企業 IT 架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰

阿新 • • 發佈：2018-11-12

內容簡介

本書從阿里巴巴啟動中臺戰略說起，詳細闡述共享服務體系如何給企業的業務發展提供了支援。介紹阿里巴巴在建設共享服務體系時如何進行技術框架選擇，構建了哪些重要的技術平臺等，此外，還介紹了組織架構和體制如何更好地支援共享服務體系的持續發展。

主要內容分為三大部分：

第一部分介紹阿里巴巴集團中臺戰略引起的思考，以及構建業務中臺的基礎——共享服務體系。
第二部分詳細介紹共享服務體系搭建的過程、技術選擇、組織架構等，如分散式服務框架的選擇、共享服務中心建設原則、資料拆分實現資料庫能力線性擴充套件、非同步化與快取原則、打造數字化運營能力的方案、平臺穩定效能力的開發、共享服務中心對內和對外的開放共享等。

第三部分結合兩個典型案例，介紹共享服務體系專案落地的過程，以及傳統企業進行網際網路轉型過程中的實踐經驗。

編輯推薦

本書從10年前阿里巴巴為何要啟動中臺戰略說起，詳細講述了驚心動魄的架構轉型過程，以及在這個過程中的深度思考和各種實踐，包括成功經驗，也包括失敗教訓。

這是迄今為止首次披露阿里巴巴集團中介軟體體系最全面系統的資料，這些寶貴資料對所有進行“網際網路+”實踐的企業和單位都有參考價值，對軟體開發人員和架構師也會有所啟發。

作者簡介

鍾華（花名：古謙），阿里巴巴中介軟體首席架構師，15年中介軟體領域行業經驗。對傳統企業 IT 建設和網際網路架構都有較為深入的理解，有著紮實的理論基礎和豐富的實戰經驗，多次作為總架構師協助大型傳統企業打造業務中臺專案，為企業實現“網際網路+”轉型提供了科學的發展方向和強有力的技術支援，專案涉及政府、製造業、金融、交通、媒體等多個領域。

本書內容

序言一

本書講述了阿里巴巴的技術發展史，同時也是一部網際網路技術架構的實踐與發展史。

為一個複雜的、高速發展的業務構建一個技術系統是一個巨大的挑戰。阿里巴巴集團主要是以電子商務、支付為業務主體，這類系統都是複雜的商業系統。這個業務又承載於網際網路之上，網際網路又具有海量的訪問請求與資料。這兩者的結合，形成了阿里巴巴集團的業務系統的關鍵特點。

不同於搜尋、社交之類的應用系統，電子商務、支付的業務特性決定了其必須有很高的穩定性與可靠性。使用者在使用搜索引擎的時候，哪怕丟失了一半的搜尋結果，使用者可能都沒有覺察。但在電子商應用中，每一筆訂單、每一個狀態、每一次支付都不能有絲毫差錯。與此同時，像雙十一這種業務高峰時刻，每秒鐘就需要處理十萬筆以上的訂單。高可用、海量、複雜的業務邏輯交織在一起，是阿里巴巴業務系統的主要挑戰。

阿里巴巴集團為了應對這些挑戰，在技術上、組織架構上都進行了廣泛的實踐。並進一步將此種實踐提升至中臺這樣的概念。

阿里巴巴集團在很多技術方面進行了不斷的探索，如資料庫的水平擴充套件、複雜業務系統的結構化與服務化、大型系統的訊息處理、關鍵業務系統的實時調控等。在資料庫層面，阿里巴巴很早就啟動了去 IOE 的專案，本質上是想解決大規模資料的線性可擴充套件問題，包括儲存與訪問兩個方面。為了實現這個目標，發展了一系列的中介軟體來支撐這種新的架構。

隨著業務的發展，阿里巴巴也面臨著複雜業務系統的解耦問題。在網際網路行業，需求的迭代速度非常快，通常每週都會有數十個功能更新或增加，並要及時釋出。如何保持業務相對隔離可以讓工程師大規模並行工作，傳統上有很多解決方案，如 SOA、ESB 等，但如何在解耦的同時仍能滿足網際網路海量訪問且具有高效能的要求，阿里巴巴集團對傳統技術進行了革新，提出了一系列實用的技術方案。

系統規模進一步變大之後，需要解決更多、更復雜的問題，比如在全球進行分散式的部署、99.999%以上的高可用、容災等，這對系統的架構與設計提出了更多的挑戰。

解決了系統的靜態架構之外，很快就會發現，像此類複雜的企業級網際網路應用需要在執行時可以全程進行動態感知與管理，不僅要有全部的監控能力，更要根據業務流量進行業務的優雅降級，確保系統高可用等。

