個人理解：靈活、柔性、敏捷，所有都在指向高度不確定性、快速變化的時代特徵。人永遠是活動的主體，關注人的素質提升，培養與放權，才是實現敏捷的關鍵。面對變化，只能聽從指令、按規則行事，缺少主動的意識何談敏捷。戰場狀況瞬息萬變，戰鬥在一線的人員除了高度協作，更重要的是適時而變，在大目標一致的情況，使用更有效的手段完成時勢的需要。

轉：組織敏捷不是一種選擇，而是一種必須！

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非常感謝主辦方，我來自中國人民大學商學院，研究組織生態、人才機制的創新，我們非常強調理論與實踐結論、國際和國情並重、商業與人文交融。今天圍繞主辦方“敏捷”的主題，我的題目是“組織與人：活性聯接、敏捷創新（Agilely Allying Agile Actors）”。其實“敏捷”的概念用到管理上並不新鮮，2010年左右，敏捷組織這個語境就曾流行起來，但實事求是說，早在上世紀70年代管理學者就提出戰略、組織上的“柔性”，甚至上世紀60年代就提出組織應該是“有機化”的。今天語境不斷在翻新，但是本質性的原理原則一直在那裡。

今天從三個層面講講我對敏捷的看法。

• 第一，談談對敏捷“本質”的認識。
• 第二，敏捷有哪些關鍵原則和方法論、標杆企業的實踐在做什麼。
• 第三，HR可以有哪些作為升級。

“敏捷”的本質

概括而言，在我看來敏捷的本質是“活性”。敏捷化的組織與HR，在今天的互聯時代，就是要能夠有效地建立與內外部各相關方夥伴的聯接與互動，在活性化的聯接與敏銳化的互動中，共同創造、分享價值增值。當然，如果公司還有很好的資料基礎，把data和data連線起來，發現規律，把資料轉化成工具，把科技和人連線起來。所以，敏捷的本質特徵，其實就是活性。讓組織、人與管理機制保持一個有機化聯動，一個活性化互動的狀態和過程。

為什麼今天說敏捷變得更加重要？我認為有三個時代背景趨勢，是大勢所趨，我簡稱為“3i“時代：

第一是創新(innovation by/for people)。

資訊、知識的快速傳播與對稱，帶來了”創新創造權“的眾化，也就是我常說的，知識權解放之後，每個人都有創造創新權，今天有生命力、創造力的組織，是讓每個人都有可能成為創造的起點、創新的原點，只有每個細胞是啟用的，整個組織肌體才更有活性的敏捷體質。

第二是高度不確定性（indeterminacy）。

以前的管理學基本上是以組織化、計劃化、結構化、控制論等為基本導向的，都是幫我們如何去規避不確定性，管-管控住、理-有秩序，以管制變、以剛克柔。但實際上今天的高度不確定性是難以規避的，個人和組織都必須”擁抱不確定性“，這個說法不新鮮，但是真正理解和做到擁抱不確定性不容易，意味著人和組織要變得比環境還不確定性，習慣於”認知不閉合“、有的只是不停歇的迭代。

第三是全面聯接(interconnection)。

網際網路顯然深刻改變和推動世界進化，讓人和人、人和組織、要素和要素、組織和組織，連線的速度、廣度、深度和密度比以往任何歷史時期更快更深。世界都”網化“了，那麼今天和未來的組織，要保持生命力和先進性，也必然要從層次分明、條線分割的“結構體”，進化成”網路體“，否則無法和整個網路化的基礎設施聯接，就會脫網、失去生命力。

如果從我們研究者角度再深化地去想，以上的三個i不是並列關係，其實還有著互為因果、相因相承的內在關係，時間原因不展開了。在以上的時代趨勢下，今天再來談“敏捷”就不再是什麼高大上的概念了，而應該成為企業存續、發展的生命線。

為誰而敏捷？如何“敏捷”？

對於企業而言，從主體的角度，誰是我們最應該為之而敏捷的物件？我們強調回歸客戶價值本位，所謂以客戶為中心，把客戶作為敏捷的第一動因。大家可能認為這是一個毫無新意的觀點，誰都會說客戶最重要。把客戶作為企業所有利益相關方的第一優先順序，其實是市場經濟、企業組織發生的一個最經典、最本質的原則，但是很遺憾，事實上只有極少企業真正恪守這個本質初心。比如現代公司治理邏輯中強調“股東利益最大化”的這個原則本身，在某種程度上也是讓企業失掉“客戶價值本位”這個初心的元凶。說的淺白一些，大家可以自己快速反思一下，你的企業到底是對客戶最敏感、還是對股東最敏感、還是對員工最敏感、還是對領導最敏感、還是對政府最敏感……？在座的各位夥伴，你作為公司裡工作的一員，你平時在與他人的互動中，你對誰最敏感、最在意，最會看誰的眼色？是客戶嗎？

