消費者越來越任性，你怎麼辦？
本文經微信公眾號「新零售商業評論」（ID:xinlingshou1001）授權釋出
演講：王小毅，浙江大學管理學院市場營銷系教授。
零售君說
即時消費給ofollow,noindex" target="_blank"> 品牌商 帶來了什麼負面影響？
三四線城市是下一個零售重點嗎？
消費者要的是真正的個性化，還是個性化標籤？
在淘寶大學舉辦的新零售MBA班上，浙江大學管理學院市場營銷系副主任王小毅教授，就上述問題進行了一一解答。
關於新零售，我認為大家不能再浪費時間去做觀點的碰撞了，因為大趨勢已經非常明顯，革新迫在眉睫，所以有些事情我們有必要達成共識。
消費者發生了什麼變化
這類總結其實特別多，我列舉三個目前比較典型的趨勢：一是即時性消費；二是懶系消費；三是社交消費。
今天著重給大家講一下即時性消費。這和新技術有關係，是技術使得我們能夠實現即時消費。
其實，除了購物以外，在很多領域都存在即時消費，比如刷抖音、玩遊戲、和朋友聊天，等等。
消費不僅僅是指買東西，它是一種需求、一種慾望的釋放，情感釋放也是一種即時消費。
即時消費會給我們帶來一個不好的影響。人做很多事情的時候是需要積累慾望的，當慾望積累到一定程度時，就需要有爆發力把慾望釋放出來。而即時消費恰恰削弱了人們的爆發力。
比如現在百貨公司的銷售額大幅下降？僅僅是因為消費者都在網上購物了嗎？如果是這樣，那是不是可以在百貨公司配置一些網上買不到的商品就能提高銷售額呢？
過去很多人逛百貨公司，往往是積累了一週甚至一個月的購買慾望，然後到百貨公司去集中釋放，總要買一些商品才回去，否則好像任務沒有完成一樣。
但是現在呢？消費者的慾望早就被釋放掉了。
如今任何一件漂亮衣服都很難勾起消費者的興趣，可是當他們發現需要買衣服的時候，又來不及去線下門店選購，只能在網上買，變成了一種被迫式的購買，陷入一個惡性迴圈。
為了解決客流量的問題，現在很多百貨業態都會增加餐飲、文娛、親子等類目，因為這些是剛需，網際網路替代不了。
但是這些引流業態並不能推高傳統主營業態的銷售額，比如服裝或傢俱。一個消費者去餐廳吃飯的時候不會想到要去順道買一把椅子、買一件衣服。
所以在這方面，我們要重新佈局，否則仍舊是死路一條。
即時消費帶來的另一個負面影響是，如果這個購買是衝動消費，消費者必然希望能夠儘快、馬上拿到商品。
但是如果你銷售的這個商品的特性決定了快不了，將可能發生什麼情況？當衝動性、新奇感退去，消費者變得理性的時候才拿到商品，他可能會對商品感到失望，產生負面評論，甚至退貨。
怎麼才能避免這種情況發生呢？很簡單，消費者要的除了這件商品外，其實還有很多，比如服務。你可以用服務來保持他的新鮮感和熱度。
所以，千萬不要忽視消費者下單以後、拿到商品之前的這段時間，如果做不好，就可能造成不可挽回的局面。
很多人都會認為，並不是任何商品都要即時送達的，比如服裝、家用電器，消費者完全可以等待。
可是，我想說的是，即時消費其實屬於一種消費文化，文化是從來不需要講道理的，只是大家有，我也有，然後慢慢地往一個我們無法抗拒的方向發展，這就是群體的力量。
所以，大家想一下，當所有的商品都能做到2小時內送達的時候，你也必須做到。你做不到，而你的競爭對手做到了，那就是他的優勢。
我們做過很多調研，發現物流速度在產品評論中排名第一，也就是說，產品品質差點沒關係，送貨快就行；
送貨慢，產品品質再好也沒用，因為對於同一梯隊的企業所生產產品的品質，消費者所能感知到的差異並不明顯。
三四線城市的 商業機會
現在很多人都在講渠道下沉，再加上消費降級，似乎這才是中國零售的未來。
