掉，可能都要花很多時間跟 ERP 廠家去溝通。
Q：企業需要一條項鍊，ERP 是那根繩子你們是繩子上的珠子，如果珠子已經很好看了，他就很難去換掉繩子上的珠子？
A：這個比喻蠻行。
為什麼中國做不出 1000 億美金的企業服務軟體公司，網際網路公司真正的優勢在哪？
Q：你剛剛提到，SaaS 行業是典型的 V 曲線行業，科天雲 2014 年成立的，公開資訊顯示今年已經開始全面盈利了，怎麼做到這麼快的？
A： 這就讓我想起「月薪 5000，北京買房」的故事。一開始天天吃方便麵，每個月攢了 3000 塊錢，最後媽媽給了 200 萬在北京買了房。
我們是跟這個故事類似，我不想包裝什麼。兩點值得說一下，第一，2016 年底的時候，思科把它在中國 18 年的存量使用者一把頭切給了我。這肯定是感謝母親的。
我們也沒有懈怠，雖然只拿 5000 塊錢，我們在直銷和渠道上面，都是做了比較深入的這種分析和嘗試的，我們先把這種兩類客戶群體，像競爭對手那邊的大使用者，我們全部列出來，然後我會跟銷售講，我說這些你們的這個目標，你們一定要拿下。客戶抓住頭部客戶，我就很快就起來了。
為什麼我不擔心阿里？ 做 SaaS，長尾效應不合適。在 SaaS 領域，長尾這個詞在中小市場是不行的，因為中國大部分創業企業的生存期很短。
Q：大家都在問為什麼中國沒有 salesforce，沒有 IBM，沒有 oracle 這些千億美金的公司，中國的企業服務公司可以活下來，但大不起來。你做市場這麼多年，有沒有觀察到一些共性困難？
A：從軟體行業本身來看，中國對盜版的打擊力度是不夠的。
另外，中國大的軟體公司說是賣軟體的，最後都是賣人的公司。客戶對你的認可。特別做軟體企業，不是認可你這個軟體，就是買你一個產品的框架，讓你再派人進來，幫我把這個東西做好，他全部都是這種模式，所以你就會發覺，中國的這些軟體行業本身就沒做起來，所以導致你再去做 SaaS 的時候，做來做去又變成賣人去了。
Q：你們是不是也遇到同樣的困難？
A：一樣，我們就是 SaaS 在中國我覺得都會面臨同樣的挑戰。真的純 SaaS 軟體收入過億，在中國是件非常了不起的事。
你說在中國要做千億美金的 SaaS 公司，我個人覺得還是不太可能，因為確實沒有土壤。
美國每年都有這種 SaaS 的峰會，我們也去參加過兩次，跟周邊的同業去聊。有一個很大的不同是， 美國的軟體標準很好，不管你做什麼樣的產品，周邊的軟體標準的介面是標準的。 比如我做了個 ERP，馬上可以和周邊的 oa 和財務報銷系統要打通，它都是標準的，公司倒下去以後，它的介面還是存在。
任何一家公司，他要做一個領域，他和別人的整合應該都是簡單的而且是有效的，但在中國這是壁壘。一個 SaaS 想進一家企業要跟其他系統要整合都要去談，還要客戶去牽引，不是說我拿進去就直接能對的上，也沒有軟體行業協會組織來去說我們大家做這塊能分好工，沒有人做這個事情。所以就很難做。
Q：你在這個行業做了多少年，感覺做 SaaS 是越來難做還是變得容易了？
A：我是從 2012 年開始去進入到真正的接到 SaaS 個行業。 我覺得 SaaS 會越來越好做，會越來越好做，雖然說我不覺得會做的有多大。
首先是客戶對這種資訊保安的理解越來越深刻，他會覺得說公有云的安全性越來越保障，對那麼這種有大資金背書的公司，可能更加容易獲得這些客戶的信任，以前一般的小公司，你那麼大的 ERP 資料在上面跑，客戶心裡面是擔心的。
同時，隨著頻寬的提速降價，對 SaaS 的供應商來講會越來越好做。
Q：2014、2015 年曾有過一波 SaaS 創業浪潮，現在大多數都成泡沫死掉了，還活著的好像也少有長得特別大的，你覺得為什麼都死掉了？
A：首先，跟大的這種現在的經濟形勢是相關的。我們最近在跟一些集團的財務長聊，現在市面上的資金確實越來越緊。
SaaS 公司如果在 2014、2015 年成立，現在沒有到深 V 轉折點的話，還是要從外面拿錢才燒得下去。如果資本不願意再去燒這個錢的時候，創業公司就會很痛苦。創業現在拿不到外面的資本，沒落掉很正常。在這樣的經濟環境下，創業公司去收企業的錢，結果企業自己也沒什麼錢，又導致一系列的問題。
另外，我覺得大部分做 OA，做 ERP，做 CRM 這些死的肯定是很多，因為阿里的釘釘，企業微信都在這上面有覆蓋，一下就擠死了。釘釘、企業微信的吸附能力太大了。
就算產品稍微有點特色，如果不具備流量入口也做不好。現在對我們來說流量入口太貴了，但對於 BAT 來說流量卻是免費的，這個事情就是不平等的競爭。你一個 SaaS 產品，你沒有流量介面，你想通過產品慢慢的去發展肯定不行了。
中國的 SaaS 的流量紅利已經過去了，現在的關鍵點在於獲客成本。現在流量越來越貴，效果越來越差。我如果十年前在百度投 600 萬，我得產生多少收益。現在你用手機查，如果科天雲在第一頁，你點一下就要 45 塊。甚至還有競爭對手專門去點其他人的廣告的。
所以對這小公司來講，他沒有流量，沒有背書怎麼找到客戶呢？基本上就是創業公司的末日了。
責任編輯：臥蟲
頭圖來源：視覺中國
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