讀書筆記 摘自：《小米之道》【美】克萊·舍基
推薦序1 什麼是小米跟蘋果正面撕的底氣？
認知盈餘是所有網際網路商業模式的一大基礎理論，我用一句話總結為：下班時間產生的革命性力量。
小米模式的本質，用雷軍的話說，就是：硬體+網際網路+新零售。
品牌的競爭VS流量的競爭
喬布斯認為，品牌僅次於技術。他有一個品牌祕方：革命性技術與營銷的結合才是蘋果成功的關鍵。 蘋果能賣出這麼高的溢價，最重要一招就是品牌效應，而且是爆品級的品牌效應。我稱之為：爆品+品牌。
小米採取了另外的模式：爆品+生態鏈流量。
這其中有兩大核心：一是網際網路入口級流量，這個要靠高頻的行為，核心是MIUI。
二是組合低頻流量，把它形成大規模的流量旋風。
英雄式設計VS民主設計
小米把使用者參與感上升到了戰略和價值觀的高度。
蘋果的創新是靠英雄驅動的，比如喬布斯、設計大拿艾維。
小米則是更極致的鐵桿粉絲模式，克萊·舍基稱之為“先導型使用者創新”。
小米也請英雄式的設計師參與，比如設計大師斯塔克，但背後共通的理念是“民主設計”。
貪婪VS剋制貪婪
我曾經簡單總結過內部版的“小米之道”： 第一條是“以使用者為中心”。堅持“真誠+熱愛”，一切紛至沓來。難度係數★★★。 第二條是“只做感動人心、價格厚道的產品”。難度係數★★★。 第三條是“要麼不幹，幹就幹到極致”。難度係數★★★★。 第四條是“剋制貪婪，使用者才會產生強信任。”難度係數★★★★★。
喬布斯說過一句話：“總回頭看，你會被滅的！”
M01 新入口，移動互聯時代的智慧手機
|新風口，錢、鑰匙與手機|
小米是第一家能夠在全球競爭中嶄露頭角的中國手機廠商，它依靠的不僅是價格實惠，還有設計與服務的創新。
花360萬美元購買了Mi.com的域名，這可是中國網際網路產業史上最貴的域名之一。
小米在其2010年的第一輪融資中融得4100萬美元，而到2014年快結束的時候，這家不滿5歲的公司估值已達450億美元。從某些角度來看，小米已是史上最具價值的創業公司。
小米崛起的雙重風口
新國貨趨勢
手機作為一種體現個性的產品。存在著炫耀和實用這兩方面的屬性。圍繞著這兩種屬性，分別形成了兩種不同的商業形態。第一種模式的核心是設計，第二種模式的核心是價格。在市場競爭的壓力下，第一種模式和第二種模式之間無法覆蓋的空白區域會變得越來越大。隨著中國經濟的發展，中產階級的規模越來越大，他們要求產品在便宜、實用的同時，同樣要求手機能凸顯自身的身份。小米正是以此為基礎，成功地推出了小米手機等爆品，製造了一種流行時尚。
物聯網趨勢
物聯網的突飛猛進，使得手機逐漸演化為了人類身體的一部分。對於這個大趨勢，雷軍很早就意識到了，並開始在內心中規劃起利用這一風口的方式。儘管是從作業系統切入，但小米沒有像微軟那樣，選擇和其他手機廠商合作，直接獲取利潤，而是以MIUI為切入點，介入到了手機的製造。這一點突顯了小米的眼光和抱負，也為小米生態鏈奠定了一個牢固的基礎。
M02 設計意識，小米崛起的經營邏輯
痛點，被作業系統拖累的潛能
把使用者作為反饋源和業餘推銷員的做法一直延續至今。
前谷歌安卓產品管理副總裁、2013年加入小米負責國際拓展的雨果·巴拉（Hugo Barra）聲稱，小米幾乎沒有在傳統廣告上花錢，而是讓媒體大量報道其產品釋出會，幫助使用者以小米的名義“傳教”。
幾乎沒有其他公司像小米這樣做通盤的考慮，即使是最微不足道的舉措也會提供平臺以幫助使用者互動。