利益相關方當然都重要，但企業對誰最敏感、看得最重要，其實決定著企業本質上的屬性特徵。所以，今天再次強調，所有的敏捷，都應該是把客戶（就指真刀真槍在市場上消費企業產品服務的外部真實客戶），放到最重要的主體物件上來，把對客戶的敏捷敏感放在第一位。我常說，讓企業迴歸“客戶價值本位”，既是最古典的企業原則，也是網際網路時代最前沿的變革導向。

在此基礎上，如何做到“敏捷”，簡單建議，建立“三個聯接”、推動“三個轉變”：

第一，儘可能把組織與客戶直接聯接起來。不僅僅是指做業務、市場銷售的員工與客戶建立更直接、高頻、深入的互動，而是儘可能通過組織、流程、管理系統的改革，儘可能讓組織的各個部門埠，都能和客戶發生互動。這也意味著，傳統中後臺職能部門（當然包括HR），很多管理動作如果不能直接、至少間接地建立起與客戶價值的關聯，那就可以不要做；讓每一個經營和管理動作，都儘可能有明確的客戶價值關聯邏輯。

第二，儘可能把組織內外的人（夥伴）直接聯接起來。大家一起圍繞客戶為中心，成為並行共生的事業合作伙伴。與外部夥伴共創共贏，不僅僅是業務交易關係，也是在資源、能力等各方面相互引流、延伸價值；內部員工之間打破組織層級垂直邊界、部門功能橫向邊界，大家圍繞對客戶有價值的任務，靈活組合、機動合作。

第三，儘可能把資本與人力資本直接聯接起來。把那些能與客戶直接深度聯接，創造價值增量、探索開創新動能的人（包括內外部），就真的不要再當成資源、當成成本看了，僅僅只是做好資源配置和效率管控，而是把他們看成是企業的資產、資本、投資標的物，或者說對於創新的人力資本而言，薪酬其實可以看成是他的初級融資，把給他們的所有支付和授權賦能都看成是投資；資本與人力資本直接聯接，還意味著對於那些能夠直接連線客戶、創造增量價值的人力資本而言，要有機制讓他們直接出資，直接在組織內外部去自主聯接、融通資本，支援其創新創造。進而將組織與人傳統的僱傭關係轉化為事業合夥關係，分配機制升級為分享機制，激發他們創造增量、擔負風險，進而共享增量。

以上三個聯接，也是多年來我和我的團隊幫助輔導企業，進行組織變革、人才機制創新升級的一些主線，不同企業通過不同具體的抓手和辦法去落地。如果結合更好的資料基礎、科技手段，把這些要素的資料與資料聯接起來，工具化、智慧化，那組織肌體的活性就更加被加持了互聯、智慧技術的翅膀。

不斷深化這三個聯接，也就意味著，企業在實現“三個轉變升級”：

• 企業的商業模式開始從“排斥性Exclusive”轉變為“包容性Inclusive”的生意邏輯；
• 企業的組織模式開始從“機械化mechanism”的結構體轉變為“有機化organism”的網路生命體；
• 企業的人開始從“員工Workers”轉變成直接、實時與客戶在一起，進而不斷創造增量和創新業態的“創客Creators”。

組織便進化為創新者聯盟、具有企業家精神的人的聯合，用馬克思的話講，自由人的自由聯合。

啟用人力資本的“流量價值”

由於今天的聽眾主要是HR的夥伴，所以進一步聚焦到組織與人才機制的角度，推動組織的敏捷化升級，就是推動組織向著活性網路升級，並進一步釋放人力資本的流量價值。結合一些標杆企業的實踐來看：

如華為在組織的執行上，採取專案式的組織執行機制，通過專案的動態線條，來靈活地摩擦掉企業的各種結構性邊界和板結。在一些業務流程上，通過前臺靈敏的鐵三角、權責深度下沉，讓一線能夠有充分的權責來呼喚炮火。前中後臺快速拉動、高效聯動。支撐這些組織和流程機制，他們也不斷創新激勵機制，近年來不斷優化“獲取分享制”。

