華為多年考核方法：3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
內容來源：2018年8月24-25日 ,喬諾商學院舉辦《向華為學習：啟用組織的績效與激勵機制》課程，本文為老蘇根據課程內容和自身研究所作。筆記俠作為合作方，經主辦方和作者審閱授權釋出。
作者 | 老蘇 今日筆記達人 | 喵小姐
本文優質度：★★★★★+ 口感：草莓芝士
筆記俠邀您，閱讀前先思考：
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ofollow,noindex" target="_blank"> 績效考核 ，要公平，還是要效率？
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績效考核，越複雜越好？
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誰應該為績效負責？
一、績效考核到底需不需要？
1.什麼是績效？
常言道：
先有理念，再有實踐；理念不對，一切白費。
我認為績效的根本，是樹立合理的 績效管理 理念。
我根據華為績效管理研究心得並結合多年的績效管理經驗和思考，梳理了績效管理核心心法，供各位一起探討，希望對大家有思想上的啟發。
① 關於“績”
“績”是成績、業績，是可以用來比較的結果。業績的好壞，需要有參照點，有了參照點才知道成績或者業績究竟如何。
舉個例子:
一次我的小外甥回到家，對他媽媽說，今天英文考了50分。他媽媽很不開心，覺得孩子不爭氣，枉費了幾萬元的培訓班。
小外甥很委屈，我問他班其他小朋友考得怎麼樣，他說我應該是最好的，大部分都是三四十分。他媽媽一聽馬上逐笑顏開。
就像華為的績效，有“四比”：
與行業比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。
只有可衡量的成果，才能拿出來比較。通過比較，才能確定所處的位置，進而確定上升空間，明確努力方向，最終保持組織的持續競爭力。
作為企業和組織，天天在市場中賽跑，你不比，市場或競爭對手就替你比；作為個人，比不比或者如何比，就要回歸到你的績效目的是什麼了。
② 關於“效”
“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情況下取得績效或成果？
找準正確方向，做正確的事。
有時候快就是慢，慢就是快。一旦方向錯了，那執行力越強，效率越高，就死得越快。意同南轅北轍。這也就要求企業戰略的正確性和領導力的高水準。
如果遇到比較LOW的領導，經常會有很多錯誤或者模糊不清的決策，導致團隊內耗比較大。
2.企業要不要做績效管理？
管理是個手藝活，就績效管理物件而言，我們通常分為組織和個人，所以在談績效管理的過程中,首先要分清物件。
對於組織績效而言，企業發展的最終是盈利，所以組織績效是每個企業、每個組織無論何時都不可繞開的話題。
對於個人績效管理，要根據企業所處的發展階段、企業文化、企業所採用的經營策略和企業性質而定。
日本企業講究終身僱傭制、國企事業單位，講究和諧發展，績效考核沒有那麼重，有的民營企業，產品價格萎縮，為了生存和發展更好，激勵大家衝鋒，強考核也未必不好。
當你的團隊已經形成一種你追我趕的文化時，根本就不需要考核。
所以績效管理，要看你企業的經營情況，管理目的和應用場景，再決定要不要考核，強考核還是輕考核，採用什麼方式考核。
二、績效考核的目的
如果一個企業績效出發點和目的錯了，績效就會越來越失去它該有的價值和作用。
那麼績效考核的目的究竟是什麼呢？我個人的觀點是：
1.對於經營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具
老闆和員工之間似乎有著一種不可調和的矛盾：老闆希望自己賺的越來越多，員工期望自己的收入能不斷上升。
