之前講了企業的平臺化趨勢，以及對個人的影響。很多讀者會覺得：我好像懂了，但轉頭就忘了，然後該幹嘛幹嘛了。如何真正落實到自己身上呢？答案是：別再把你當成打工者，而是把你自己當成一個公司，來進行戰略規劃，逐步提升自己的價值。

今天，介紹一個規劃工具——個人商業模式畫布，這是我自己用過並非常推薦的工具。為什麽推薦呢？

第一，它是從企業商業模式中演變而來，因此，借助它，有利於我們拔高思維高度，去思考策略層面的事情，而不是長久陷在執行層，拘泥於“我到底選哪份工作”、“我能漲多少工資”。

當然，不是說這些不重要，只是我們太久困於這些問題，需要偶爾從這些問題中抽離出來，看得更高更遠一些。

第二，這個畫布不僅僅是規劃工具，還可以作為診斷工具來使用，可以診斷你當前的職業狀態，從而為後期的規劃奠定基礎。

我曾經說過，很多人在面臨職業困境時，都只是在困擾，但從未思考，而這個工具能夠幫助你真正思考，至少可以輔助你進行如下思考：

1.當前的職業狀態有沒有問題；
2.如何進行職業選擇；
3.如何規劃職業甚至人生。

我分兩步來介紹這個工具的使用：第一，填寫畫布；第二，分析畫布。

一 如何填寫畫布

個人商業模式畫布一共有九個要素，我將每個要素都標了序號，這個序號也代表你在填畫布時候的思考和填寫順序。

要素1. 核心資源：我是誰，我有什麽。

這部分其實可以用以前文章講過的冰山模型來概括。

我是誰，主要包括性格、價值觀；

我有什麽，主要包括興趣、知識、技能、能力。

總之，在核心資源這個框內，盡可能把你有的要素都列出來。這些要素必須能夠描述你這個人，能夠把你與他人區分開來。

在總結自身資源的時候，你會發現性格與價值觀屬於內心最深層的一面，它們是需要你不斷自我反思，甚至是在發生一些沖突的時候，你才真正體會到。

但對於興趣、知識、技能、能力這些，我們在盤點它們的時候，其實是有一定技巧的。此前很多圈柚問過我這方面的問題，剛好借此機會給大家總結一下。

1.1 興趣：

尋找興趣，推薦三個方法：多嘗試、多總結、做測評。

A. 多嘗試。這個無需多說，因為不去嘗試，怎麽會知道自己喜歡什麽呢？很多事情，如果只是聽說，往往容易產生一面之詞。

B. 多總結。世界上有成百上千個行業與職業，你不可能都去嘗試。所以，你需要舉一反三地總結，問自己一些深層次的問題。

比如，你不喜歡銷售這個工作，這只是淺層現象，你需要問自己：為什麽不喜歡銷售，不喜歡它哪方面，是討厭應酬還是對自己產品沒信心？是不喜歡這個行業的人麽？這個工作有沒有哪方面是你相對喜歡的？

只有這樣問自己，你才會更快地知道自己的興趣。舉例來說，因為討厭應酬，所以你不喜歡銷售，那下份工作就不是“非銷售”這麽簡單，而是要去找不太需要應酬的工作。

所以，如果你能夠將之前做過的工作、甚至業余愛好，都按它的內容構成來做個剖析和總結的話，那就不需要把所有工作都嘗試一遍，才知道答案。

C. 做測評。測評工具有很多，比如霍蘭德、職業錨等等，這些都是職業興趣類的測試。當你沒有太多工作經驗的時候，測評是個輔助工具。

但任何測評，它的實質都是分類和貼標簽。所以測評只做參考，還是要以多嘗試和舉一反三的總結為主。

另外，測評工具的選擇也很重要，網上會有很多信效度非常差、完全沒有經過驗證的測評，比如看幾張圖就下結論的那種，誤導你的可能性極大，只會讓你離真實的自我越來越遠。

另外，關於興趣，雖然多次提過，但是仍然還要再強調一下：享受不是興趣！願意付出才是興趣！只接觸皮毛不要談興趣！興趣跟擅長有關！實在找不到興趣點，就先做好眼前的事，不要陷在糾結的無底洞裏。

