精銳造“勢”丨第三名的野心
精銳教育創始人張熙
芥末堆 西瓜 5月10日報道
“到2023年，銷售額達到200億人民幣，擁有1000萬學生使用者”，精銳教育集團董事長張熙在4月底的“AI賦能、精銳加速”戰略釋出會上公佈精銳教育的“321計劃”。
憑藉2018財年（截至2018年8月31日）營收28.63億元，精銳教育超過學大教育，成為第三大以K12為主營業務的教育企業。後者最新公佈的2018年教育培訓業務營收為28.52億元。
好未來2012-2019財年營收增長情況
要想5年時間從28.63億到200億，年營收復合增長率要達到47.5%。而精銳教育此前3年（2016-2018財年）的複合增長率是36.8%；2018財年營收同比增幅為39.1%。強如好未來，其此前7年（2012-2019財年）的複合增長率也剛剛達到46%。
此外，張熙還表示，精銳教育的目標是“在未來5年、未來10年打造中國和全球最大的高階多元化教育集團”。在僅僅一年之前的上市招股書中，精銳教育的描述還是“中國最大的高階K12課後輔導服務商”。
不論是年複合增長率47.5%的營收目標，還是最大高階多元化教育集團的定位，都在宣示精銳教育“野心”很大。野心背後，在登陸美股後的一年裡，精銳教育經歷了怎樣的變化，又在走一條什麼樣的路？
從K12高階輔導到教育生態鏈
“全國佈局，提高市場滲透率和佔有率；在新技術、師資和教育方面繼續加大投入；通過併購整合區域性K12品牌；加大對網際網路AI教育、素質教育及海外教育資產的投資等舉措不斷完善教育生態鏈”，這是張熙在去年的戰略升級釋出會上所表述的精銳教育上市後的發力方向。
精銳教育上市以來投併購情況（資料來源：it桔子）
除了營收增長和版圖擴張，精銳教育的產品線完善更能代表其上市以來的發展。上市以來，精銳教育先後併購天津華英教育、巨人教育、蒂比藝術成長，對外投資也達5起。
憑藉投併購和內部孵化並舉，精銳教育已經形成如下生態鏈：
- 傳統高階市場·精銳教育：精銳·個性化（K12）、至慧學堂( 4-8歲STEAM小組課)、小小地球（4-8歲STEAM英語小組課）、素質教育小組課；
- 傳統中高階市場·巨人教育：巨人學校（K12班課）、小巨人學校（4-8歲少兒STEAM班課）、素質教育班課；
- 線上教育生態：巨人網校&溢米輔導（K12直播平臺）、UUabc（4-12歲少兒英語直播平臺）、佳學慧（4-12歲少兒數學思維直播平臺）。
此外，張熙還宣佈精銳教育將投入5億元完善家庭教育，同時在素質教育方面將投入20億元。
精銳教育生態鏈的重組邏輯並不複雜。焦典將此解釋為“基於業務互補創造生態”，通過教育生態鏈滿足使用者多元化教育需求，延長使用者生命週期。
不同客戶群的教育需求都是多元化的，但基於同一客戶群的多板塊業務之間才有聯動的可能。針對不同使用者群體，覆蓋更低年齡段的STEAM及素質類課程會為高年齡段的K12學科輔導帶來生源，同時K12學科輔導與素質教育課程又可以互相滿足擴科需求。
儘管投併購數量不及雙巨頭，但可以看出精銳教育生態鏈與好未來、新東方的佈局頗為相似，都是圍繞K12業務上下游延伸產業鏈，打造多元化教育產品生態，涵蓋K12輔導、語言培訓、素質教育、家庭教育等。
K12前5名中，除了營收僅次於新東方和好未來，精銳教育在投併購方面也更加開放，投併購總數超過K12營收4、5名之和。精銳教育今年4月簽訂的一項1.39億美元的定期貸款協議，也為其持續完善生態鏈增加了新的彈藥。
此外，精銳教育的K12業務的營收佔比也在逐年下降，精銳·個性化營收佔比從88%（2017財年）下降至84%（2018財年），2019財年前兩個財季則為75%和77%。而營收與精銳教育相差不多的學大教育K12業務佔到絕對比例，營收第5名的卓越教育過去兩年的K12業務營收佔比則為89%和88%。
正如張熙此前所說：“VIPKID的競爭對手不是DaDa，而是新東方和好未來”。K12頭部教育機構必然會持續打造教育生態，尋求新的業務增長點，實現良性迴圈。如何趕超雙巨頭是頭部陣營玩家都要面對的問題。相比之下，精銳似乎更有危機感，動作也更快。
OMO：教育生態的化學反應
從業務佈局看，行業內不乏“精銳在追隨雙巨頭腳步”的聲音。然而在培典書院 P&D Systems 創始人、精銳前聯合創始人胡國志看來，隨著業務延伸和多元化佈局，頭部教育機構趨同很正常。
在他看來，精銳教育不論是擁抱線上教育，還是佈局產業鏈，其速度和開放性都超過前兩者。胡國志告訴芥末堆：“精銳的不同之處，要從造‘勢’的層面來看”。
“勢”，就是張熙所說的“全面推進OMO”。