如果基於企業的過去或現有存量，似乎是個死局。
但華為卻有個好方法：三個人幹五個人的工作，拿四個人的工資。
前提是，你的企業要實行薪酬制度，否則就會陷入僵局。此時，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企業收入和員工收入。
做大蛋糕，就可以用績效做工具，導向衝鋒和未來目標。
2.對於組織來說，績效是啟用組織、打造組織能力的工具
華為的績效是賽馬機制：讓有意願的馬跑起來（易崗易薪），讓跑起來的馬跑得快（目標激勵），讓跑得快的馬跑得遠（長期激勵）。
而這些如何實現，就是看業績，即一個人的績效。在績效裡，要PK才有意義，有了比較組織能力才能不斷提升。
與行業比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。
任正非在2016年時說，雖然華為成長很快，但人效還遠不如愛立信。華為通過賽馬機制，以績效做支撐，來打造組織能力。
關於如何啟用組織，華為的做法是10%強制淘汰。這是比選、用、育、留還厲害的殺手鐗。
但我不建議每個企業都學這一招，因為 企業要有足夠多的後備人員、成熟並不依賴人的體系、足夠的人才吸力等因素來支撐 。
3.對於個人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋後算賬的工具
有兩個工作我們做的遠遠不夠：
第一，對於績效優秀的人員，有沒有把成功經驗提煉出來，做好知識管理，幫助績效一般和績效差的員工？
第二，對於績效差的人員，很多企業績效僅僅成了算賬或者批鬥的工具，這有用嗎？
如果一個人的績效確實讓組織或者管理者受不了，乾脆一點，直接淘汰。如果你不幹掉，就幫助他成長，而不是算賬、批鬥。
所以，我們面臨兩個選擇：要麼淘汰，要麼幫助TA提升。
那些對績效差的員工置之不理的方式，是對組織最大的浪費和不負責任。
三、績效從何來、誰為之負責？
要公平，還是要效率？
1.績效，是創造出來的
吳春波老師對華為的人力資源管理，提出了人力資源管理價值鏈，價值創造、價值評價和價值分配，並使之形成良性商業閉環。如下圖：
通過上圖可以看出，績效不是評價出來的，而是創造出來的，這也是績效最難的地方。企業賺錢越來越難，所以現在最難的是如何創造價值。
華為的績效管理是通過未來增長機會來提升績效，通常從這幾個方面找績效增長點，僅供大家參考：
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機會
在市場中有哪些新的機會，能提供新的解決方案並擊中了客戶的問題或痛點？
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增長
解決方案是否具有比較競爭優勢，是否能夠保持業績持續增長？
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投入
未來投入什麼，能改善客戶未來獲取價值的能力和價值體驗？
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回報
未來做什麼，能幫助客戶增加新的價值？
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效率
未來做什麼改善，能降低客戶的成本，提升客戶的價值感知？
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風險
有哪些風險會影響客戶的長期價值？
這些維度還可以更進一步拆分，然後找到績效的增長點，進而做增量，有了增量，績效才有提升。
2.誰為績效負責？
一位華為的高管分享說：任總有三個核心工作：文化（政治路線）、幹部（選人用人）、分配（考核和激勵）。
