民企三種人，國企四種人

    毛澤東說：“決定戰爭勝負的是人，而不是物。”雖然老人家說的是昔日的戰場，不是今天的商場，但是，這個原則用在市場經濟條件下的商場，也同樣恰當。商場上的勝負也取決於人。一個甲級的專案，需要甲級的人才去決策和執行。如果一個乙級人才去執行一個甲級專案，最大的可能就是將這個專案，直接變成一個乙級專案。因此，企業如何選拔優秀的人才，已經是企業生存與發展的決定性因素。而如何識別人，拿捏好用人的藝術，將會直接影響你的事業成敗。

   ◎才能不是關鍵，態度決定成敗

    在我們的日常工作中常有這樣的博弈選擇。面對一項工作，能不能幹或許取決不了你，但願不願意乾的主動權卻在你的手中，而願意幹是你能否幹好的首要前提。

    《孟子·梁惠王章句》中講到，有一天，孟子來到齊國，見到了齊宣王。孟子對齊宣王說：“有人說，我的力氣能夠舉起3000斤的東西，卻拿不動一根羽毛；我的眼睛能夠看清楚鳥羽末端新長出的絨毛，卻看不到一大車木柴。大王相信嗎?” 齊宣王說：“不相信。”孟子說：“拿不動羽毛，是因為完全沒有用力；看不到一大車木柴，是因為閉上眼睛不去看。不是不能做，而是不去做。”“不去做和不能做有什麼區別呢?”齊宣王問。孟子回答：“抱起泰山，去跳躍北海，那是不能做；坡上遇到老人走路不便，不願折枝給他當拄杖，那就是不去做。”這個例子反映的就是能不能幹與願不願意乾的辯證關係。

    1+1可能大於2,100+0也可能等於0。一分的能力加上一分積極肯幹的態度，可能創造出三分的成績；而擁有100分的能力，卻沒有一分想要幹好工作的態度，很可能一事無成。海爾集團執行長張瑞敏有一段精練概括：“想幹與不想幹，是有沒有責任感的問題，是德的問題；會幹與不會幹，是才的問題。”其實，不會幹不要緊，只要想幹，就可以通過學習、鑽研，達到會幹；會幹，但不想幹，工作肯定做不好。一個企業最希望擁有的優秀員工，是能夠勝任這項工作的人。勝任所代表的不僅是能力，更重要的是道德、人品、責任感、上進心等職業素養。

    ◎紅桃、方片、梅花、黑桃——國企中的四種人

    在我國的民企中，大體有三種人：一是懂經營會管理的；二是雖不懂經營但善於管理的；三是既不懂經營也不善管理，但有各種人際、社會資源關係，是你必須心甘情願安置、恭恭敬敬養著的人。這三種人各有所長，都是企業所必須的。

    國企可就複雜多了。國企中第一種和第二種人佔總人數的比重很小，第三種也不是有什麼社會資源的人，而是社會主義制度下，多年積累沉澱下來的一個弱勢群體（大約佔國企總人數的50%左右），他們既不懂經營也不善管理，思維方式仍停留在計劃經濟時代。他們“熱愛”這個企業，是依附企業生存的人。這個群體完全是舊體制下產生的後遺症，是社會主義企業特有的“生產成本”！然而，令人痛心的是，國企除了上述三種人以外，還存在著第四種人——工作沒責任心，只注重個人私利的人。他們的心思基本上花在了寫黑信、告黑狀、違規、違紀、違法等方面，是國企中的搗蛋分子，是國企糧倉中的“碩鼠”，是國企肌體上的“毒瘡”。所以，國企商人死也要明白自己“拖家帶小”的家庭現實，死也要明白，手裡雖然沒有抓著一副好牌，也要湊合著“鬥地主”。

    傑克·韋爾奇有個“框架理論”，他以職業道德為橫座標，以工作能力為縱座標，把員工分成四大類：人才(有才有德)、庸才(有德無才)、歪才(有才無德)和冗才(無才無德)。有一次，韋爾奇與英特爾公司總裁葛魯夫一起討論對待這四類不同員工的對策時，韋爾奇唯獨對有能力沒品德的人（歪才）特別提出了警告。他說，有能力勝任工作，卻消極怠工而不履職，這樣的人，發現一個開除一個，絕不留情。老闆們最不喜歡的就是有能力卻不願好好幹的員工。職場中的確存在一些“會幹但不想幹”的人，這些人每天的工作，就是反背雙手冷眼觀看別人忙忙碌碌，往往明明知道前面是陷阱，他卻故意裝著看不見，等你掉進陷阱後，幸災樂禍、津津樂道。這樣的人千萬不要留在你的身邊。

    從這個意義上講，企業的員工也可分成四大類，紅桃（聰明又懶惰的人）；方片（聰明又勤快的人）；梅花（愚昧又懶惰的人）；黑桃（愚昧又勤快的人）。紅桃和方片都可以用，而且要好好用，他們是能給企業帶來豐厚利益的人。梅花（愚昧又懶惰的人）也還可以“將就用”，雖然這種人不優秀，更不是什麼稀缺資源，然而無論在什麼樣的團隊裡，總是隻有20%的人是最優秀的，其餘80%的人是平庸的。因此，不必因為企業裡有為數不少的“梅花”就擔心害怕。一般老闆手底下有那麼幾個精兵強將就不錯了，如果企業里人人都是傑克·韋爾奇或是比爾·蓋茨，也未必是好事。但是黑桃（愚昧又勤快的人）千萬不能用，即使不能把他們從一副牌裡面挑出來，扔出去，也只能攥在手裡，閒置著，決不能用，因為他會給你帶來無窮的煩惱和麻煩。

