商業軟件裏面，比如財務軟件、超市軟件、項目管理軟件、工廠ERP軟件等等各類企業用的軟件，大家知道最失敗的什麽軟件?就是工廠用ERP這一類軟件。如果讀過我對“為什麽工廠管理那麽難”的回答，就知道為什麽把工廠管理的工作用一個軟件來管理有多麽困難了，盡管文中一次也沒有提到ERP。

但是ERP軟件提供了一個很不錯的管理方法，甚至影響我近幾年管理思路。一般來說，一間企業的工作都是被流程和表單組成。容我引用一下流程和表單的解釋：

流程：流程是指一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，促使特定結果的實現； 而國際標準化組織在質量管理體系標準中給出的定義是：“流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”。

表單，又稱表格，也稱為表，即是一種可視化交流模式，又是一種組織整理數據的手段。人們在通訊交流、科學研究以及數據分析活動當中廣泛采用著形形×××的表格。表格量管理體系又被稱為記錄，即闡明所取得的結果或提供所完成活動的證據的文件。

官方的解釋如果不明白也沒關系，用俗話來說，流程就是做一系列有邏輯關聯的事情的順序；表單就是做事前的憑證和做完事的證據。

再補充一個概念就是“流程文件”，把流程標準化並成文規定的文件，就是流程文件。流程和流程文件是兩回事，流程的話，每一間企業的都有；而流程文件，既不是每一間企業都有，也不是有流程文件的企業每一個流程都寫成了文件。

有一部分的企業老板、職業經理人以及管理咨詢顧問屬於“唯文件黨”，天真地認為搞好一間企業管理就是需要編制好一間企業的流程文件（包括其他作業指引），並且培訓，宣貫，稽核，建立獎懲。

這裏有兩點困難之處：一、市場在變化，業務的內容也隨之變化，流程自然需要做出相應的調整，流程文件實時的處於需要修改的狀態，直白的說文件舊了，起不到指引的作用；二、企業裏面工作的人並不是時時刻刻對著文件在工作，文件一年被人看一次就了不得了，實際工作中文件被人查閱的機會據我觀察是極少的。

我不是說文件不重要，而是說，文件是第二重要的，文件沒有表單重要。我曾經告訴那些小企業的管理層，沒有流程文件，只有表單。

讓我們回到一間工廠草創之初的狀態來分析。一個老板（假設他兼職市場和研發），有了一個工廠，我們稱其為A工廠，A工廠接到了第一份訂單，客戶訂單是客戶自己的格式（其實就是收到一份表單）。剛剛做老板的這位也沒有什麽管理意識，他會把這份客戶的訂單直接復印一份給到車間“你去生產吧”；這位新的車間主任對著客戶的訂單計算材料，把所需材料寫在一張白紙上給到老板，老板讓采購拿著這張紙去購買材料，材料來了直接放到車間，車間開始生產，完成產品並交貨，給客戶送貨，老板突然想起送貨需要憑證，於是跑到文具店買了一摞一式三聯的送貨單（表單）。

終於有一天，老板對於車間計算的物料需求寫在一張白紙上厭煩透頂，車間也對於老板把客戶訂單的原單直接拋給車間怨言頗多，兩下一合計，《請購物料需求表》和《排產計劃》這兩張表格被設計出來了，盡管還很粗糙，但解決了很多當時的問題。後來老板需要了解生產的進度，車間主任就每天發一個短信到老板手機上簡單報告，時間長了，老板又頂不順了，要求車間每天寫一份《生產日報》放在他的桌面。