每一個人都知道，如果產品不好，任何營銷手段都沒用。不過，在開始的時候，產品不一定要非常完美，而只需要比其他安卓手機好一點。
讓早期的MIUI使用者與別人不同的是三件事。其中兩件非常實際：不用升級硬體就能帶來更好的體驗；小米對使用者的反饋異常重視。
隨著使用者數量從最初的100到現在的100萬，小米開始將他們分為兩類：最關注新功能的極客級“發燒”粉，和喜歡小米產品但不會提供細節反饋的“消費電子愛好者”（flood）。
鐵桿粉絲，“先導型使用者創新”的最佳實踐
“先導型使用者創新”是引入外部智慧的一種途徑，小米將這種方式帶入手機領域。雷軍曾經估計，MIUI有1/3左右的功能是應使用者要求而生的，他也經常感謝使用者對MIUI設計的參與。
小米的第三個成功之處是對使用者的特點觀察極為敏銳
小米既是中國科技行業從產品向服務轉型程序的受益者，也是驅動者。
和其他產業一樣，中國網際網路產業從微不足道到發展壯大是在匆忙中實現的。這種情況造成的結果就是，大型網際網路企業的領導者們不僅互相瞭解，而且在業務上也從20世紀90年代開始就一直有往來。
雷軍的人脈和業界經驗意味著不管他想做什麼，都能找到資金。
手機比電腦的限制更多：螢幕更小，網速更慢，使用者更沒耐心。致力於改善手機使用體驗的企業，如果能同時提供付費業務，比如下載、遊戲、儲存等，就一定能獲得可觀收益。
使用者，陡峭的需求曲線
普通中國人的可支配收入仍然有限，所以對高科技產品的需求也相對滯後。然而，一旦需求出現，就會呈現快速增長的態勢。
中國人的可支配收入在不斷增加，尤其是城市和沿海地區。與此同時電子產品的成本都在普遍降低，這意味著一旦中國市場發生變化，這個變化就會在一夜之間完成。
任何供凡人使用的“複雜”科技，都要被做得儘量簡單，“複雜”則要消弭於無形。手機行業對“易用”的迷戀意味著，任何需要使用者去“動動手”的產品，都是失敗的設計。
雷軍清楚，想要賣一件複雜產品給普通人，介面就是產品的全部。
雷軍卻反其道而行，一開始的國際化投資陣容就很驚人，包括劉芹的晨興創投、新加坡國有投資公司淡馬錫和中美合資的啟明創投。
微創新，從“小步快跑”到“升級到極致”
小米的長期優勢是持續不斷的改進，這一點和豐田、維基百科以及安卓本身都是一致的。
小米的優勢其實在於迎合了“小步快跑”的中國觀念，以及努力“做到極致”的承諾。
計算機聯網之後，“小步快跑”可以變為“升級到極致”。小米在開發上的努力，就是基於對裝置介面和使用體驗持續的微小改進。這家公司偶爾會對MIUI進行大的升級，但真正重要的工作大多數是持續不斷微調。
客戶服務被看作是令人不快的成本；產品功能往往是閉門造車的產物，直到產品完成那一刻它才會被公佈給潛在使用者。小米正相反，對使用者的反饋非常重視。
搶購，依靠急速下降的成本獲得利潤
小米每兩年左右才推出新旗艦手機，而且降價的速度非常緩慢。這個過程中，手機零部件的成本實際會大幅降低。這意味著開始時利潤很低，但到後期利潤很高，平均下來就還不錯。
要在一家高速成長的企業裡保持較小的員工規模，絕對需要很強的自制力。
這家公司如果不是背靠全球最大的製造基地，根本無法實現今日的成就。
小米已經展示瞭如何將外形設計、持續不斷的軟體更新和服務升級以及品牌光環相結合，用相對標準化的部件製作出理想的產品。
雖然小米最終變成了定位於小康階層的中端產品供應商，對於本土是中國的市場，這樣的成績還遠不算什麼，但它創造的產品整體價值能夠超出部件成本之和，已足以成為其他創業者學習的榜樣。
小米的商業模式