我為什麽這麽說，看這篇歷史文章我有3招，讓你不再越規劃越迷茫

1.2 知識

知識很容易盤點，因為是在冰山的最上面，你學的專業、考過的證、看過的書，都可以算在知識裏面。

1.3 技能

這裏要盤點的是：你會什麽本領、掌握多少語言、能用什麽工具……不僅包括工作中的，也包括你擅長的業余愛好。

為什麽要包括業余愛好呢？因為我們曾經提過，有時候業余愛好跟本職工作結合起來，可能會幫助你發現一些跨領域的新機會。

1.4 能力

區別於主要適用某個領域的技能（比如編程），能力更多是指通用能力（比如溝通），盤點能力的方法跟興趣類似，也是三個方式：

多嘗試：能力需要通過行為來發現，所以你做了事情，才能發現和鍛煉自己的能力；

多總結：哪些能力你比一般人強，而哪些能力比一般人弱，它們屬於可培養的能力還是天生的能力；

做測評：認知方面的能力可以通過測評，但是其它方面，較少有相應的工具。

關於能力的總結，也可以用他人反饋，因為有時候你覺得自己某些能力很強，但別人未必這麽認為，所以可以尋求身邊同事和朋友的反饋。

具體來說，可以在網上搜索能力詞典，找到能力的清單。你可以從中挑選出自認為不錯的能力項，並讓身邊同事朋友也幫你挑選，對比分析之後，發現你的能力優劣勢。

要素2. 關鍵業務：我要做什麽。

如果你有職業目標，比如你想做HR，那就把HR的主要工作任務寫在這裏；如果你暫無職業目標，那就寫當前的工作現狀，想想你日常工作中主要做什麽。

其實，我個人推薦現在和目標兩個版本都寫，後面分析的時候告訴大家原因。但是這裏有幾個註意點：

2.1 如果你寫的是目標，建議目標不要離你太遠。

因為太遠的目標（比如你剛畢業，目標是十年後創業），你可能根本不知道如何著手，且過於遙遠的目標，中途發生變化的可能性極大。所以，建議寫未來三年內的目標即可。

但如果你確實有一個遠期目標或者理想，那也可以從目標往回推，先確定三年內的目標，寫在這張畫布上。

這跟企業戰略規劃的道理是一樣的，你很少看到企業現在還會做十年戰略規劃的。

2.2 業務羅列不要太細，兩三個重要提煉就可以。

比如做咨詢，關鍵業務就三點，第一，洽談項目，第二，管理項目進度、預算和質量，第三，管理團隊。這也是鍛煉你結構化思維的一種方式，即：把你瑣碎的工作事件歸納成為幾個大的工作任務。

2.3 無論目標還是現狀，都要與畫布的其它要素保持統一。

我們後面會談到的要素，比如客戶群體、價值服務等等，都是以這個關鍵業務為基礎的。

所以，如果你在關鍵業務裏面寫了兩個版本：現狀和目標，那就意味著，其它要素也是寫兩個版本，這樣才能對應起來，不應該出現：“關鍵業務”寫的是目標，後面“客戶群體”又寫成了現狀。

要素3. 客戶群體：我能幫助誰。

這裏包括企業內部和外部的人，即需要依賴你完成工作的人。企業內部的比如老板，以及你所支持的部門/崗位，外部的比如客戶。

對於一個企業來說，它的客戶比較容易定義，就是為它付費的外部用戶。

但對於個人來說，你的客戶構成略微有些復雜，因為決定你薪酬的對象可能有多個，首先老板毋庸置疑，其次，如果你的崗位是對客戶的，那客戶是否滿意、是否買你們的產品等等，也決定了你的薪酬。所以都要包含在內。

要素4. 價值服務：你為客戶群體提供的價值是什麽。

打個比方：我們買蘋果手機，是因為手機好，然後可能還有一點逼格，而買錘子手機呢，更多可能是沖著情懷。所以作為個人來講，你也要有自己的價值定位。

需要註意的是，價值服務與前面的關鍵業務是不同的。還是做咨詢的例子，拿項目、管項目、帶團隊，這些是我的關鍵業務，也即我具體做的事情。

而我的價值服務則是：幫助企業升級管理體系、提高組織效率、從而幫我的公司賺取更多收入。

所以，價值服務更多的是結果和影響，而不是具體的任務。

要素5. 渠道通路：怎樣宣傳自己、交付服務

經過前面幾步，你盤點了核心資源、找到了你的客戶、並通過關鍵業務奠定了你的價值服務基礎。

那麽，接下來的問題就是：如何向客戶傳遞價值。也就是第五個要素：渠道通路，它包括如何宣傳價值、賣出服務以及遞交服務。

還是蘋果手機的例子：它怎麽宣傳自己的價值？開發布會、做媒體廣告等。怎麽賣出去呢？通過蘋果專賣店和跟運營商合作等。怎麽傳遞服務呢？通過蘋果專賣店或者維修代理商等。

再比如我做咨詢的例子：對於外部客戶，我的價值是：幫他們提升管理水平和組織效率。

那如何宣傳這個價值呢，比如參加一些行業協會、寫POV文章等等。如何賣出服務呢，跟客戶面對面交流，介紹曾經服務過的XX企業案例，以及對現客戶企業存在的問題是怎麽看的等等。