再然後發現購買的物料直接給車間，遺失的不少，而且空口無憑，於是增加了倉庫部門，設計了《領料單》、《入庫單》和物料臺賬。

隨著企業的發展，業務的壯大，客戶的新要求，這間工廠陸陸續續的增加了技術部以及相關的表格，增加了生產計劃部以及相關的表格，增加了品質部以及相關的表格……

在整個過程中，表格的變化並不是一成不變的，比如，因為品質部是在倉庫之後成立的，往往材料入庫了，品質部的IQC(來料檢驗)才發現物料有問題，需要退回供應商，這樣倉庫還需要為已經入庫的物料辦理出庫手續，於是品質部和倉庫一合計，先品質部驗貨，倉庫再收貨，這樣相當於流程變化了，品質部的表格也相應的發生了變化。這樣通過磨合調整表格和工作流程的事情時有發生。

到現在為止，這間企業還沒有一份正式的成文的“流程文件”，但是運轉得倒也平順，這是因為設計好工作中使用的表格，可以把幾乎全部的流程要素都體現出來。

舉一個部門例子說，采購部的日常采購工作，他開始工作的依據是已經批準的《請購單》，然後他工作階段完成的一個證據是《采購訂單》，工作徹底完成的證據是《采購訂單》對應的《入庫單》和供應商留給他的本公司倉庫簽收的《送貨單》。

在工廠龐大的邏輯體系中，一個部門工作完成的證據往往是另一個部門開始工作的依據，這在企業管理中被稱為“輸入和輸出”。其實都沒有“做事前的憑證和做完事的證據”容易讓人有體會。用古代打仗的比方，收到一張表單那就是“得令”，完成任務交出一張表單那就是“繳令”。

這裏再說一個“文件”的短板，文件裏面寫的任何工作，如果沒有對應的表單，那還不如不寫。比如說文件裏面些了生產計劃部需要組織安排每一張客戶訂單生產的順序，卻沒有相應的《生產排程表》，寫這一段話有什麽用？生產計劃口頭指導，眼神指導還是意念指導生產順序——這只會增加部門間的爭吵。一個部門應該做什麽，做了什麽事情，做的怎麽樣，全部都是通過表單記錄來體現的。所以，表單不僅僅是“輸入和輸出”，還是績效。

說回ERP軟件，其實它就是一堆有著邏輯和運算關系的表單構成的數據庫，邏輯就是生產運作的先後順序，而運算就是把生產運作過程本來應該由人工計算的內容通過計算機自動計算了。按照還原主義來看待ERP，可以初步的分解為：

1、 它是一堆表單有機組成的數據庫系統（功能一）

2、 它具有快速自動計算功能（功能二）

前面說到的A工廠其實就是一家具有“功能一”的企業，但是因為是人工在運作這些表單，所以不具備“功能二”。沒有“功能二”的缺憾是做事的速度慢一些，人手都未必會多（ERP會增加很多工作崗位）；但是沒有“功能一”對於企業那就是災難，所有的工作都是依靠人的記憶力和口頭命令來完成。

坦率的說，ERP的原理邏輯對於企業管理真的不錯，假如編軟件程序這件事情是每個人都能做的。ERP雖然摒棄了“唯文件黨”的管理思路，但是在技術上它又掉入了另一種“唯文件黨”的陷阱——軟件程序的文件。

多數ERP軟件都是按照所謂優秀企業的模板企業的設計的定制系統，和沒有相同的樹葉一樣，也沒有相同的企業，它會要求所有使用同一款ERP的企業設置得一模一樣。用一套相同的方法管理所有的企業，我在“為什麽工廠管理那麽難”中已經說過不可能。

那麽客制，也就是按照工廠實際情況來編寫ERP軟件情況又會如何？可以，這是非常好的做法，只要幾百萬乃至上千萬的研發費用工廠出得起，這是不錯的方案。但千萬不要忘記前面說過的“市場在變化，業務的內容也隨之變化，流程自然需要做出相應的調整，流程文件實時的處於需要修改的狀態，直白的說文件舊了，起不到指引的作用”。按照現在市場環境日新月異的變化速度，工廠可能需要隔上一年半載的去花錢修改這個“客制軟件”。如果企業不差錢，這一點可以當我沒說，否則就要有覺悟長期使用一個“帶病”的“舊了”的軟件，廢掉不用也不是，繼續使用也不是，它會產生很多問題，比如在ERP系統之外體外循環很多的表單來補救它——俗稱“兩張皮”。

