社群發展的下一步又將何去何從？神手CRM認為將出現兩個兩個趨勢，即社群的生態化和生態的社群化。

移動網際網路時代以為有了足夠使用者就能做大、就能掙很多錢的想法很像酒駕，豪車、美女，雨大、路滑，車速開到180邁，一不小心就會出人命，很刺激，但是很危險，不想重蹈2000年前後網際網路泡沫的覆轍，就應該儘早考慮商業模式。

——李彥巨集 百度創始人

沉寂了個把月，本想閉門靜思，專心研究社群內在的商業邏輯與發展脈絡。無奈歲月流轉，塵心蕩漾，尤其是看到不少同仁對社群的認識似乎還有一些傲慢與偏見時。總想站出來跟大家談談對社群的一點淺薄之見，這並不代表我就對社群有正確的認識。只是想把4年來自已在社群這條路上走過的彎路或曾經對社群的誤解向大家彙報一下，也算是對過往的一個交代，當然如若對大家能有些許的啟發，那就愈加欣慰。

一、社群運營路上的那些坑
曾不知天高地厚的寫過一篇文章《網際網路+社群方法論：九陽神功》，試圖把社群從構建到運營的九大關鍵要素做個總結，便於大家及時掌握社群運營的要領。當時認為一群人之所以可以稱作社群，需要具備三個條件，這群人要有共同的目標、相近的理念、還要有嚴格的群規公約。

但是，後來發現事情並不如教科書般那麼簡單。首先如何把一群人吸引過來就是很大的問題，靠什麼，目前來看比較可行的路徑有三條，爆款產品、軟體工具、好的內容。問題是吸引過來後，怎麼才能讓這群人“聽招呼、守規矩、盡職責”呢？這不僅考驗發起人的IP值還考驗其個人的感召力和策劃活動的組織能力。因為沒有活動催化成員的關係，彼此沒有互動，基本上還是一盤散沙。

最關鍵的是，如何讓這群人一直對社群死心塌地的依附，同時還願意積極貢獻自已的才能和資源？怎麼才能把大部分人的期待統一到社群目標上？沒有一套有效的激勵機制是無論如何說不過去的，可如何設計這套激勵機制，至今學界尚無定論，因為社群與企業雖同屬組織範疇，但最根本的區別，社群完全是大家基於自願的自由集合，所以傳統管理的那套指揮、控制、命令的手段基本沒有任何用武之地。

而且，作為發起人還要時刻思考幾個核心問題：

你要把這群人帶向何方？

憑什麼這群人願意追隨你？

如何把大家帶向傳說中的彼岸？

如何保證大家一心一意跟你走？

那是不是完成了上述動作，前方就是一路坦途。如果你這樣認為，恭喜你，曾經我也這麼天真爛漫的想過。社群好比一部車，往哪裡開，方向清楚了，乘客上車了，司機也坐在駕駛位，那是不是就可以走了？油箱裡有沒有油呢？油箱裡的油夠開多久？沒油了怎麼辦？油從哪裡來？對於社群而言，要想持續發展，需要動力源。社群動力來自哪裡？對於社群發起人或者核心層而言，可以談使命、談責任，談文化願景。恩格斯說：

“每一個社會的經濟關係首先是作為利益表現出來，利益，主要是物質利益。”因此，對於大部分人而言，跟你走，能給我帶來什麼好處？

華為成功的祕訣有兩個，對外而言，以客戶為中心，對內而言，以奮鬥者為本。華為通過豐厚的回報，無論是分紅、晉升還是股權激勵，任正非先生能讓15萬人30年全力以赴的向前拉車，就是靠他講的“不讓雷鋒穿破襪子”、“不讓雷鋒吃虧”。那麼最最核心的問題來了，給大家的好處從哪裡來？精神層面的使命感召很重要，但這裡今天就不談了，談多了，人家還以為你在忽悠呢。咱們就現實點直接談物質利益，利益從哪裡來？靠賣產品賺價差嗎？

醒醒吧，這個年頭，你還指望靠產品賺錢，說出去，會讓內行笑的，而且國人30多年來玩的最熟的就兩招一靠迅速模仿，二靠價格戰。

所以，如今靠賣產品贏利的那套商業法則已經行不通了，如今產品在商業環節中所能起到的作用就是僅僅能讓企業與使用者產生連線。在產品層面基本已經很難分出勝負，即使真的有高低，那也是技術專家、產品經理操心的事，對使用者而言，有幾個人能分清創維液晶彩電跟海信液晶彩電的區別在哪。那不靠產品靠什麼？想來想去，只能在商業模式層面想辦法了。所以馬雲任性的說：“我不懂網際網路，思考的只是商業模式。”這也就是儘管我在研究很多網際網路專家、大咖對社群的觀點後費了很大力氣總結形成社群落地方法論，甚至撰文《“社群+”落地：從構建到運營只需七步》仍擱置一旁。因為始終有一個問題橫亙在面前，假如兩家互為競爭對手的企業同時按照一套社群方法論的標準動作執行後，誰能勝出？

二、社群生態化與生態社群化
後來重新研讀資料其中啟發比較大的有四點：

1、雷軍先生說“不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰”，所有的方法論都可以模仿複製，所有戰術層面的模仿都無法為企業發展構建起護城河，只有戰略層面的佈局才可能拉開差距，而戰略層面的佈局核心就是商業模式的重新設計。《馬克思恩格斯選集》第3卷，第41頁指出“物質基礎決定上層建築”。如果把商業模式比作商業的上層建築，那麼商業的物質基礎是什麼？我認為是社群。正如吳曉波所言，一個有價值的社群的形成很重要，社群形成後，商業模式自然而然就會實現。