    德國有個笑話說得也恰恰是這四種人：聰明又懶惰的人可以做將軍；聰明又勤快的人可以做參謀；愚昧又懶惰的人可以做士兵；最可怕的是愚昧又勤快的人，最好什麼都別做，他給你惹的麻煩比他乾的事兒還多。

    春秋戰國時期的宋襄公，就是一個愚昧又勤快的人。雖然位列“春秋五霸”，但他仍然被人們認為是“可笑的戰敗者”。公元前638年，宋襄公為了爭霸，和南方的楚成王打了一場叫人哭笑不得的重大戰役——泓水之戰。

    宋軍本來佔了地利，已經進入泓水岸邊預定陣地，楚軍卻還在擺渡過河。子魚依據兵家常識，勸宋襄公半渡而擊之，即趁楚人過河一半，首尾無法呼應，一擊必亂，可以得勝。可是愚昧的宋襄公不同意，堅持“為戰以禮”，即我是一向主張仁義的，怎麼可以這樣不擇手段啊？

    楚軍完成渡江作業後，開始佈陣。子魚又勸：“敵眾我寡，要打快打，可以得勝!”宋襄公還是滿口仁義道德，說君子不困人於厄，不鼓不成列，要等楚國排好陣式，再一本正經地跟他打，打他個心服口服。　　

    楚軍排好陣勢了，“仁義之至”的宋襄公又傳下命令：“打仗的時候，要先看看敵人頭上有沒有白頭髮，對於白髮老人和已經受了傷的兵士，不許再打。”這時楚軍隊陣已經擺好，主帥成得臣把戰鼓擂得山響，人跳車躍，呼聲動地。宋軍哪裡抵擋得住，來不及數完敵人的白頭髮就紛紛潰退。宋襄公的精銳禁衛軍全為楚軍所殲，宋襄公大腿也不幸受傷。

    敗回城裡以後，宋國人都議論宋襄公的錯誤戰術。宋襄公還解釋呢：“君子作戰，不重傷（不二次傷害受傷的敵人），不以阻隘（不阻敵人於險隘，也就是不埋伏於峽谷上面壓襲敵人），不鼓不成列（不主動攻擊尚未列好陣勢的敵人），不擒二毛（不俘虜老大爺即頭髮有兩種顏色的白鬢老年人)，你們懂不懂？”子魚說：“您才不懂呢？戰法雲，以正合，這您明白，戰法還雲，以奇勝，您就忘了。致勝關鍵在於出奇制勝，對付敵人還講什麼仁義?”

    宋襄公因為腿傷，第二年就死掉了。人們後來譏笑他，把對敵人仁義稱作“宋襄之仁”。

    像宋襄公這種人，就是典型的愚昧又勤快的人，企業絕對不能用這種人。

    ◎中庸之道——中國企業用人的最高藝術

    國企商人必須要鼓勵前兩種人，將就第三種人，限制和淘汰第四種人。請注意我說的“將就”和“限制”，都是向現實妥協。因為，國企的第三種人太多，不將就怎麼辦？第四種人雖然可惡，你又不能開除他（弄不好他能開除你），也只能限制。而民企商人雖然不用面對第四種人，但也要學會“將就”和“善待”第三種人（民企中的第三種人是資源型人才）。其實無論是國企的“將就”和“限制”，還是民企的“將就”和“善待”，都是對現實的一種超越。中國商人不能像西方商人在“條文化”的特徵下管理員工，中國商人除了要知道西方的管理學知識以外，還要弄清楚中西方文化的根本差異，主動去理解和適應中國企業無所不在的“圈文化”特徵，在處理人際關係上還得講點“模糊藝術”。

    春秋時期，楚莊王平越椒之亂勝利後，大宴群臣，命令愛姬姜氏敬酒。忽然一陣風來，將蠟燭吹滅，頓時伸手不見五指。座中一人乘機對姜氏無禮，姜氏拔了他的帽纓，耳語莊王，請莊王趕快命令點燈，發現誰沒有帽纓就治他的罪。沒想到莊王卻命令群臣把帽纓都去掉，盡興喝酒。這件事就這樣不再追究。日後的討鄭戰爭中，大將唐狡率領百人勇為先鋒，一路血戰，銳不可擋。莊王問為什麼，唐狡答道：“報君主‘絕纓會’不殺之恩。”在這個故事裡，莊王採用的是不加懲戒的處理方法。因為唐狡自知失禮，無須加以具體指責，而不予懲戒則使他感激不己，心存報恩的決心。莊王這樣做是帶有明確的目的性的，他對姜氏說：“酒後失態，人之常情，若因此而懲罰他人，就是婦人之氣了，若傷了將士們的心，大家都不高興。”

    今天的用人已經不同於古代，但你在處理人的問題上應儘量做到中庸，否則，過於嚴肅地對待問題就是最大的不嚴肅。就像一個科學家嚴肅地看著一隻雞蛋論證：“為什麼孵不出恐龍？”那豈不是白白浪費精力，讓別人笑話。特別是國企商人，面對著相當複雜的人際關係，承受著“抱薪救火，薪不盡，火不滅”的痛苦，更要用智慧來拿捏其中的分寸，來更多地激發員工的積極性。但是，對於第四種人，如果有機會，千萬別猶豫，儘可能利索地拆除這些“引信”。對於第三種人，在“將就”的基礎上，也應該想辦法儘量“疏散”，畢竟企業不是養老院，利潤最大化才是企業的第一要務。