設計好合理的表單，用表單本身的邏輯性去體現工作的流程，這是我說的工廠管理的第一步，可謂重中之重，不可不察。

至於“流程文件”，對與中小企業的意義在於：

1、 知識的積累

2、 培訓的教材

3、 向大型企業轉變做的準備（有人說戰略）

4、 出了事以後吵架用來分清責任的（按文件規定的判定是非）

在實際工作中，個人看到的在第四點的作用那是相當的多，兩個部門為一件事情誰對誰錯起了紛爭，那就把文件“請出來”。除非一間大型企業，工作分工已經極其完善，否則，騎墻的工作會時有發生，文件寫的太細，公司還沒有變成大型企業，就“提前官僚化”了。

有人會問，我的企業應該如何做這個第一點，其實吧，我倒是有一個比較簡單的啟動這件事情的方法，那就是企業在不弄虛作假的情況下通過ISO9000的審核，找最嚴格審核公司，直接說不要放水(當然也不要吹毛求疵)。由於ISO9000質量管理體系是一個對過程而不是結果進行管控的體系，因此，他也只能帶給您的公司一個文件和表單管理的“殼”，在有了這個殼以後需要持續完善，借這陣東風來理順工作流程、文件和表單。

現在很多企業都是幾乎“購買”ISO9000的證書，錢也花了，工作也沒有促進，倒不如再添些成本把這件事情做圓滿了。話說回來，一個企業的ISO9000證書如果是作假取得的，然後在這裏詢問大家“如何管理好一個工廠”，原諒我，我會覺得你的心不誠。

（備註：ISO14000、OHSAS等證書不在我說的之列，畢竟是環境壁壘和人權壁壘的產物，和實際的生產運營沒有太大關系）

至於如何設計好一套好的流程表單，這是另一個問題，我會選擇類似的問題來解答。不跑題，第一條到此為止。

————————————————————————————————————

豐田公司提出過七大浪費的說法，其中生產過多（過早）的浪費和庫存的浪費被視為最為嚴重的浪費，無論從企業財務角度，還是生產運營的角度，這都是絕對高屋建瓴的提法。這兩類浪費產生的原因就是信息的及時性和準確性，所以一間企業如果設計好自己公司的工作流程，並根據這些流程合理的設計表單，就可以從根本上盡可能的降低這兩種浪費。

物料成本是工廠成本中最大的一個組成，即使是技術含量頗高的電子行業，其成本都可以占到50%以上；而有些鑄造、註塑、五金等對原材料進行簡單的數道工序加工的工廠，物料成本占比更高，一些原材昂貴的加工，誇張的可以占到直接成本的90%以上。

而人工成本的占比，即使是勞動密集型企業，除了制衣、制鞋、箱包、手袋、玩具一類較為低端的工廠，其余工廠超過50%的可能性很小，一般10%-30%的居多。

從比例來看，如果能夠堵住生產過多（過早）的浪費和庫存的浪費，一般的工廠，浪費的大頭部分可以被堵住了（生產過多或過早也是包括人力資源成本的提早付出）。

順便一提就是交貨的及時性，客戶給你訂單，你必須按時交出貨來，這是商業合同了，重要性就不展開說。

通常考察一間工廠的管理優劣，主要就是從“品質、成本、交貨期”來考慮，品質放在第一這是政治上正確的口號，實際三點的地位是相等的，它們的區別是做的不好的情況下企業滅亡的狀態和情形不同罷了。

因此，搞好工廠管理，第二重要的就是建立一套有效的“生產計劃和物料控制”功能，它可以是一個部門，也可以是不同部門的一些小組，功能存在的情況下放在什麽部門倒是次要的。如果這個“生產計劃和物料控制”功能可以最大限度地發揮作用，大部分的成本問題和幾乎全部的生產交貨期問題都可以被解決（或說有機制解決）。粗略的說，它可以承擔解決“品質、成本、交貨期”這3點指標的1.5項以上的任務。