當一個趨勢特別巨大時，它就會超過人們的認知水平，沒有人能夠提前把握一切。小米沒有死死咬住某種商業模式不放，而是保持著十足的開放性。首先是在移動網際網路的大趨勢中站穩腳跟，然後再去實現自己的夢想。小米商業模式總是具有階段性的。就像衛星一樣，它先圍繞某一個軌道運動，直到變軌點，再步入下一個軌道。
軟體+網際網路
硬體+軟體+網際網路
硬體+新零售+網際網路
M03 頭號生產者，頭號消費者
龐大的人口規模
不平衡的發展水平
中國很富，但中國人並不富。
幾乎所有由中國生產的產品都擁有本土市場。這種情況很像20世紀80年代的美國。當時，美國擁有強勁的國內需求作為外向型經濟的支撐，最後形成國內價格和工資相互促進的雙贏局面。
小米的國際化戰略
中國擁有龐大的人口規模，這不但提供了極為豐富的勞動力資源，同時也創造了一個巨大的國內市場。這種環境，為打造世界級企業提供了天然的優勢。企業可以先在國內市場這個溫床上快速成長，然後突破國界去世界市場攻城略地。
M04 產品的進化，正在逐漸變“軟”的世界
品牌的魔力，蘋果帝國的啟示
在中國，可支配收入的增長與對個性追求的放開同時發生。
沒有任何一家公司像小米這樣努力去獲得同樣的品牌魔力。
2007年釋出的iPhone，輕而易舉地改變了人們對手機功能的定義。人們開始意識到它不僅僅是交談、發簡訊的工具，更是強大、靈活、聯網的口袋電腦。
蘋果自己都沒預料到，產業的整體格局會如此迅速地被改變。
正如他後來所說，他知道了“做正確的事比正確地做事更重要”。
通過收購和修改安卓，谷歌只是將PC市場的規律帶到了手機領域。
雷軍所尋找的風口不在硬體，而在網際網路。
在過去的30年裡，軟體大量運用現實世界的符號來展示功能：你的電腦擁有資料夾；平板電腦使用翻頁動作來移動檔案；搜尋引擎的符號是一個放大鏡，雖然在一定程度上，用望遠鏡似乎更恰當。這些老模式試圖讓成長於物理世界的人對數字產品產生一種幻覺，而把大量的複雜計算和設定濃縮成幾個懷舊的圖示，這種模式被稱作skeumorphic，即軟體介面設計模仿實物紋理。
與數字產品一起長大的第一代人，現在開始期待物理世界的實體具有同樣的數字屬性。
未來，所有複雜物體都會被設計得像軟體。這種模式有時被稱作“物聯網”（Internet of Things），它其實就是一個常規的傳統網路，只是在這個網路中，全世界大部分物體內部都裝有一臺計算機。
在只要比沙發複雜的物體都至少具有一些計算能力的世界裡，你可以通過購買新軟體而不是新電器來改變居室的樣子或功能。
在簡單環境中，人們通過獲得新物體而獲得新能力。在複雜環境中，人們通過獲得新服務而實現新能力。
正如小米投資人劉芹所說：“我們從不在乎賣出多少手機。我們在乎的是使用者轉化率。”
為一個還不存在的產品找使用者，這是小米不同尋常的做法之一。
就設計軟體這件事來說，有什麼東西是使用者知道而企業內部的人不知道的？最簡單的答案就是現實：每家公司都把自己放在一個大氣泡中，在這個可控的環境中設計和測試產品，而不是直接面對真實的使用環境。
對於一家專心生產低價產品的公司，它經常強調要擁有自己的呼叫中心，他們認為不應該將這麼重要的業務外包。
雷軍從卓越網學到的最重要的一點是，電商網站的峰值交易量可以是平時的很多倍。在測試小米網的早期版本時，小米採取了向員工銷售可口可樂的方式。
雖然在長達半個世紀的時間裡，硬體和軟體分離一直是產業的標準做法，而且計算機歷史上最成功的生意是不與硬體捆綁的作業系統，但小米卻是第一家真正把這種方式用在行動電話上的企業。