阿里巴巴的政委體系，HR的同仁們都是瞭解的，讓業務和人力的條線融合，你中有我我中有你，直接互動；在團隊建設上強調外掛式的人才、插拔式的團隊，人與人之間即插即拔、靈活攻堅。

海爾13年來一直創新實踐其“人單合一”模式，讓員工與使用者直接聯接、員工價值與使用者價值直接聯接，使用者付酬，讓員工與員工之間、圍繞使用者價值動態合夥，激發自組織夥伴們成為的小微創客，海爾成為一個寬闊的大平臺，結成“大平臺+內外部小微創客”的合作生產關係，甚至升級企業體制為“創客所有制”。

萬科最近幾年也在組織上大力變革創新，比如通過任務導向型組織，打破組織邊界板結；通過將從上至下的戰略解碼與從下至上的“V戰隊”等機制有機結合，讓更多奮鬥者有機會自發湧現、自我挑戰、自主擔當、自組織創新創造，讓人們更直接、更緊密地聯接、服務客戶，讓組織內外部共同創造真實價值的夥伴們，通過事業合夥組織與機制的持續創新，結成共創、共擔、 共享的事業共同體。

還有騰訊的人才活水計劃，啟用生態內部人才市場，動態優化人才的流動配置……等等。

我們概括一下，建立敏捷組織，不僅要提升、優化人力資本的素質價值、結構價值，還可以創新啟用人力資本的流量價值：人才生態開放，人才市場啟用，讓人才在組織內外部的生態單元中能夠活性流轉，打破HR教科書教大家的人-崗靜態匹配的傳統方法論，讓人與關鍵任務、人與人能夠即時、精準、動態的高效聯接融合，提高組織人力資本的週轉率，也是人力資本增值重要的方式——這也是我個人首先提出的“人力資本流量價值”的核心原則，幫助並看到今天很多標杆企業都在進行類似的組織與機制變革。

HR的功能升級

最後在這些趨勢下，解放活性，建立三個聯接，推動三個轉變，HR需要升級：

• 1.0版本：專業化和程式化。各模組和系統都很規範，掌握各類專業的HR技術工具，把人這種要素資源，儘可能專業化配置、提升效率。
• 2.0版本：戰略化和價值化。這意味著人變成資本，8年前我就提出來，叫做“人力資本的價值管理“，開始做差異化的人力資本投資組合。HR開始是把人看成投資標的物，做不同的投資組合。20%的核心人才長期持有，長期變現。藍籌股，用另外的操盤手法管理、激發。垃圾股，要用各種方式平倉，做人力差異化的股票投資組合，最後投資回報率最高，提升價值。
• 3.0版本：業務化和互動化。HR開始走回到我們的“客戶”身邊去，成為高層、業務經理和員工的“服務夥伴”，今天大家都在弄的“HR三支柱”等等，其本質是HR的角色要有更強的客戶導向，變成準經營單元、具備精英化能力，走到高層、業務經理和員工身邊去，而不是自顧自地按照某種流行的HR概念和前沿工具，“自以為是”地在辦公室做PPT和各種方案，而是將“使用者邏輯”至於HR自身的專業邏輯之上，為我們能支援的業務物件等設計定製化的HR解決方案、甚至產品化的交付。
• 4.0版本：自主化和自驅化。組織裡面孵化新物種，開始有越來越多的新業務探索、創客團隊時，這個時候HR的產品化能力更強了，能夠給授權賦能的單位和單元，推送定製化的產品。HR有沒有價值，就是給它定製化的產品人家買不買單，如果做成一個好的業務夥伴，內部結算也好、其他機制也好，你的HR產品能真正被你的內部、甚至外部使用者買單。
• 5.0版本：合夥化和共創化。組織敏捷到變成小企業家聯盟、創客聯盟的時候，HR就成為內部創客的合夥人了，就走到了你們支援服務的創新者身邊，就像企業要走到客戶身邊一樣，天天和他們在一起互動交融，在治理結構層面與內部創新者和探索者合夥共創，成為為創客們融人、融資的合夥人。

時間有限，給大家精要彙報一下我自己的洞察，以及我們和國內外各類標杆企業合作共創的實踐。希望對大家有點滴的啟發，謝謝各位。

作者：周禹，中國人民大學商學院人力資源戰略教授、MBA中心主任

來源：哈佛商業評論（ID：hbrchinese）