但是“如何做好生產計劃和物料控制”又是一個很大的開放問題，首先工廠本身就存在很多的組織生產形式，比如：按單設計（Engineer To Order，ETO）, 按單生產（Make To Order，MTO）, 按單裝配（Assemble To Order，ATO）, 庫存生產（Make To Stock，MTS）……(筆者按：答主也記不清英文這些縮寫，平時交流也會要求對方說中文)

還有一個維度：一種原材料生產很多種產品，很多種原材料生產一種產品，很多種原材料生產多種產品，即V型企業，A型企業，H型企業。

另一個重要的維度是流程型生產還是離散型生產，前者諸如化工、面粉、制糖等，產品是如流水一般“連綿不絕”的生產，後者是一般家用電器、汽車、手機等，產品是一個個孤立的單體。

設計一個“生產計劃和物料控制”的功能，包括但不限於需要考慮這三個維度，大家看一下排列組合，剔除掉一些不可能相遇的組合，比如一間砂糖廠（流程制造）很難執行按單設計和按單裝配，而且一定是V型企業，就是一種原材料（甘蔗）生產多種產品，砂糖、紅糖、甘蔗渣（副產品）等。

而一間電子廠，肯定是A型企業，離散制造，至於按單設計、按單生產、按單裝配、庫存生產則皆有可能。

還有一個直觀的理由，一間工廠最大的任務就是“接到訂單並按時足額滿足要求的完成交付”，生產任務就是工廠創造附加價值的工作，而指揮這一切的就是生產計劃和物料控制。

我們可以記住這個“子問題”——如何做好生產計劃和物料控制，不展開(希望以後有合適的題目分享)。只要了解到，既然一間工廠最重要的指標是“品質、成本、交貨期”，而一個給力的“生產計劃和物料控制”可以卡住這三個指標中的1.5個甚至以上，那麽它就是工廠管理工作中的第二重要的工作。

——————————————————————————————————

第三，自然是要說到品質了（質量）。

在工廠管理中，品質管理是一門專門的專業，今天的品質管理的發展，已經到了非品質人員“望而生畏”的地步了。今天的品質管理大量的用到的統計學工具，統計學屬於數學的分支，而數學是一門令很多人撓頭的學問。一個有趣的故事是，由於現代經濟學大量使用數學工具，使得羅斯福說凱恩斯“這家夥是一個數學家”。如果羅斯福看看現代品質管理的六西格瑪、統計過程控制、測量系統分析、可靠性分析……也許也會指著這幫搞品質人說，這群家夥怎麽不是搞數學的。

品質管理在工廠管理這個領域有自我孤立的趨勢，大量同行交流之間充斥著CP、CPK、PP、PPK、FMEA等等之類的英文縮寫，就算用中文，什麽多因子交互、田口正交、失效模式等要命的名詞。一個專業工作者要使用即使不懂的人也能聽出個“所以然”語言，一味地拔高自己專業別人入門的門檻只會讓自己脫離工廠管理的實踐活動。

下面我將用簡單的比方來描述品質管理體系的大致組成：

品質管理是什麽？品質管理其實就是“信心”。這麽說，我是客戶，品質上我為什麽考慮買你的產品而不買別家？因為我相信你的品質。那麽這個信心是什麽提供的？就是品質管理。為什麽品質管理，質量管理有時會被稱為“品質保證”？這就是品保的核心——提供信任。

產品實際品質本身是使用以後才知道，但是提供“品質的信任”需要在品質保證之前做到，這個就是品質管理體系這樣一個看得見，摸得著的系統的任務了。

系統就是一個有機體。品質管理系統這個東西，也像一個國家一樣:

1、 它有自己的國王，也就是老板

2、 它有它的立法機構，也就是技術研發部門，按照圖紙要求生產，圖紙類文件就是法律

3、 有警察，負責抓壞人，查壞事，這個就是QC(Quality Control，品質控制)