2、《三體》中講“升維思考，降維攻擊”，想要對競爭對手產生攻擊，必須要比競爭對手站在更高的維度佈局。那麼比社群更高的維度是什麼？我總結了一下，產品是一維，服務是二維，社群是三維，平臺是四維，生態是五維。這也告訴我們，假以時日，當未來社群成為整個商業的標配後，如果我們此時還在基於社群談社群，那麼必然會受到那些基於社群而構建生態的降維攻擊。那些思維只停留在產品層面的夥伴很難理解平臺系統的力量。阿里真正厲害的不是淘寶天貓、不是菜鳥物流、不是支付寶、螞蟻金服，而是由淘寶天貓、菜鳥物流、支付寶、螞蟻金服等共同構築的網際網路平臺，正是基於此才讓阿里的雲端計算、大資料有了廣闊的商業空間。

3、樂視創始人賈躍亭說“用未來定義未來，用未來定義現在”。只有用未來定義現在，才有可能從現在走向未來。那麼社群的未來是什麼？我認為是社群+生態圈，什麼是社群+生態圈？“社群+”生態是以社群為基礎，通過網際網路平臺與各行各業的社群跨界融合，催化各行業的優化、增長、創新、重構。在此過程中，新物種、新模式、新生態會層出不窮，彼此交融，最終呈現一個互惠互利、互聯互通、共生共治、共創共享的生態圈。為什麼是社群+生態圈？由於篇幅有限不允詳述。詳見《網際網路下半場：社群+生態圈已進場》。馬克思主義經濟學原理最根本的就是生產力與生產關係的關係，（1） 生產力決定生產關係（2）生產關係反作用於生產力。眾所周知如今的生產力得到迅猛的發展，但是企業與使用者之間的生產關係如果還停留在以銷售為目的的階段的話，顯然是不能適應生產力的發展。目前，生產力以網際網路技術為例，正在加速推動和促進萬物互聯。理論而言，與之相匹配的生產關係也應該是推動和促進企業與使用者的聯結。而在推動和促進企業與使用者聯結的過程中，社群起到了不可或缺的作用。因此，沒有社群，談生態，就好比空中建樓閣，樓閣設計再美，沒有地基，終究難以落地。

4、海爾董事局主席張瑞敏先生說“沒有成功的企業，只有時代的企業，網際網路時代誰要能把線上線下融合起來，誰就能獲得成功。而融合就體現在社群經濟上，所以網際網路商業模式的未來將是社群經濟，網際網路時代的企業也一定是社群化的。企業的財務報表原來關注的是資產增值和現金流量，現在變成你有多大的社群資產。也就是未來衡量企業有沒有前景的標準是有多少使用者，使用者中有多少粉絲，粉絲中有多少鐵桿。”

那怎麼才能把粉絲轉化鐵桿粉絲？革命導師馬克思曾經在《馬克思恩格斯全集》第1卷中指出:“人們奮鬥所爭取的一切,都同他們的利益有關”。利益就來自社群生態圈內部跨界融合發生化學反應後產生的新物種。人類學家拉爾夫.林頓認為強有力的部落群體必須具備三個特徵:相似的文化、頻繁的互動以及共同的利益。目前社群發展之所以緩慢就是共同的利益沒有形成。

三、未來商業的較量：系統之間的對抗
所以切記社群運營是一項長線且浩大的工程，如果僅僅是想賣賣產品的話，那就別費心費力的組建社群了。簡單點，大家就在朋友圈玩玩口碑推薦、轉發返利就可以了。在供給側改革的大背景下，產能過剩，大家迫切希望通過社群來賣貨的心情可以理解，但是研究社群3年發現，社群裡的確可以賣貨，不過社群確實不只是賣貨的渠道，而是構建商業模式的基礎。而且越往後，靠賣產品賺錢的日子越艱難，靠社群賣貨的路越來越行不通。哈佛商業評論在《制定戰略：從商業生態系統出發》文中明確指出“今後要想使企業有生存空間並能持續贏利，必須依靠系統整體的力量。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業生態系統之間的對抗。”

為什麼生態圈一夜之間被大家熱議，一方面，網際網路技術和網際網路平臺為生態的構建奠定了基礎，就好比有了電的發明，才有了電燈、電話、電視。另一方面，消費升級倒逼產業升級，使用者主權意識的覺醒以及使用者對極致體驗的訴求倒逼企業必須全方位的滿足使用者多元化、個性化的需求。社群通過網際網路技術集結了一群有相同生活理念、相同價值主張的人，那麼這群有相同個性價值標籤和彰顯自我慾望的人，他們的衣食住行由誰來滿足？目前來看社群+生態是必由之路。

所以，你說爆品重要不重要，當然重要，產品做不好，還敢出來招搖過市，那不明擺著騙人麼，內容重要不重要，重要，沒有好的內容怎麼吸引到跟產品氣質相符的使用者。場景重要不重要，重要，沒有場景催化，誰願意衝動消費呢？但是誰會次次都衝動消費？那是不是隻要做好這些就夠了。當社群運營的這些常規動作成為社群運營的標配後，社群發展的下一步又將何去何從？我認為將出現兩個重要趨勢，社群的生態化和生態的社群化。下次給大家分析如何從生態的高度系統構建社群，如何從社群的視角解構生態系統？

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