我認為，三四線城市確實有機會，但是這並不代表大家要把零售變革的重心都轉移到那裡去。原因主要有以下兩點。
1. 小城市和大城市之間有“時差”，如果你重點追逐三四線城市的滯後效應，那就永遠不可能領先於整個 零售市場 。
在零售領域，一二線市場永遠都是主流。現在在一二線城市已經顯露出疲態的“成人日託中心”式購物中心，在三四線城市還在複製，活得也還很好。
2. 三四線城市人口流入少，這就意味著你在這些市場做的大量投資，很難產生累積效應。
而一二線市場的主力人群會不斷增加——鐵打的營盤流水的兵，年輕人會不斷增加，他們通過努力，收入越來越高，消費能力也就越來越強。
所以在一二線市場，只要維護好年輕人這個群體，你就能夠享受到未來10年因為他們消費能力提升而帶來的紅利，這是整個國家經濟給你帶來的紅利，而三四線城市就不具備這個特徵。
當然我這樣說，並不代表三四線城市就不值得去做，而是要把握時間差。我只能給大家一個開放性的思考。
消費降級？沒有的事！
最近有很多關於消費升級還是消費降級的討論，我認為這些討論沒有意義。
因為中國的消費者本身是在不斷升級的，沒有人會承認自己在降級，因為人總是在進步的，有些方面會變得理性。
並且這其中的道理說破了其實也很簡單，在收入沒有改變的情況下，某些方面的支出增加，必然意味著另外某些方面的支出減少了。
比如過去為了面子、為了品牌而支出的額外費用，現在不需要了，很多消費者轉而追求一些基本功能和穩定的質量，有沒有品牌不重要了。
我在瞭解美國曆史的時候，發現其中一段很有意思。美國嬰兒潮過去以後（1970年代中期），很多年近40歲的人都進入工作、生活十分穩定的狀態。
那時候他們就開始思考人生，很多人都從裝修、換傢俱開始，去過自己想要的生活。
結果發現市場上沒有一個是圍繞生活定位的品牌。於是美國在那個時候湧現了很多這樣的品牌，最有名的是拉爾夫·勞倫。
現在在中國也出現了一些融合線上、線下、多種業態的購物場景，比如阿里跟銀泰合作的“生活選集”。
它以店中店的形式，按照兩室一廳、一廚一衛的佈局，營造一個精選的家居生活場景。除了陳列傢俱，還有珠寶、咖啡、音樂、圖書，等等。
我們曾做過一個研究，看這種沉浸式的購物場景與消費者購買之間的關係。
結果發現，如果營造出的購物場景讓人感覺過於放鬆的話，消費者的購買意願反而會降低，因為購買是需要一點興奮的。
所以如果能線上下購物場景中穿插線上的元素，或者通過低價等因素刺激消費者的興奮感，對銷售會有幫助。
好的消費空間必備的3要素
該如何營造這樣的消費空間呢？這裡面涉及到一些心理學上的知識。
首先，我想強調三點。
1. 個性化已經成為一種標籤。
事實上，沒有人想要真正的個性化，他們想要的只是讓自己貼上個性化的標籤。
通常，我們的產品分為兩種：一種叫核心功能屬性，一種叫外圍功能屬性。
要改變產品的核心功能，往往需要付出非常大的成本，收效甚微，因為消費者感覺不到；但如果改變產品的外圍功能屬性，成本低，消費者很容易感受到，所以投入產出比最佳。
舉個簡單例子。小米手機的質量並不是最好的，但是這不影響它做粉絲經濟，不影響它搞極致、打爆款。
為什麼？大家想一下，如果要提升手機的效能，用更先進的晶片要花很多錢。
但是手機的外圍屬性是什麼？螢幕大小，外殼是塑料的還是金屬的，攝像頭能不能拍夜景，等等，這些方面的改進是很容易被消費者感知到的，更容易創造出極致、個性化的感覺。
所以，大家在打造產品的時候，可以考慮有限改造外圍屬性，然後再提升核心屬性。
為什麼跟大家講這個？因為如今的消費者要的只是個性化的標籤，不是要真正完全的個性化。所以大家要做完全個性化的定製，不見得會得到非常好的效果。