4、 警察不能自己抓×××自己判決，因此需要法官（Quality Assurance，品質保證）

5、 一切權力源於國王，因此它有特赦×××和嚴打犯罪的權力，但是這種冒險需要賭上自己的國運

基本上，一個品質管理體系的組成就是如此，專門對每個角色細說一下。首先說立法機構，也就是技術研發，這個部門需要理解客戶的功能需求和其他需求，並使之成為可以量化測量的標準。全廠都會認為生產滿足圖紙要求的產品就是生產客戶需要的產品。但是如果滿足圖面要求卻不滿足客戶要求的情況出現，那就是研發部門的責任了，他需要修改法律（設計變更/工程變更）。

警察就是QC人員，他們根據巡視的地域不同，一般包括IQC（Incoming Quality Control，來料檢驗），IPQC（In-Process Quality Control，制程檢驗），FQC（Final Quality Control，成品檢驗），OQC（Out-going Quality Control，出貨檢驗）。QC所關註的是產品，而非系統（體系）這是它與QA主要差異，目的與QA是一致的，都是“滿足或超越顧客要求” 。

法官的話就是QA，他們通過建立和維持質量管理體系來確保產品質量沒有問題，對於QC查到的不良進行判定和處置，包括制定未來防止此類犯罪再次發生的措施。QA不僅要知道問題出在哪裏，還要知道這些問題解決方案如何制訂，今後該如何的預防，QC要知道僅僅是有問題就去控制，但不一定要知道為什麽要這樣去控制。

國王即老板是給立法會、警察和法官開工資的人，理論上他怎麽來都可以，修改法律，特赦×××，開除警察……只要出了問題他買單。再有一個，並不是每一次國王親自幹預司法都是非正義的。

但是，即使有偶有小損失，國王最好還是不要親自幹預司法，三權鼎立本來就是“人類制度中最不壞”的制度，西方企業管理的操刀者建立這樣一個系統是有其政治文化慣性的。當企業走上正軌，在品質管理的“司法”領域，一個總是消極的國王是有益的。他一旦讓下面的人習慣讓國王裁決案件，下面的人就會“屁大點事都擔不起來”，什麽都請示國王，從此陷入俗事的泥潭無法自拔。當然，還是有一些國王對審理案件這類事情甘之如飴的，但這並不好。

再說回前面說的令人“望而生畏”的品質管理工具，無論六西格瑪、統計過程控制、測量系統分析、可靠性分析等等，都是技術，而且都是警察（QC，品質控制）的技術，警察抓×××需要會開槍吧，需要會搏鬥吧，需要刑偵技術吧……總之就是一套識別×××，抓住×××的技術，如果說得先進一些，偶爾還可以預測犯罪率的上升或是下降的趨勢，提前抓一些輕微犯罪或是犯罪苗頭。

法官（QA，品質保證）理論上可以不使用這些工具，他只需要看他們的報告就可以了，比較常見的例子，一個QA手裏有一個零件需要量尺寸，而且他的手邊就有一把足夠精度的尺，他也不會親自量，而是委托QC來測量。相同的情況會出現在技術研發部門。另外，對於多數企業主而言，QA的知識領域會更容易理解一些。

好了說到這裏，一個老板應該知道自己如果要建立這個“品質管理王國”需要承擔的角色了，也就是一個提供財政資源支持的國王，懂一些法官的知識，因為偶爾需要越級審理一下案件，可以完全不了解警察的技能，但是對於他們工作的結果要理解。

還是需要留意的一點，千萬不要照搬任何企業現成一套，包括前面的說的兩點，沒有絕對相同的企業，要回到品質管理本來的角色，站在客戶的角度審視產品，給客戶信心，並自信可以“滿足或超越顧客要求。”至於是不是一定要什麽六西格瑪，五大工具，還是量體裁衣來看吧。品質事情，過於超越客戶需求，甚至滿足客戶不存在的需求也是非常浪費成本的事情。