所以企業老闆才是公司最大人力資源總監，才是績效負責第一人，其次是業務部門，最後才是HR。如果一個老闆向HR要績效，最終很難有績效。
在這個過程中，通常這樣定位以下幾個角色：
① 企業負責人
績效的第一責任人，戰略的設計者或倡導者，業務增長點的探索者。
一位做了民營企業管理諮詢30年的朋友，對我說：通常情況下，民營企業發展到一定階段後，如果不走職業化道路，發展的高度通常不超過民營企業老闆的格局和高度。
② 業務部門
績效模組的第一個責任人，績效的創造者。
③ HR和職能部門
績效的規則協助制定者、績效產出的服務者和支持者，績效評價的策劃者和組織協調者。
如果企業有一定的規模，我建議成立與企業戰略委員會平級的戰略績效委員會，作為企業戰略執行的最高權力機構。
3.績效被認可成果
我們一起做一個多項選擇題，請在如下四個選項選擇：
A：結果 B：行為
C：態度 D：知識技術能力
績效評價強調責任結果，衡量創造了多少價值。在責任結果的基礎上，再衡量關鍵行為，即如何創造了價值。
責任結果是業績項，作為價值分配的依據；關鍵行為是能力項，作為機會分配的依據。沒有責任結果，就沒有關鍵行為。
態度、知識、技術、技能只有轉為結果和行為才有效。
通過這個理念我們看一下以下這些指標哪些是被認可的成果，當你這個明白了，你的績效導向就會有實實在在的結果支撐。
4.績效，要公平還是要效率？
舉個例子：
一個企業有兩個研發部門，產品和市場，有兩個能力相當的工程師，分別在A部門和B部門，A部門工程師一年收入20萬，B部門工程師一年收入50萬。公平嗎？這樣的分配方式可不可以？
如果你去採訪B部門的工程師，他覺得很正常，很公平。如果你去採訪A部門的員工，他有可能說不公平，也有可能會抱怨：我們能力相當，有些地方我比他還厲害，憑什麼他拿那麼多，我的收入為什麼這麼低？
為什麼會這樣？如果績效管理的導向是員工滿意度和公平感，你會發現兩個奇怪的現象：
第一，員工永遠不滿意，並且給的越多越不滿意。當慾望不斷被滿足，TA的慾望容器就會不斷膨脹。
第二，一講公平，就永遠沒完沒了，並且扯不清楚。
在心理學有個定律，大家對自我認識有個普遍現象：認為自己的能力比別人強，付出也比別人多，但回報卻比別人低。
所以，一個組織是沒辦法談公平的，因為公平都是相對的，這時績效要導向績效管理的本質——效率。
有了效率，員工收入增加了，滿意度自然會增加，員工也會覺得公平一些，即便覺得不公平，但與外邊企業一比較，自己的收入還算高，這樣，他就感覺平衡多了。
心理學告訴我們：
注意力在哪裡，你的創造力就在那裡，要利用這個績效工具，牽引大家的注意力去創造；而不是一味追求公平，造成沒完沒了的氛圍場域。
所以要把績效導向創造價值，導向衝鋒。如此，就容易越做越大。
四、績效的過程控制
1.績效過程控制
績效的過程控制就是溝通控制，即溝通，溝通，再溝通。
華為前高管胡老師講課時經常提問大家：“拔河時，喊12好，還是123好？”很多人回答12重要，也有人回答123重要。
其實喊什麼不重要，重要的是大家要一起喊，要統一步伐，才能更好地贏得對方。
我在這裡介紹一下績效過程有哪些重要的溝通：
第一，戰略共識。
這個非常重要，整個年度的戰略規劃和舉措一定要讓相關的關鍵人物參加，達成共識，統一思想統一行動。
第二，每年、每季度的經營總結會和戰略戰術的實施效果研討會。
第三，每個月的經營總結會、戰略戰術的實施效果研討會。
第四，績效面談會。尤其總經理與各部門負責人。
績效面談會有幾個重點事項提醒：
不要開成批鬥會，而是分析幫扶會；
績效面談最好讓總裁辦、HR負責人一起參與績效的面談會；
要重視，儀式感要強。
第五，總裁辦、HR，要對績效較差的團隊和個人，提供相應的支援和幫助。
通過五個環節基本上完成了績效溝通，最後還有兩個重要的環節：
環節一，績效評價
績效評價一定要注意嚴肅性和資料的客觀性，防止近因效應、暈輪效應和人際關係。有很多考核，考核的不是目標和崗位，而是個人，根據能力強弱分別分配指標。這是致命的，因為考核物件都搞錯了。