如果我們能給產品貼上個性化的標籤，賦予產品某些細節上的個性化特點，那麼產品本身的核心屬性仍然是規模化的。
2. 民主化的購買方式。
民主化是一種思潮，消費者希望自己有更多的購物選擇。所以品牌商千萬不要再寄希望於靠一款單品“打遍天下”了。
哪怕是單品，也要區分出多種規格，把自由選擇的權力交給消費者。
3.購買首先是一種社交需要。
社交就是要分享。我想問各位，你們有沒有為消費者設計好一句話，能讓他在使用了你們的產品後願意分享到自己的朋友圈？
比如我買了一扇門，想在朋友圈裡發個帖子說這扇門好用，但是我不知道怎麼寫這句話。
這個需要你們事先設計好，讓消費者能夠很容易地成為意見領袖，為你們傳播產品。
我常舉一個保溫杯的例子。如果要說自己的保溫杯質量好，該怎麼表述呢？
日本有個保溫杯品牌的廣告是這樣說的：上午一杯水，晚上倒出來水溫降5度。這句話描述了一個很真實的場景，很容易打動人，消費者就願意拿來發朋友圈。
按照馬斯洛需求理論模型，在社交之上的需求是尊重。
各位仔細想想，如何才能讓消費者感覺被尊重？它跟服務水平有關係嗎？消費者走進門店，導購為他倒水、讓座，展示店裡的商品。這些服務是否能給消費者帶來尊重感？
過去我們一直是這樣認為的，所以大家總是強調服務質量。可是尊重感其實是來自比較。
蘋果手機曾經出過一款土豪金，比普通手機貴1000多塊錢，效能完全一樣。土豪金其實是建立在普通銀色的基礎上的，沒有銀色手機，純粹出一款金色的，就不值這麼多錢。
所以說，如果大家要給消費者營造被尊重的感覺，就必須建立可比較性，讓消費者能夠做比較。
佈局新零售要做的3件事
前面講的都是趨勢變化，大家要做新零售，仍舊需要有一個戰略性的思考。大家在佈局新零售時，需要做好幾個準備工作。
1. 我們要非常清楚，如今我們所講的“市”和“場”已經分離了，是兩碼事。
“市”是消費者集中地地方；“場”是購物的終端，或者你的門店。這兩者不是一回事，消費者不會主動去你的門店終端。
你必須把這兩者分開運營，每一個都要做足功夫，才能把它們打通。
2.我們可以通過渠道矩陣來搶佔線上、線下的動線節點。
線上的渠道包括旗艦店、主力店、淘寶店，以及社交平臺；線下包括購物中心、家居賣場、社群店、直營店、店中店、集合店，等等。
我們可以排出一個矩陣，每一類店覆蓋的人群不一樣，所推的品類也不一樣，由此就形成了一個很好的覆蓋面的效果。
3. 隨後，我們可以根據不同的場景，來匹配SKU。
當把這三樣事情理清楚了，大家就會發現，其實最後拼的就是供應鏈——配送中心、單品運營體系，等等，這套系統不支援，那前面講的那些也就只是聽個熱鬧而已。
再然後拼什麼？團隊。
建立一個穩定的運營團隊，圍繞需求，規劃產品，核算毛利，對IT系統進行大改造，將商品流和資料流整合，後續營銷科技的深入，最後形成新的物種。這是大家在整個運營方面需要做的事情。
我們趕上了一個非常好的時代。我們今天碰到的所有問題，都是這個時代給予我們的機會。
如果我們抓住了，未來我們的品牌將會迎來10到20年的黃金髮展；如果抓不住，未來5年，我們的日子將會非常難過，因為舊秩序已經被打破。
我們過去很多成功的經驗今天都行不通，或者雖然能行得通，但是代價非常高。
如果重塑一個全新的體系，未來5年，可能日子也不見得會好過。但是未來10年，將會非常的穩定。
機會稍縱即逝，可能新零售的時機點就在最近的三年——從2016年提出來，已經過去兩年。最近這三年，我們能不能搶先於行業，在某些關鍵方面做好佈局？
如果能做到的話，我們再有餘力去改進產品，提升品牌，去加強跟客戶的關係，我們就會非常順利，進入一個良性的迴圈。