我認為本書將阿里巴巴一系列在工程上的實踐進行了系統的總結，也為進一步的系統演進積累了很好的經驗，打下了堅實的基礎。

阿里巴巴集團 CTO 張建鋒（行癲）

2017年4月於杭州

序言二

阿里巴巴電商系統的架構經歷了煙囪式架構到分散式架構再到共享式架構的轉變，在這個過程中持續推動著大量業務的創新，天貓、聚划算、閒魚、拍賣、玩兔、淘搶購等應用不斷湧現出來，有成功也有失敗，因為架構無法決定市場的成功還是失敗，但是作為土壤可以不斷孵化新的物種。阿里巴巴從2008年開始的架構優化過程其實並沒有解決該做什麼的問題，但是解決了創新效率的問題。當有人告訴你做一個市場需要100人年的時候，你會猶豫，到底投還是不投；如果告訴你100人月的時候，你會毫不猶豫地投入，所以這時候一個優秀的架構已經超出了效率本身的範疇，而是決定企業成敗的關鍵因素。

我的感受是，最大的浪費不是重複建設，而是不斷重複建設。在早期往往一個新業務的上線除了資料可以被重複使用之外，服務卻不能被重複使用。其實服務的重用將比資料重用帶來更多好處，資料只是原始生產資料，服務則包含邏輯，是工廠的加工車間，如果加工過程也一樣可以複製，將帶來生產效率的大幅度提升。

系統的建設要從生產型模型升級到運營型模型，從版本模型升級到迭代模型。運營型模型最大的優勢是所有的積累都被沉澱，而生產型模型會因為10%的差異而重新建設100%的系統。每次都是新的故事、新的邏輯、新的程式碼，而這些都來自幾個人的腦子。運營型模型的邏輯則來自於無數客戶、供應商、工程師的的腦子，並經過不斷的積累，那麼差距就顯而易見。

本書主要介紹了阿里巴巴電商系統架構的演變歷史，對各個行業在做企業 IT 架構優化會有很大的幫助。

阿里巴巴集團中介軟體技術部研究員蔣江偉（小邪）

2017年3月於杭州

前言

在過去15年的 IT 從業經歷中，有很長一段時間我都是以軟體服務商的身份參與了企業的 IT 系統建設，對於過去十幾年來企業IT的發展有一定的認知和理解，帶著對網際網路技術的憧憬來到阿里巴巴中介軟體研發團隊，有幸能近距離了解阿里巴巴的業務架構發展模式和業界頂尖的網際網路技術。這種略顯特殊的工作經歷，使我對阿里巴巴的共享服務理念和企業級網際網路架構很快能瞭然於胸，當我把這些內容介紹給越來越多的企業客戶時，聽到最多的反饋詞語就是“啟發”。

這讓我逐漸意識到，在當今整個中國社會都處於網際網路轉型的浪潮中，不管是政府職能單位、業務規模龐大的央企，還是面臨最激烈競爭的零售行業都處於一個重要的轉折點，這個轉折對企業業務模式帶來了衝擊，當然也給企業的資訊中心部門帶來了挑戰：如何構建 IT 系統架構更好地滿足網際網路時代下企業業務發展的需要。阿里巴巴的共享服務理念以及企業級網際網路架構建設的思路，給這些企業帶來了不少新的思路，這也是我最終決定寫這本書的最主要原因。

本書從阿里巴巴啟動中臺戰略說起，詳細闡述了共享服務理念給企業業務發展帶來的業務價值。接著會分享阿里巴巴在建設共享服務體系時如何進行技術框架的選擇，哪些重要的技術平臺支撐起了共享服務體系，這也是迄今為止對阿里巴巴集團中介軟體體系對外最全面系統的介紹。除了技術層面之外，本書還分享了阿里巴巴內部的一些經驗和實踐，如組織的架構和體制如何更好地支援共享服務體系的持續發展。

最後結合兩個典型案例來介紹如何在實際工作中應用共享服務體系。一個案例是國內某大型國企進行網際網路轉型的嘗試和探索，最終走上成功轉型之道的過程；另一個案例是國內某零售企業如何基於阿里巴巴提供的企業級網際網路架構重構企業 IT 架構，在短期內快速重構供應鏈、SCRM 等平臺，打造了企業全渠道分銷平臺，為該企業在競爭最為激烈的零售行業構建了差異化的競爭優勢。希望通過這兩個案例使讀者更真切地看到共享服務體系專案落地的過程，以及它在企業網際網路業務和 IT 架構轉型過程中所起到的重要作用。

我一直以來都信奉再好的技術和框架如果不給企業帶來業務價值，就沒有太大意義，所以本書更多是從技術架構解決了什麼問題，企業收穫了哪些業務價值的角度進行說明和闡述，並沒有描述太多晦澀的理論、演算法和模型。“他山之石，可以攻玉”，希望更多的企業 IT 管理者、架構師、立志成為架構師的技術人員能從這本書中獲取有價值的資訊，進而對自身職業發展和所在企業業務發展有所幫助。對於有一定技術背景，希望對網際網路架構有一個整體瞭解的讀者，本書也是一本不錯的入門書籍。