建立一個三權鼎立的品質管理體系，讓三大功能互相協調和制衡，是老板把自己解脫出來的不錯的選擇，這是管理設計。至於技術細節，那是QC和QA的事情。

（備註：為了更容易理解，犧牲了一些模棱兩可的地方，比如很多品質工具，事實上QA也是會學習和使用，一些QA本身就是從QC做上去的。QA也會使用技術手段，比如QA會建立實驗室，測試成品使用壽命。這就是一個很模糊的概念，算不算技術呢？嚴格意義上它不算QC的技術手段，他只是在模擬“客戶使用”產品。只是用人去不停地開關產品很辛苦，實驗室設備就是模擬。這和QC按照圖紙去檢查還是有本質區別，QA的判決（檢查）會更多的從客戶的眼光，比如安全、外觀、實際使用、壽命等）

————————————————————————————————————

前面說了運作的流程和表單，這是工廠管理轉動起來的根本；然後是“生產計劃和物料控制”，這是工廠管理的核心業務；然後是品質管理，這是工廠管理最大的輔助業務。接下來是產能的管理。

還是說回“品質、成本、交貨期”，品質覆蓋了，成本和交貨期覆蓋了1.5點，我們只說直接成本，先了解一下通常所說的成本三要素：原材料；勞動力成本；制造費用（雜費）。

單說勞動力成本吧，就顯得單薄一些。實際上勞動力成本的控制和設備產能也是有聯系的，都屬於產能的有效利用，提高產能的利用率，就是打包處理這一類問題，不獨解決人力成本的問題。實際上在第二點“生產計劃和物料控制”就有這個作用，因為提前制定生產計劃，就需要規劃產能，但是“生產計劃和物料控制”只會關心實際的產能，而不會關心產能的提升。怎麽解釋呢？比如一個產品訂單，歷史記錄需要10個人做10天完成，那麽生產計劃部門就會把“10個人做10天完成”當作所需的生產支援給計劃使用了。但是歷史記錄而已，也許通過改善可以10人8天完成或是8人10天完成。這不是生產計劃考慮的事情，讓他考慮這個只會增加他的困擾。生產計劃只需要按照以往的生產速度規劃產能的使用，不要讓停產的事件產生即可，至於運轉起來的效率，那不是他操心的。

所以，產能的系統管理，是一個專門的可以建立的功能，這一點有一個專門的學科“工業工程”，即Industrial Engineering 簡稱IE。感興趣的可以查詢相關資料，這個一塊很成熟。順便一說，答主本人也是從這個崗位的工程師走上管理崗位的。標準工時（時間研究）是工業工程非常重要的一個模塊。

簡單的介紹，就是首先要把企業所有可用的產能數據抓在手了:

1、 現有多少工人，每天除去預計的缺勤以後會來多少人，每天加班多長時間

2、 現有多少設備，除去預計保養以後每天可以開多少，每天開機多長時間

3、 這些工人分別能做哪些產品，或是這些工人組成的生產線可以生產哪些產品

4、 這些設備能生產什麽產品或是完成哪些產品的什麽工序

5、 以上四點可以得到未來可資利用的工時（工人和設備）

然後需要知道各類產品，甚至各類產品的每道工序所需要的標準工時。標準工時的制定方法很多，展開討論就會流於技術細節的討論，我只說我對標準工時的理解——無論什麽方法制定的標準工時，都要把它看作這個產品在行業內的社會平均勞動時間，實際工作時間高於這個標準工時則說明效率太低，沒有競爭力；如果實際工作時間低於標準工時則說明企業在勞動效率上有一定競爭力。

總之，就是建立一套可以不斷比較目標工作時間和實際工作時間的系統，達到跨產品比較不同產品，不同生產線，不同設備，不同人員的工作效率的系統，並有針對的改善之。

把“產能管理”放在第四點，那麽答主如何看待“工業工程”呢？對於大多數中小企業，這是一個有一點錦上添花的東西，而不是雪中送炭，請在切實的做好了前面三點的基礎上謹慎開展。