消費類電子產品的製造商都知道一條經驗法則：85%的使用者永遠不會去動產品的出廠設定。
服務的困局，小米國際化之路
在過去10年中發展起來的中國網際網路公司，管理者通常有在美國學習的經歷，擁有全球野心。既然在國外提供網際網路服務相對容易，這些公司的目標看起來更應該是出口。
中國網站投入巨資所獲得的線上交易專長和語言一樣，難以移植。
小米的智慧生態鏈
當世界變得越來越“軟”時，我們不需要另購一件新產品，而是通過不斷升級相關軟體，就能提升產品的效能。
M05 創客運動，支撐小米的產業基礎
零件定製，製造業產業鏈的起點
今天幾乎全部生活都要依靠電子裝置的協助，我們與科技的產生方式卻越發疏遠。
賽博數碼廣場的這個區域，比任何其他樓層，甚至比那些出售零部件的攤位，都更能體現數碼產品對於中國人意味著什麼：一種可以自由製作、修改的普通物件，毫無神祕性可言。
擁有一個代表品質的品牌，並保證價格能被人接受，在中國是非常重要的事情。
量能，搞定供應商的利器
同時接待多家小企業的成本要高於只接幾個大客戶。
電子零件批發商強烈地偏好從幾家大企業那裡獲得大單，而不是大量來自小公司的訂單。
預測需求是著名的零售業難題。
電子產品的不斷升級，意味著某些部件的價格每週都會下降1%～2%。
所有這一切都讓小米得以在成為一家全球性企業之前，可以利用本地市場作為早期成長的溫床。
小米的供應鏈
在中國，從事產品設計時，是沒辦法基於市場上已存在的零部件開始設計的，你必須給出零部件的設計方案。
儘管這種產業格局能保證企業可以從源頭開始設計，但也會使得負責製造的供應商遮蔽小企業的訂單。小米之所以在初期能夠克服這種障礙，很大程度上得益於自己的預售模式。巨大的預訂量使得負責製造的供應商樂於投入資金改造生產線，生產小米的產品。
M06 遲而猛，中國商業趨勢的規律
中國在21世紀第一個10年的頭3年裡消耗的水泥，比美國整個20世紀還多（66億噸對45億噸）。
可預期性，個人努力與生活水平
對於幾億人來說，他們開始從溫飽狀態追求更舒適的生活方式。隨著“中產”規模的壯大，發達國家的人所需或想要的任何物品從鞋到空調，都有了市場，而且是非常大的市場。如果你的產品能吸引到5%的中國人口，你的市場就相當於整個法國那麼大。
中產階層的消費習慣
起點低、基礎設施落後和龐大人口，這些都給中國經濟安上了一個奇怪的彈簧，這是事實。在中國，趨勢出現常常晚於世界其他地方，但一旦有動作，速度就更快。
中國使用者的轉化速度不遜於任何其他國家。
這就是中國夢，一部分體現了中產階層信念，努力就有回報。
這個夢想的另一部分，就是將個人成功和國家的強大相連。
M07 製造對手，小米商業模式的啟示與擴散
小米對傳統制造業模式構成了挑戰。舊模式從硬體開始，依靠實體店出售單品，沒有使用者參與。而未來任何有“芯”的產品都完全可以從服務開始，在線上出售。
與商業創新的經典規律相反，手機市場是少數幾個好產品降價速度超過低價產品品質改進速度的市場。
21世紀，我們該如何做生意
從商業角度看，它是設計、服務型全球企業的早期成功案例。
小米也展示了未來這個世界將如何連線。
雖然蘋果發明、三星普及了智慧手機，小米卻向世界展示瞭如何在高階和低端之間創造一個市場，來滿足迅速擴大的全球中產階層的需求。
小米向用戶和競爭對手顯示出，對使用者的一貫關注和持續的軟體升級是非常好的企業戰略。這也顛覆了整個產業的競爭方式，從使用者幾年升級一次的硬體競爭，到幾天升級一次的軟體競爭。數字裝置成功的標誌是軟體可以使舊裝置玩出新花樣，這一成就從PC、膝上型電腦移到手機，也因此將惠及全球每個人。