要素6. 客戶關系：怎樣和對方打交道

你如何跟客戶打交道、處理好跟客戶的關系，也十分重要。比如銷售人員通過跟客戶一起吃飯、打球等等，建立關系；很多互聯網公司，通過社群來建立跟用戶的聯系。

要素7. 重要合作：誰可以幫我

你通常不會是靠單打獨鬥的。公司內部比如經常合作的部門，還有幫你提供資源的朋友，甚至一些公司會為員工配職業導師等，這些都屬於重要合作對象。

要素8. 收入來源：你在這份職業中獲得的收獲。

這裏的收入是廣義的概念，包括物質回報和非物質回報。其中物質回報包括薪酬、福利、股權期權等；非物質回報則包括環境氛圍、發展機會、成就感、滿足感等等。

要素9. 成本結構：你為這份職業需要付出什麽。

這裏的付出包括時間、精力、金錢，甚至你的壓力。

從這九個要素當中，你會發現，個人跟企業的商業模式畫布其實有區別的：對企業來說，成本和收入更多是財務上的；但對個人來說，你還需要考慮工作是不是開心，有沒有發展等等。

二 如何分析畫布：畫布的三大用途

至此，你的個人商業模式畫布已經完成，接下來就可以去分析和應用了。這裏按照文章開始時候給大家講的三個用途，分別來講：職業診斷、職業選擇、職業規劃。

用途1. 職業診斷：

用畫布做診斷的核心是：發現九個要素中互相不匹配的情況。我列了幾個常見的不匹配情形，每一個都通過舉例來說明：

情形1.1：關鍵業務跟核心資源不匹配。

比如，你的核心資源是人脈廣、喜歡挑戰、善於溝通和掌握一些技術，現在某IT公司做售後技術支持，不用見客戶。那麽，這個關鍵業務顯然並未發揮出你的優勢。

如果調整的話，比如可以調整到售前技術支持，既能充分利用本身的技術知識，又能發揮與人打交道的專長。

情形1.2：價值服務跟客戶群體不匹配。

假設還是上面的例子，你現在轉到了售前技術支持，歸銷售負責人管。那你的客戶群體就從技術負責人變成了：外部客戶和銷售負責人。這時候，你的價值服務仍然只是：做好技術服務、讓客戶滿意，那就會有問題。

因為根據你的客戶需求，你還需要為公司帶來更多生意、把產品賣出去。所以你的價值服務需要調整，你需要思考，如何從技術角度來打動客戶，並轉化為購買行為。

情形1.3：渠道通路與客戶群體不匹配。

比如，你打算跳槽去民企，卻在Linkedin找機會、更新簡歷，效率也是不高的，因為Linkedin更多是外企。

除了以上三個情形之外，其實還可能存在其它一些問題，比如合作夥伴與關鍵業務不匹配、客戶關系與客戶群體不匹配、收入和成本不對等，等等，這些都可以用類似的思路去分析。

總而言之，畫布中的九個要素之間都要相互匹配才行。如果存在脫節，那就意味著你的個人商業模式是有問題的，需要做出相應調整。

另外，如果你想要提高收入，那就意味著你需要改變其它要素，或是客戶群體、或是價值服務等等。

用途2. 職業選擇：

做職業選擇的時候，畫布也是一個很好的工具。比如，你有兩個工作選擇，那麽可以畫兩個畫布出來，然後對比兩張畫布：

第一，對比兩個選擇的成本和收入；

第二，對比兩個選擇，哪個更能利用你的核心資源，讓你揚長避短。這個比較容易理解，我就不舉例子了。

用途3. 職業規劃：

如果你按照上面的思路進行了現狀盤點之後，找出了問題所在，那麽你接下來開始調整這些有問題的要素、形成新的畫布，其實就是規劃的過程啦。

另外，倘若你已經有了一個職業目標，那麽你把目標的畫布做出來後，也很容易發現自己哪些要素上還有欠缺、知道自己應該朝什麽方向努力（比如找哪些合作夥伴、通過什麽渠道通路等等），都將是水到渠成的事。

最後需要說明的是，我們可以定期做這樣的畫布分析，就如同企業定期制定及回顧戰略一樣。

另外，若出現以下情況，你也需要重新調整畫布，對未來重新規劃：

1.外界環境變化；
2.工作出現調整，包括升職、跳槽、轉行等；
3.核心資源發生變化，比如能力、技能等有明顯提升。

好了，更多關於這個工具的應用，大家可以在實踐中慢慢發現。剛好周末有空，來做個盤點吧！

參考資料/延伸閱讀：

商業模式新生代（個人篇），（美國）蒂姆·克拉克 / （瑞士）亞歷山大·奧斯特瓦德 / （比利時）伊夫·皮尼厄 著，畢崇毅 譯，機械工業出版社

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別再把你當成打工者，而是把你自己當成一個公司，來進行戰略規劃，逐步提升自己的價值