環節二，績效應用
績效有了對比，還要有應用，當然，獎勤不罰懶也要應用，這樣才能積極地驅動這個事情，迴圈走下去。
績效管理之所以對整個過程進行反饋與追蹤，是因為追求的結果是達成，而不是演示報告。
2.績效考核的工具
目前能夠成系統的的績效考核、績效管理方法，主要有8種：
① 是KPI；
② 平衡計分卡；
③ OKR；
④ EVA績效考核法；
⑤ 標杆基準法；
⑥ 360度考核；
⑦ 全面認可評價與積分制管理；
⑧ 面向流程的績效考核。
以上方式各有千秋，目前應用最為廣的是KPI、OKR，然後用BSC（Balanced Score Card，平衡計分卡，常見的績效考核方式之一）來分解。
3.績效考核，越簡單越好
在我看來，績效考核分的方法越簡單越粗暴好，因為容易計算。
舉個例子：
我之前的公司按照一個公式給事業部分紅：年終幹部分紅=（營收-成本-總部費用承擔）*10%。
幾年下來，業績雖有較大變化，但分的錢差不多。每次到年底，事業部都與總部因為費用分攤事宜爭吵。
事業部覺得總部費用承擔是個黑匣子，多少完全是總部說的算，並且總部制定的複雜的財務計算方法也令事業部感覺很難整明白。結果就是事業部覺得總部在算計他們，積極性大減。
後來經過商討，採用人頭分攤的方法，把總部的分攤費用平均一下，除去事業部這幾年的平均人數，得出每個人頭承擔總部多少錢。這樣一個簡單粗暴的方法，一下就把賬算清楚了。
往後，大家都一心想辦法控制人數，提高人效，結果分紅的基數越來越大，大家的積極性也越來越高。
所以，一個好的考核，一定是簡單粗暴的，一定要好計算，讓員工清楚地知道自己的付出與所得。這樣，員工就會很開心，越努力收入越多，慾望越強烈越努力，形成良性迴圈。
一句話，一個好的績效 考核方法 ，就像一個遊戲，符合以下幾個原則：
目標明確，規則簡單，及時反饋，層層過關，自願參與。
影響績效的因素：信任和管理者成熟度
一個組織如果沒有了信任文化，就會天天猜忌、提防對方，形成人性本惡的假設理念，這樣組織的績效就沒辦法簡單起來，越考核越複雜，最終導致考核無法進行。
另外，越是高大上公司，績效考核越簡單；管理越不好的公司，制度和表格越複雜。
管理者一定要簡單，讓員工能夠簡單清楚地計算自己的利益，而不是覺得企業在算計他們。一旦讓員工覺得企業在算計他們，那企業制度就是違揹人性的，都走不遠。
有個非常有趣的現象：
很多水平較差的管理者自己沒有用好績效工具，反倒天天責怪工具不行，工具換了一大圈，管理結果還是很差， 他忘了管理者本身不行這個最為核心的要素 。
績效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一個稻草也可以殺死一個人； 如果管理者本身功夫不行，就算給他一把寶劍，也用不好。
五、指標值的制定
1.指標的制定是科學
績效考核指標是指揮棒，是整個績效管理的核心中的核心。根據西方績效考核的假設：
第一，你考核員工什麼行為就跟到哪兒；
第二，任何指標本身都有陰暗面；
第三，考核什麼就需要配合什麼資源。
所以，無論什麼形式、誰來考核、如何考核，以及考核後的結果如何應用，都在圍繞“指標”二字在開展。
一個壞的指標，讓企業走向萬丈深淵；一個好的指標，讓企業執行力和戰略落地效果倍增。
案例1：海底撈
海底撈初期設定的過程服務指標，例如，杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
效果呢？既有好的反饋，也有非常不好的反作用。客戶說我不喝豆漿了，不用加了。不行，必須加上。
最好笑的是手機套，有的客人說不用，結果他趁你不注意時，偷偷給你套上。因為不這麼做要扣分。
再後來，海底撈開始考核間接指標，考核翻檯率。翻檯率高就證明你的服務滿意度高、賺錢多。
結果翻檯率上來了，卻也遭到了客戶投訴：不訂，絕對沒位置；訂了座，晚去幾分鐘，也沒位置！