在以“軟體驅動、服務主導、線上銷售”為特徵的製造業新模式逐漸佔優勢的情況下，會產生很多輸家。
只有堅持高階才能帶來利潤。
被模仿，迅速跟進的“友商們”
印度、巴基斯坦、馬來西亞、印度尼西亞、奈及利亞、肯亞、巴西以及墨西哥等國家都將成為未來的主要市場。
作為全球性的設計企業，小米要麼親自滿足這些需求，要麼教會競爭對手如何滿足這些需求。
未來5年，我們將目睹一波手機企業兼併和破產浪潮。對於蘋果之外的任何企業，對小米進行某種程度的複製已經是生存必需。
中國也有跨越式的發展優勢：商業基礎設施剛剛建立，新的方式在中國總是能更快得到嘗試。
通過展示一家中國企業可以兼有設計能力和全球理想，小米也預示了“別處設計，中國製造”模式的終結。
作為一家碰巧提供硬體的企業，小米以服務啟動，有利於設計一個硬體管道，將系列產品的複雜程度維持在可控水平。通過對軟體持續的低成本升級，能讓一款硬體在市場上存在更久，這看起來似乎是小眾做法，但在未來，不僅冰箱、電視和汽車，連外套、書桌和床都將有軟體。
在任何需要設計、最終產品可以聯網的低端市場，小米模式都可以使用。雖然所謂“物聯網”時代尚未真正到來，但很明顯，其中的一個主要模式必將是小米模式：任何一臺聯網裝置都能夠從服務中產生足夠的收入來彌補硬體成本。
小米標誌著“先導型使用者創新”作為有趣的邊緣策略的終結，將逐漸成為主流。
我們不知道這一切新連線的結果將如何，但對於中國和世界而言，我們至少可以斷言：“不知道舊模式是何時結束的，但現在它確實消失了”。
小米的閉環
小米作為一家企業而言，剛剛成立沒多久，這使得它缺乏必要的技術儲備和品牌粘性，而技術和品牌對於企業而言，往往可以產生一種巨大的“護城河效應”。缺乏護城河的保護，小米就必須加速商業模式的創新速度，提升經營效率，以拉大自身與行業對手之間的距離，從而保證對手的模仿不會對自己造成傷害。
“硬體、網際網路和新零售”是雷軍對於小米的未來規劃，而這三大塊業務實際上正好構成了一個閉環。它不但能夠更充分地整合小米的資源，提升綜合效率，還能豎起保護自己的屏障。
附錄1 金錯刀：小米逆轉的祕密，就在這一張圖裡
圖A-2 小米模式的外部解讀
圖A-3 雷軍手繪的小米模式2.0
痛苦1：手機很痛苦，是最關鍵不能輸的戰役
圖A-4 鐵人三項1.0
圖A-5 鐵人三項2.0
雷軍說，小米模式這幾年是在不斷迭代升級，就像一個旋風一樣，不斷加進新的東西。
小米模式很複合，用複合來面對巨頭的碾壓。
小米模式2.0，在小米手機上的重大升級是：
供應鏈升級
核心就是質量和交付。變成一句話，就是砸錢，砸人，砸系統。
爆品級的技術創新
品牌升級
從發燒到酷。
從“為發燒而生”，升級為“探索黑科技”和“一面科技，一面藝術”。
既是喚醒、鞏固基本盤，也有拉新、贏得女性使用者群等新群體。
小米品牌1.0是參與感，小米品牌2.0就是酷。
痛苦2：小米雜貨？新零售的痛苦
新零售的本質，就是如何打造線上和線下同樣的高效率。
換句話說，就是讓農村和北上廣等大都市都能用同樣的價格買到同樣價格厚道、品質過硬的產品。
漏斗一是米家有品，現在改名為有品，較量的物件是網易嚴選。
漏斗二是小米之家，主打線下店，較量的物件是華為、OV的線下店。
漏斗三是全網電商，主攻外部流量。
漏斗四是小米網。
爆品意味著流量，意味著口碑，意味著銷售額，意味著高效率。
痛苦3：生態鏈加法的背後？流量的痛苦