最後感謝在本書寫作過程中給予我無私幫助的同事和朋友：蔣江偉、趙傑輝、周磊、趙勇、司徒放、程正君、趙林，黃傑龍等，沒有你們的幫助，就不會有本書的出版。

鍾華

2016年12月

第一部分引子

本章從阿里巴巴為何啟動中臺戰略說起，談到阿里巴巴共享業務事業部從建立、摸索及系列演變，到最終成為阿里巴巴業務中臺戰略中核心組成部分的過程。深入分析阿里巴巴共享業務事業部發展歷程中所遇到的一系列問題和困境，而這些問題也恰恰是當今很多傳統企業資訊系統建設過程中所遇到的問題，找出這些問題的癥結是根治這些問題的必修課。

2015年年底，當大多數企業忙著進行年度工作總結和下一年規劃時，阿里巴巴集團對外宣佈全面啟動阿里巴巴集團2018年中臺戰略，構建符合 DT 時代的更具創新性、靈活性的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制，即作為前臺的一線業務會更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場，而中臺將集合整個集團的運營資料能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。

與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構的戰略調整勢必對公司現有組織架構、部門間的協作等各方面都將帶來深遠影響。戰略執行到位、3年內達到戰略調整所設定目標，對業務的創新和支援將帶來巨大的影響，假若沒能很好地控制戰略執行過程中帶來的風險，對組織架構的動盪過大，都會給現有業務帶來不小的影響。

阿里巴巴為什麼會在這樣一個時間點做出如此重大的決定呢？這還要從一次商務拜訪說起。在2015年年中，馬雲帶領阿里巴巴集團的高管，拜訪了位於芬蘭赫爾辛基的移動遊戲公司 Supercell，這家號稱是世界上最成功的移動遊戲公司，以《部落戰爭》《海島奇兵》《卡通農場》等遊戲知名。Supercell 是一家典型的以小團隊模式進行遊戲開發的公司，一般來說兩個員工，或者5個員工，最多不超過7個員工組成獨立的開發團隊，稱之為 Cell（細胞），這也是公司名字 Supercell（超級細胞）的由來。團隊自己決定做什麼樣的產品，然後最快的時間推出產品的公測版，看看遊戲是否受使用者歡迎。如果使用者不歡迎，迅速放棄這個產品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。團隊研發的產品失敗後，不但不會受到懲罰，甚至會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。使用這樣的模式使得 Supercell 公司成為了年稅前利潤15億美元的遊戲公司，2015年 App 暢銷排行榜上 Top 10的遊戲中，Supercell 公司開發的遊戲佔據了榜單的大半江山。在筆者撰寫此書時，2016年6月，中國騰訊公司以86億美元收購了員工數不超過200人的 Supercell 公司84.3%的股權，每一名員工人均貢獻的估值超過3.54億人民幣。

筆者對 Supercell 模式的理解是這家遊戲公司經過6年的時間將遊戲開發過程中公共、通用的遊戲開發素材、演算法做了很好的沉澱，企業的文化充分鼓勵員工進行創新，甚至進行試錯，才使得他們在開發的眾多遊戲中以最快時間找到那些使用者真正喜愛的遊戲。這種強大的業務試錯能力是 Supercell 相比於其他遊戲公司最大的差別，也是最核心的競爭力。其他的遊戲公司難道沒有想到學習這樣的模式嗎？答案一定是肯定的。為什麼其他遊戲公司不具備 Supercell 這樣的能力呢，我覺得很多人忽略了 Supercell 所構建的“中臺”能力，拋開個人水平高低的影響，Supercell 公司在多年的遊戲研發中積累了非常科學的研發方法和體系，使得今天公司可以支援幾個人的小團隊在幾周時間就能研發出一款新遊戲，並進行公測。

Supercell 的模式給參加此次拜訪的阿里高管們很大的震撼，在大家反覆的心得交流和討論中，一個非常重要的問題引起了很多人的反思：資訊時代的公司架構到底應該是怎樣的？正是有了這次拜訪才真正讓阿里巴巴的領導層有了足夠的決心要將組織架構進行調整，在此次拜訪的半年後，集團正式啟動2018年中臺戰略。

所謂的“中臺”，並不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面意思上理解，中臺是居於前臺和後臺之間。其實在阿里巴巴集團啟動中臺戰略之前，有另一個被很多外界所熟知的“厚平臺，薄應用”架構，說起這個架構則不得不說其中最為重要的一個部門——共享業務事業部，這個部門的產生、演變和發展在筆者看來都極具代表性和參考價值。