(備註：“有一點錦上添花”解釋一下，能夠收集如此龐大的生產工時實際的數據，起碼表單的設計已經非常完善，各車間統計人員也已經很到位；能夠制作標準工時，起碼《標準作業指導書》這一類文件是可以提供的；拿到效率低下的產品或是生產線的結論，後期的改善隊伍和體制起碼是要有……)

————————————————————————————————

第五點，錦上添花

前面說工業工程是“有一點錦上添花”，如果已經做好了基礎並有效的工業工程部門設置，後面可能就是真正錦上添花的東西。因為如果切實地做好了前面四點，企業的工廠運作管理已經可以勝過國內內資的很多企業，包括一些著名的上市公司。

任何一種市面流行的管理工具，泛泛的說，比如5S、比如品質圈、比如TPM、比如TOC、比如6西格瑪，績效管理、甚至豐田式生產之類的，這些市面上流行的這些管理工具，不談原理，這些工具在實際實施的過程中，要麽沒有切入到企業日常運作的實際流程，而是在現有工作之外增加很多累贅的內容；要麽就是在企業現有工廠管理系統之外自建一個系統，分別運轉，在活動的倡導者離開後，遲早因為和企業正經的生產運營不能發生聯系而逐漸被廢棄。

我不是說這些工具沒有用處，這我就太托大了。而是說這些工具的導入和推行成功需要非常了解企業運作的人來操盤，否則就會流於形式，變成一種活動。就好像移植一個器官，卻不能把血管吻合，這個器官一定會是移植失敗的，甚至會傷害被移植者的生命。

但是如果企業已經做好了前面四點，在不進則退的思想指導下，覺得一定要引入一些別的管理工具，怎麽解呢？我們先看看商鞅變法的故事：

“商鞅變法的法令已經準備就緒，但沒有公布。他擔心百姓不相信自己，就在國都集市的南門外豎起一根三丈高的木頭。告示：有誰能把這根木條搬到集市北門，就給他十兩黃金。百姓們感到奇怪，沒有人敢來搬動。商鞅又出示布告說：‘有能搬動的給他五十斤金。’有個人壯著膽子把木頭搬到了集市北門，商鞅立刻命令給他五十兩黃金。”

商鞅做了什麽?他在用無害的命令訓練執行力。他發布了一個命令，這個命令是“把木條搬到集市北門”，如果這個命令執行失敗，秦國會滅亡嗎？不會。秦國會有麻煩嗎？也不會。

為什麽訓練執行力?商鞅在為他後面真正影響到國家國運的命令和法律做準備，先用無害的命令訓練民眾“令行禁止”，今後再運作利害關系很大的命令和法律的時候，只需要擔心法律和命令本身的科學性，而不需要擔心別人不執行的問題。

所以一定要我推薦一個錦上添花的工具，首先一定是“5S”,也就是所謂的“整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、 素養(SHITSUKE)”。不要太迷信它對企業的業績提升的能力，但是作為類似“把木條搬到集市北門”的執行力訓練，還是很恰如其分。

至於5S做得很不錯以後再如何打算，真不是一篇短文能夠說清的了。講真，工廠是一個很悶的地方，如果工廠管理已經很完善了，5S這個即使失敗也無害的工具也做得差不多了，也不妨“當家鬧事”，把死水攪合攪合，讓大家動起來。不要對導入工具本身的成功抱太大的期望，在不傷害“接訂單-交貨”這個最重要的流程的前提上，搞一些活動，讓大家學點東西，發點獎勵，樂呵樂呵，稍微提升一點工作能力，總好過花大價錢去聽劉一秒之流的課吧。

全文完

另一方面，銷售要學會引導客戶，讓他們削減產品品類數量，盡可能集中選擇定位、外觀相似的品類。為了鼓勵客戶集中采購，可以適當讓利。

如何管理好一個工廠？