UC創始人何小鵬有一次說，打擊創業公司，巨頭慣用這七招。
- 邀請創業公司產品團隊進行交流或訪問。
- 以相同的定位，複製並推出產品。
- 使用渠道優勢大量推廣，佔領市場。
- 高薪挖人，破壞團隊穩定性。
- 挖角合作伙伴，破壞生態鏈。
- 破壞創業公司商業模式。
- 打擊創業公司員工、投資者、行業信心。
被BAT吊打過的周鴻留下了心理陰影，他說：“在你沒成長為藏獒時，少叫，多幹事。”
一是網際網路入口級流量，這個要靠高頻的行為，在小米模式2.0圖表裡，核心是MIUI。
二是組合低頻流量，把它形成大規模的流量旋風。
小米生態鏈產品，兩年多時間，好幾個全球第一，手環做到了世界第一，空氣淨化器世界第一，平衡車是世界第一，充電寶是世界第一，掃地機器人也是世界第一。
雷軍最大的痛苦：被批“小米太不專注了”！
圖A-6 小米旋風圖
第一條是“以使用者為中心”。堅持“真誠+熱愛”，一切紛至沓來。 第二條是“只做感動人心、價格厚道的產品” 第三條是“要麼不幹，幹就幹到極致”。 第四條是“剋制貪婪，使用者才會產生強信任。”
“剋制貪婪”是最難的，也是競爭對手最難學習的。
小米最強大的核心競爭力，就是圍繞使用者的信任展開。這就是小米模式的本質。
附錄2 雷軍：小米的“鐵人三項”
用“網際網路+”的思想來做手機，做感動人心、價格厚道的產品。
極致的使用者體驗和高效率的運作。這是“網際網路+”最核心的兩點。
改善效率的核心要全過程地改善效率。
我們在2010年創辦小米時就講過，我們要用商業模式的複雜性來突圍。太簡單的商業模式很容易被巨頭碾壓，你必須設計出足夠複雜的商業模式，用勤奮來形成新的壁壘和護城河。
電商是零售業的一種，如果想進一步地增長，最重要的是如何利用電商的技術和電商的方法論推動零售業的變革，實現線上線下的聯動。
在網際網路效率為王的時代，首先你有沒有能力做出爆品，這是最關鍵的。因為爆品就意味著流量，就意味著口碑，就意味著銷售額，就意味著效率，所以怎麼做出爆品是網際網路時代裡面最重要的事情。
小米其實是一個企業群，它不是一家企業，每家企業專注只做一件事情。高度的專注，保持非常高的水準，這就是今天的產品組合。
消費升級的第二個核心是什麼呢？是設計升級。
訊息升級的第三個核心是高性價比
小米要做科技界的無印良品，用網際網路的技術和方法做線下零售，豐富的產品組合，保持高品質、高顏值、高性價比的產品特性。這些東西穿在一起，構成了小米模式。
沃爾瑪的創始人正是看到了這樣的機會，剋制貪婪，把毛利率減到22.5%，堅持了20年後成為世界第一，接著又堅持了40年。
附錄3 雷軍：小米成功逆轉，恢復高速增長
世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之後能夠成功逆轉，除了小米！
第一，始終堅持技術創新，以使用者為中心推動精細化管理。
我們的目標是用品質的鐵拳贏得市場！
第二，新零售模式升級，線上線下成功聯動。
第三，三年投入終見成效，國際業務爆發成長。
角逐國際市場，是智慧手機崛起、三四線市場換機潮之後，中國手機行業的第三波風口。抓住這波新風口，也是小米真正走向全球科技行業舞臺的開端。
我們為什麼能夠逆轉？本質上是小米模式和小米價值觀的勝利！
只要我們始終堅持和使用者交朋友，始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品，始終堅持“真誠與熱愛”的價值觀，必然能贏得使用者，贏得市場！