最後考核指標是顧客滿意度。雖然可能沒辦法用指標直接去描述，但是可以感知，讓副總或區域經理組織神祕人去考核，然後把店分成ABC三級：
A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。在輔導期內，不會扣錢，但超過輔導期依然幹不好，店長就要被淘汰了。
案例2：華為幹部培訓
華為前高管說，他負責幹部培訓，就一個指標：盈虧平衡。在華為內部上課是需要交費的，如果課程質量差，上課的人就會比較少，課程收入就下降。所以，既要按照公司戰略需求開班授課，又要保證質量。
最為關鍵的是，參加培訓後，要能提升業績，拿到更高的績效獎金，這樣大家才可能積極地參加學習；否則就不來了，那這位高管就麻煩了。
通過這些案例，是為了告訴大家：
你不能搞定指標，就等於航海沒有目的地，等於飛龍在天少了眼睛。
指標是指揮棒，是燈塔，指標不對，一切白費，不僅是績效管理的白費，甚至經營管理的白費。
所以，績效考核指標體系的設計導向通常有以下幾個方面：
第一，導向企業關鍵戰略趨同要素；
第二，指標要能啟用企業價值創造的各項元素；
第三，能推動企業績效和業績的提升，反映企業經營現實問題的要求，解決企業現實在短期所面臨的經營問題；
第四，導向價值觀的形成和高績效文化的形成。
2.制定指標值是藝術
制定目標是由內向外製定，還是由外向內製定？
舉個例子：
河南某養殖場養豬20萬頭，在定第二年目標時，咬咬牙定了25萬頭。但華為的老師給他定的目標是100萬頭。
養殖場老闆說：多5萬頭，我們要申請用地，建豬舍，要買母豬等等。這樣下來，折騰一年也不一定能達到，況且現在環保那麼嚴。
華為的老師說：去年中國市場生豬屠宰量是70億頭，河南以前很少有外地的豬進來，但現在有很多，說明河南本地的豬的數量已不能自給自足，市場缺口很大。100萬頭與70億相比，空間非常大。
另外不一定非要建豬舍，可以學廣州溫氏（以養雞業、養豬業、養牛業為主導，兼營食品加工、動物保健品的跨行業、跨地區發展的大型畜牧企業集團），母豬也不一定要買，直接買豬仔也行！
很多人在定目標時，都是由內向外定，根據自己的能力去定目標值，但市場不是。
為什麼很多人成為企業家？因為他們敢於冒險，敢於根據外部機會來定義自己的能力，根據目標值倒逼自己成長。
中國企業創造了一個又一個奇蹟，我覺得最偉大的就是中國企業家的目標制定與夢想。
有了夢想和大膽的目標追求，倒逼企業成長，殺出一條血路，完成一個個常人認為不可能的目標。
所以我們 定目標，一定是從外到內，而非從內到外，在市場和客戶面前，我們缺的不是能力，而是機會 。
3.指標數量
1-3個最好，最多不要超過5個。多就是沒有，沒有目標，就什麼都得不到。
指標太多，只能說明一個問題：沒有掌握事物的本質和邏輯，抓不到重點。
本文乾貨清單
1.績效，就是找準正確方向，做正確的事。
2.績效考核的目的
① 對於經營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具。
② 對於組織來說，績效是啟用組織、打造組織能力的工具。
③ 對於個人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋後算賬的工具。
3.績效，是創造出來的
企業老闆是績效負責第一人，其次是業務部門，最後才是HR。
績效考核，越簡單越好：目標明確、規則簡單、及時反饋、層層過關、自願參與。
4.指標值的制定是科學
指標不對，一切白費；1-3個最好，最多不超過5個。
華為公司的人力資源管理——
如何實現組織目標、個人目標與公司戰略的有效對齊？
如何用股權機制和激勵體系讓18萬人集體奮鬥？
如何為組織每個部門、員工的最終行為配置獎金的分配方法？
如何配置工資獎金、長期激勵、成長機會和任職資格才能讓組織充滿活力？
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