六個原則用好OKR,讓目標更簡單
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OKR誕生在1976年,是由英特爾的CEO格魯夫創造的。但是在20世紀八九十年代,很多人根本都沒有聽到過這個工具,絲毫不瞭解。
OKR真正進入大家的視野併為大家所熟悉是在1999年。
當時谷歌投資人、KPCB的合夥人約翰·杜爾(他也是格魯夫的好友)把OKR這個工具介紹到了谷歌。
當時剛剛成立兩年的谷歌,隨後把OKR作為公司和團隊內部管理的重要工具在全公司推行。
經過21世紀初網際網路等科技行業10年的蓬勃發展,谷歌成為目前全球市值最高的幾家公司之一。
於是大家開始好奇谷歌是用怎樣的方式去管理內部團隊的員工並大獲成功的。在最近的幾年裡,越來越多的機構、組織和公司開始慢慢學習OKR這種管理方式。
OKR得名於3個英文單詞的字母首字母,即 Objective Key Results。
O代表Objective,也就是我們團隊的目標。
KR代表著Key Results,就是關鍵的任務結果,是指要實現這個目標,必須要做的事情和任務。
如果O代表著目的地,那KR則代表如何到達這個目的地。
OKR的優勢在於,它可以讓團隊的目標更加聚焦,在聚焦的同時還可以保持目標的主次分明,層次有致。
另外,它還可以讓整個團隊的工作更加協調,保持方向和行動的一致性。
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在具體的操作過程當中,首先“O”來自公司整體的目標,然後再經過層層的分解,形成部門的目標,最終到每一個成員的目標。
一方面我們有從上至下按照部門和職級的縱向分解,另一方面我們還可以按照時間維度分解,如年度、季度或者月度目標。
KR代表我們想要實現這個目標具體需要做的事情。
舉個例子,比如以這幾年比較火的共享單車為例,摩拜單車的目標是要做到下個季度在杭州的市場佔有率第一,這就是它的目標。
那麼實現這個目標要做的關鍵任務,也就是KR,包括:
要實現下一個季度新增使用者超過1000萬；存量使用者的活躍率要超過1200萬；在城市的佈局方面,要新增不同城市的佈局,增加15個新的城市並投放更多的車輛。
只有做到了這3件事,才能確保在下一個季度,市場佔有率能夠達到第我們再舉幾個例子,讓大家更好地去理解。
比如,我們想要提升公司電話銷售的效率和效果,這是管理者要設定的一個目標,為實現這個目標我們設定了3個具體的關鍵任務
一、銷售人員每個季度撥打電話的總數要提升到6300次。
二、銷售人員每一個季度至少完成315次成功的電話銷售。
三、要確保至少33%的網上註冊是通過電話的方式獲取的。
這三個KR就能夠確保整個銷售效率和效果的提升,最終幫助我們完成目標。
這就是一些典型OKR的例子,目標和達成目標任務的組合。按照此理,任何一個團隊的行動或者團隊的目標,都可以進行這樣的分解。
作為一個團隊的負責人,我們需要仔細思考自身的目標是什麼,要達成這個目標需要做哪幾件事情。
OKR的目標設定過程,我們要遵循一些原則和要求:
1有野心
目標的設定要有一定的野心。如果這個目標輕輕鬆鬆就被完成了,其實代表這個目標並沒有什麼挑戰,也就沒有什麼意義了。
最簡單的原則就是:跳一跳,夠得著。
2可執行
如果這個目標遙不可及,或者根本不在團隊的可控範圍內,那這個目標的設定也是沒有意義的。
3時間限制
目標需要有一個達成時間的限制。這個時段可以是未來的一個季度、半年或者一年。
4目標個數
一個時間週期內一個員工的目標個數最好控制在3到4個,如果目標個數超過5個,就會導致員工失去方向。他會認為每件事都很重要,反而無法凸顯某一核心事件的重要性。
所以,團隊的管理者在給下屬分配工作、分配目標的時候,目標一定要有聚焦,數量維持在3到4個是最佳的狀態。
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總結來說,一個好的目標要具備這樣的一些原則,既有野心,又可執行並且搭配合適的時間限制。在制定關鍵任務KR的時候,我們要注意以下幾點：
第一、在設定關鍵任務的時候,每一個關鍵任務都必須是可以量化的。
就像前文中提到的共享單車的例子,未來一個季度一個共享單車品牌的新增使用者量是可以量化的,我們在前文中設的新增量是1000萬。
可量化指標可以為後期的工作完成情況的考評奠定良好的基礎。
如果這個指標不能量化,等到年終考評的時候,大家莫衷一是、各執一詞,誰也不清楚到底如何判斷目標是否達成。
如果存在著非量化的指標,或不能完全用客觀標準來決定的指標,又或者是需要主觀因素介入才能完成的指標,就會讓後期考評的過程產生一系列的問題。
第二、關鍵任務要有時間限制。
這裡具體是指要明確說明KR是否必須在這個季度完成,還是半年時間內需要完成。
OKR應用中最佳的原則是“三三”原則,這個原則是基於許多應用OKR的矽谷公司長期實踐摸索得到的經驗。
原則就是在一個時間週期內,針對個員工,目標的數量應該設定為3個,同時實現這個目標的每一個KR關鍵任務的數量也最好是3個。
這樣在執行的過程中會收穫比較好的效果,所以這個原則被命名為“三三”原則。