OMO與教育新零售行業概念相近，即教育行業線上線下相融合的服務形式。簡單說，線上依託技術優勢提高服務效率，線下依託服務場景增強服務效果。此外，在降低獲客成本、提高運營效率等方面也有獨特優勢。
精銳教育的OMO可以概括為：線上服務依託AI技術的研發投入，線下擴張則通過“城市合夥人計劃”。張熙表示未來三年，精銳計劃為OMO投入30億，其中20億用於技術開發，10億用於擴張。“這不是機遇，是生與死的選擇。”
精銳教育副總裁焦典介紹，精銳教育在創立第一天起就是數字化的，創業伊始就使用ERP系統。在此基礎上，精銳教育自2016年開始投入AI技術。他表示，精銳教育目前處於標準化與個性化的臨界點，AI技術將教學過程標準化，通過學前測評、學中制定個性化計劃、學後反饋分析進而實現服務與結果的個性化。未來，精銳教育還將持續投入AI技術，打造底層支援和個性化定製模組。
城市合夥人計劃
“城市合夥人計劃”則是在併購巨人教育後，精銳教育跨城市快速發展、品牌向中小城市下沉的方式。精銳·巨人城市合夥人計劃負責人董祝秀介紹，“城市合夥人計劃”將通過巨人品牌授權和資金參股的模式開展（合夥人參股10%）。
未來三年內，精銳教育將發展300家城市合夥人。授權品牌除巨人旗下的巨人學校、小巨人學校、巨人咔咔龍外，還包括精銳旗下的精銳·個性化、精銳·至慧學堂、小小地球、天才寶貝等。
為保證線下機構的教學質量和運營效率，“城市合夥人計劃”將從教學、招生、運營、技術四方面為城市合夥人提供有效支援。計劃的合作門檻較高，不僅要求校區具備合法合規的辦學手續，面積達到400到650平米，而且必須讓擁有教育行業經驗的管理團隊，進行運營管理。
張熙將OMO視為“生與死的選擇”，這與精銳教育的處境密切相關。精銳教育選擇高階1v1入局，與新東方的大班、好未來的小班形成差異化；立足華東大本營，再進到華南的戰略，也在初期避開了擁擠的北方市場。然而在頭部機構業務趨同、全國擴張的當下，作為第三名的精銳要想縮小與雙巨頭的差距絕非易事。
內部業務閉環、外部下沉擴張是頭部機構的必然選擇。精銳教育·佳學慧創始人趙江華表示，精銳教育整個生態鏈都在做線上線下融合，是從集團層面進行資源整合。“資源整合將帶來合力，而不是四面出擊。”
聯合第三方併購巨人教育，定位中高階市場並推行“城市合夥人”則是精銳教育下沉二三線城市的途徑。成立於1994年的巨人教育，在基礎教育領域的品牌影響力夠大，又可以避免加盟模式對精銳品牌的潛在傷害。而“城市合夥人”計劃一方面擺脫前期的重資產投入，另一方面保留本地化優勢，利用渠道資源，更有利於發展效率。
相比好未來to B平臺為合作機構獨立開發產品，新東方於近日才向行業開放旗下OKAY智慧教育，精銳教育的“城市合夥人”計劃要更大膽和激進。
從星巴克到OMO，精銳加速滾雪球
在胡國志看來，零售業的基因決定了精銳教育的不同。這在張熙個人身上體現最為明顯。在高露潔、強生、英孚擔任職業經理人的經歷，使得“他真正將教育當做商業來看，當作產業來看”。
星巴克創始人霍華德•舒爾茨的自傳《將心注入》
精銳教育早期階段，“要像做星巴克一樣做教育”、“成為中國教育行業的星巴克”，類似的表述在張熙的採訪中經常出現。主打高階市場、第三課堂的定位、標準化運營、重視客戶滿意度、持續的產品創新，這些在星巴克創始人霍華德•舒爾茨的自傳《將心注入》中都能找到對應。
像星巴克一樣做教育連鎖，在彼時“以人為本”的教育行業中備受質疑。重師資意味著強調結果，重過程意味著強調服務。“弱化師資，強調標準化流程”在多數同行眼中都是本末倒置。然而，重新回顧精銳教育的發展歷程，不難發現，張熙借鑑星巴克的模式並非全無道理。
精銳教育選擇高階一對一輔導作為主營業務。高階人群的溢價能力強，對效果和過程都要求更高。客單價更高的一對一輔導既能保證高利潤，又更容易取得教學效果，這也使精銳能夠擺脫對“名師”的依賴，降低教研成本，進而實現標準化的運營管理。
借鑑星巴克的零售理念，精銳教育實現從0到1，從1到10的過程。這次全力推進的OMO戰略則是精銳教育要從10到100到1000。
教育行業市場前景廣闊，但增量市場的競爭已經白熱化，純粹線下擴張的成本和增速都不足以支援精銳“追趕”雙巨頭的野心。而教育行業的低集中度則為精銳教育整合存量市場，實現“彎道超車”帶來可能。
以“星巴克時期”打磨的標準化運營能力為基礎，憑藉多元化產品矩陣、高品牌認知度、零售業服務理念，OMO戰略下的生態閉環與自迴圈體系並不遙遠。實現“321計劃”差的也許只是時間。
除了零售業基因，在胡國志看來精銳教育充分利用資本工具，敢於開放精銳旗下品牌授權，都在表明其大膽和野心。他告訴芥末堆：“張熙的主場才剛剛開始”。
正如巴菲特在《滾雪球》中所說:“人生就像滾雪球，重要的是找到很溼的雪和很長的坡道。”